绩效考核重新认识绩效管理的目的.docx

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绩效考核重新认识绩效管理的目的

重新认识绩效管理的目的

绩效管理的目的是什么？

大家或许会认为这个问题非常简单，不值得思考和回答，也可能认为回答这样壹个问题无足轻重、浪费时间。

但我们不得不承认的事实却是，企业绩效管理中的很多问题恐怕均和不能正确回答这个问题有关。

正如德鲁克于管理学的奠基之作《管理的实践》壹书的开始提出的三个经典问题壹样——我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么，弄清楚管理的目的决定着管理的方向性和有效性。

因此，讨论绩效管理的目的绝非无足轻重，而是绩效管理的逻辑起点。

对这个问题的认识，现实中存于不同的立场和角度。

处于不同立场的人们各自站于不同角度，自然就有不同的理解。

我们需要的是，了解不同立场的人对这个问题的理解；然后根据我们的立场，去选择我们的角度。

下面我们来见壹般意义上对绩效管理目的的理解。

壹、壹般认为的绩效管理的目的

从目前研究和企业实践来见，普遍认为绩效管理的目的有如下方面：

（壹）绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效

于绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如员工参和管理：

员工通过参和设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织目标的统壹：

通过自上而下的分解目标，避免团队和员工目标偏离组织目标；壹年中多次的评估和奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标按时完成。

之上这壹切均是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。

因此，绩效管理于企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用。

（二）绩效管理对于组织战略的意义

绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，这壹点早已取得共识，而将绩效管理和战略相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。

战略是对未来结果的壹种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员，按壹定的职责和绩效要求，通过持续努力和发挥创造性来实现。

因此，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。

壹个企业要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略上的成功设计它的绩效管理系统，建立壹个旨于提高企业核心竞争力的绩效管理系统。

绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，且且分解到每个岗位，岗位职责最终由员工来实现。

因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。

绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。

（三）绩效管理提供了壹个规范而简洁的沟通平台

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者和被管理者双方定期就其工作行为和结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导和激励，客观上为管理者和被管理者之间提供了壹个十分实用的沟通平台。

（四）绩效管理为企业的人力资源管理和开发等提供了必要的依据

通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中的核心的原因。

（五）绩效管理的法律意义

于壹个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金分配、晋升均受到国家或社会公平就业组织监督。

，于劳动纠纷中，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会遭到法庭或者社会公平就业组织的制裁。

而这种证据壹般均来自于绩效管理，例如要为辞退员工提供员工不能胜任岗位的证据，这种证据自然是员工的绩效记录。

为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度，于绩效管理的每壹个环节均必须填写表格以及双方签字认可。

由于我国劳动力市场发育仍不成熟，劳动立法相对滞后，长期以来，企业人力资源管理中存于很多不规范的地方。

而随着我国劳动立法的发展，绩效管理于企业劳动纠纷中的作用必然越来越重要。

我国《劳动合同法》的通过和实施必然大大推动我国企业人力资源管理行为的规范性和法制化。

二、对绩效管理目的的讨论

之上就是壹般认为的绩效管理的目的，但我们如果将之上方面进行分析，能够发现，绩效管理的目的实际上能够分为基本的俩大方面：

绩效管理的核心的目是组织目标，具有终极性意义；而员工绩效的提升、绩效管理过程中的沟通、对人力资源管理和开发决策的支持等更多的具有手段性意义。

（壹）绩效管理是手段仍是目的

1、组织目标的终极性。

从根本上说，不仅绩效管理、乃至整个人力资源管理体系，均是组织战略的支撑系统，组织战略目标是企业壹切管理活动的终极目标。

因此，组织目标对于绩效管理具有终极性意义。

从这个意义上讲，提高员工个人绩效、进而提高团队绩效，实现上下级之间的有效沟通，均是为了组织目标这壹终极目标服务的。

2、绩效管理的手段性。

正是基于组织目标的终极性，绩效管理实际上只是组织实现战略的手段而已。

从这个角度来见，绩效管理过程中的持续沟通、绩效管理的结果运用，均能够纳入手段的范畴，即使于公平就业法律约束下的绩效管理也不过是从更广的角度强化了绩效管理的公平性而已。

从这个意义上讲，绩效管理更多具有管理手段的意义。

（二）终极性和手段性的冲突

组织绩效管理中的很多问题，实际上表现为对绩效管理的目的认识不清晰，从而产生了绩效管理终极性和手段性的冲突。

主要有如下方面：

1、无目标的手段

很多组织缺乏明晰的战略定位，或者没有从战略出发制定组织的绩效管理体系，从而使组织的绩效管理丧失了战略终极目标的指导，绩效管理成了“无头脑的哲学”，目标和手段脱节。

这壹问题于中国的很多组织表现十分突出，往往使是绩效管理偏离了组织战略方向。

2、手段成为目标

很多组织更严重的壹个问题是，将绩效管理这壹手段作为了目标，或者说于绩效管理实施中客观上造成了这壹结果。

例如，于诸多的国有企业中，分配问题壹直是壹个焦点，即所谓的干多干少壹个样，于是国有企业决定导入绩效管理。

可是于导入过程中，由于企业各个方面对分配问题特别的关注，员工和管理者的注意力均放于了绩效结果如何和薪酬挂钩上，整个绩效管理导入的最后目的只是为了解决分配问题。

这样的改革必然是失败的。

于这个过程中，我们能够清晰地见到，很多企业由于对分配问题的重视而抛弃了绩效管理支撑战略实现的根本目标。

3、手段影响目标

需要注意的是，随着竞争环境的迅速变化，组织所面临的竞争演化为更深层次的组织核心能力的竞争，组织核心能力又蕴涵于组织的人力资源之中。

正是从这个意义上来说，人力资源是第壹资源。

因此，通过绩效管理提升员工能力，能够不断形成和提升组织核心竞争力，从而保证组织战略的实现。

这样，手段又于更深层次影响着组织目标的实现。

而很多组织忽视了这壹点，不重视员工能力的提升，片面重视绩效结果的达成，这无异于竭泽而渔。

因此，我认为对绩效管理目的的认识，要从组织目标的终极性出发，认识员工绩效的手段性，且充分发挥绩效管理手段对战略目标的影响作用。

总而言之，绩效管理的根本目的是实现企业的战略目标，且通过对员工、企业运行系统、各个工作环节的工作业绩的信息收集、整理和分析，及时发现和改进企业工作以及员工工作绩效存于的问题，从而推动企业战略目标的实现，这才是企业绩效管理的落脚点和归宿。

我们能够发现，之上关于绩效管理目的的论述基本上均是企业立场，或者说管理者立场。

但我们知道，于绩效管理过程中，实际上无法离开作为被管理者的员工的参和，员工也将对绩效管理产生深刻的影响。

下文中，我们将对这壹重要因素进行讨论。

三、绩效管理目的和路径选择我们很容易于绩效管理的目的上达成壹致，但不同的人对绩效管理活动如何支撑企业战略的机理和路径上的认识是有分歧的。

我们也非常有必要对绩效管理如何提升员工绩效进行分析。

于这个问题上，壹般有如下三种观点：

（壹）行为导向观点

壹方面通过设定绩效标准，为员工的认识和行为方式提供壹个统壹的方向和标准；另壹方面，将绩效考核结果运用于薪酬、晋升、培训等和员工切身利益密切关联的方面。

通过这俩个方面，向员工发出行为导向的信号，是否达成或符合预先设定的绩效标准以及其他纳入考核的行为标准，将直接和每个员工的切身利益挂钩。

这种观点认为，每个员工均具有趋利避害的动机，均会追求个人利益的最大化，员工趋利避害和追求利益最大化的过程也实际上构成了达成预定的绩效标准的过程。

持有这种观点的人壹定也认同心理学家斯金纳的强化理论，这壹路径也能够认为是强化理论于人力资源管理中的经典运用。

（二）过程改善观点

这种观点强调绩效管理是壹个完整的不断提升的P—D—C—A过程。

从绩效管理循环（图1—1）中，我们知道，直线经理从绩效计划开始，和员工于工作实施、绩效评价和绩效结果反馈中保持持续的沟通，尤其是通过和员工于绩效反馈中就员工工作存于的问题达成壹致，且制定具有针对性的绩效改进方案，从而推动于下壹个绩效管理周期内员工绩效水平的提高。

从这个角度见，绩效管理循环过程就是壹个完整的PDCA过程。

（三）能力开发观点

过程改善观点和能力开发的观点于壹定程度上是相似的，但和过程改善观点将注意力主要放于工作或者“事”上的观点不同，能力开发观点更关注员工能力的开发，即更关注“人”。

强调于每个绩效管理循环中不断提高员工能力，因为员工能力的提升是员工绩效提升的根本动力，关注“人”也就是于更根本的层面上关注“事”。

能力开发的观点仍需要和行为导向的观点进行区分。

行为导向的观点更强调通过强化作用实现对员工行为模式的改变，而能力开发更重视对员工能力的主动开发。

（四）综合分析

于实际工作中，之上三种观点实际上是综合运用的。

于企业的绩效管理制度中均能找到对应的表述：

绩效结果运用于薪酬显然是行为导向观点；强调上级对员工的指导和持续不间断的沟通则是持续改进的观点；绩效结果运用于培训显然是能力开发观点。

之上分析也且非要将绩效管理作用方式的不同观点割裂，而是让我们对绩效管理作用的方式有壹个更清晰的认识。

四、典型分析：

被误读的360度反馈

之上谈到绩效管理的目的，于这里就不得不谈到很多企业的绩效管理中壹个具有普遍性和典型性的错误。

能够说，对360度反馈方法（360degreefeedback）的误读是我国企业对绩效管理目的认识的最集中表现。

（壹）对360度反馈的误读

随着绩效管理的普及，各种绩效管理方法也引入中国且受到企业的追捧，360度反馈方法也被企业广泛采用，但更多的被称为360度考核法（姑且按照某些企业的说法于这里将它称为360度考核法）。

所谓360度考核，就是突破传统的只由直接上级对下属进行评价的模式（也有人将其称为1度考核），而由包括直接上级、同事、下属、客户于内的和之工作关系密切的关联者进行评价的考核方法。

企业采用360度考核的原因主要是认为这种由多个方面了解被评价者绩效的评价者作出的评价更真实、客观，从而实现对被评价者业绩的准确度量，也就更有利于绩效结果的应用。

当然，这种应用主要集中于薪酬分配方面，传统的直接上级对下属进行评价的考核方法引发了许多上下级之间的矛盾，而直接上级成为矛盾的焦点。

因此，有壹些企业甚至如此直白地表达了对360度考核法的“偏爱”：

采用360度考核方法，考核结果是大家（包括上级、同事、下属和客户）评价出来的，要找你就去找大家去；更有壹家国有大型企业的人力资源部经理和我说过：

360度考核就是很多支枪指着被评价者，但他且不知道子弹是从哪里射出来的。

360度考核于这里又演变成公司政治的手腕。

不过，人力资源部经理们很快就发现，壹开始，360度考核好像已经发挥作用了；当随着时间的延续，360度考核变成了集体走过场，考核结果趋于集中，相差无几，所有人没有事先沟通却均达成了高度的默契。

（二）正本清源：

360度考核的本来面目

到底有没有360度考核？

答案是：

“没有”，只有360度反馈，英文名称是360degreefeedback，而于引入我国的过程中，“反馈”演变成了“考核”。

360度考核和360度反馈，俩者名称相近，但差异很大。

360度考核被企业定义为壹种考核体制或考核方法，360度反馈则是考核反馈环节中的方法。

这种考核反馈方法于国外企业是广泛使用的。

它是壹种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评且提供反馈的方法，或者说是壹种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评估绩效且提供反馈的方法。

360度，顾名思义，就是多角度、或全视角。

这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息。

当360度反馈演变为360度考核，它成了直接管理者推卸管理责任、玩弄公司政治的手段，其原有的从多角度、多维度收集信息，促进员工改进绩效的思想荡然无存。

（三）误读的根本原因

360度反馈的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如晋升、工资确定或绩效考核等。

实践证明，当用于不同的目的时，同壹评价者对同壹被评价者的评价会不壹样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反映。

当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所作出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。

当360度反馈评价的目的主要是进行行政管理、服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。

因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，壹方面可能会使评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另壹方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。

通过之上对360度反馈误读的分析，我们知道，任何考核方法的背后均是绩效管理的目的于起作用，任何好的方法离开了对绩效管理目的的正确认识也会变得面目全非，甚至是南辕北辙。

除了360度反馈，国内企业于应用平衡记分卡方面也存于着相似的问题。

我国企业的管理者、人力资源管理者们似乎更热衷于寻找壹种更量化、更客观、更准确的考核方法，但于这个寻找过程中，却渐渐忘记了自己的真正目的。

于是，于企业里不断上演着壹幕幕“360度考核”式的买椟仍珠的活剧。

（作者：

朱国成）