项目管理能力模型.docx
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项目管理能力模型
项目管理能力模型
Kendall和Rollins注意到，“人位于任何组织和它的系统的核心”。
无论技术如何进步，这仍然是真理并将永远是真理。
是人在整合业务系统，是人在制定战略、组织结构和控制系统以及人力资源体系，是人提供清晰明了的思维、技能和允诺，从而得到业务的成功。
因此，选择合适的人管理项目是重要的。
公司应该重视对关键项目的项目经理的任命程序，就像公司十分重视对关键岗位人员的招聘过程一样。
然而，大多数组织没有选择项目经理的程序。
他们并不知道项目经理该具备何种技能和人格品质才能帮助组织取得成功。
企业依靠技术能力确认项目经理的理由在于项目经理能力模型的缺失，该模型用以确定成功项目经理所必需的技能。
波士顿大学企业教育中心（BUCEC）联合福克斯（Fox）咨询公司，基于他们在帮助组织提升绩效领域浸淫多年的经验，开发出了一个项目管理能力模型。
无论行业、企业文化或其它因素，成功的项目经理具有相同的特点。
该模型（见图1）将项目管理能力分成三大类—“技术技能”、“个人品质”和“商业领导力”。
这三大技能统合了项目管理的艺术性和科学性。
技术技能强调项目管理的科学性。
“个人品质”和“商业领导力”则强调项目管理的艺术性，将“管理”技能植入项目管理中。
即使那些遵守项目管理最佳实践和已经建立了项目管理办公室（PMO）的组织也经常失败，因为他们忽略了项目管理的艺术性。
设想项目管理是一座冰山，那么水上部分只是所需的技术技能。
技术技能易测算和展现，项目管理的艺术性则难以认知和衡量。
必须了解在完成项目中人与人之间是如何打交道的真谛，才能围绕他们的技能来建立一个能力模型。
为了实现这一目标，我们将三大技能分解成不同的集合体，进而描述成功的项目管理所要求的具体行为（见图2）。
集合体被分解成不同的单元，单元又被分解成不同的元素，最终得到它们相应的绩效标准。
当评估潜在的项目管理领导人时，相信没有人会完全满足模型中列出的所有标准。
不可能存在这样的个体。
然而，该模型有助于识别出可能的候选者，他们体现出了项目管理能力所需的许多技能，之后，参照该模型为他们提供必要的培训，将他们打造成卓有成效的管理者。
该模型也有助于组织识别出现任项目经理发展上的差距。
技术技能
技术技能被分解成九大技能，它们被美国项目管理协会（PMI）在《项目管理知识体系》（PMBOK）中界定并得到了广泛地认可：
综合管理
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
人力资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理
项目经理必须懂得：
采购管理和人力资源管理，使得实施项目所需的资源是可利用的；风险管理，包括有可能使项目搁浅的技术和政治上的挑战；成本、时间和质量管理，确保项目能按时并在预算内完成，同时满足或超过必要的质量要求；沟通管理，保证进度得以准确地报告和利益干系人得到知识的共享；范围管理和综合管理，使得项目在适当的背景中得到了正确的理解，并保证项目与组织经营目标的一致性。
在PMBOK中，九大知识领域包含39个过程。
每个过程都使用前面过程的信息，而且凭借各种工具和技术增加该过程的价值，然后开始进行下一个过程。
这些过程被分为5个阶段：
启动，计划，实施，控制和收尾。
审视这5个阶段，你会发现它们不仅要求技术技能，而且还要求商业能力，即体现出了艺术性和科学性。
例如，制定计划不仅要求具备理解和实施涉及过程的技术技能，而且还要有对企业战略的理解。
又如，项目要服务于企业的总体战略，并理解项目对企业生存的影响是项目计划制定阶段务必要考虑的。
《高级项目投资组合管理和项目管理办公室》的作者KendallandRollins认为应当在项目管理九大知识领域中补充高层宏观管理、项目管理办公室管理和投资组合管理。
而BUCEC开发的能力模型则涵盖了所有这些技能。
商业领导力
BUCEC在项目管理能力模型中概述了技术技能并非独立于商业技能之外，同样，模型中的商业技能也要求具备一定的技术技能。
例如，项目经理要想成为有效的沟通者，就必须知晓专业术语和行话，当然还必须具备将专业术语转换成为企业战略和目标服务的语言的商务能力，以便得到非技术管理人员的理解。
要把握项目与组织的关系，所需资源和使项目成为组织的有机体，则要求项目经理具备商业领导力。
商业技能在能力模型中得到了界定，包括：
全局观
商业洞察力
组织上的睿智
创造高效率工作环境的能力
这些集合体在它们被分解后的相应元素中给予了如下的定义：
全局观要求通过愿景领导、战略定位和系统性的全方位考量。
“通过愿景领导”和“战略定位”是商务的最大特质。
用它们来衡量项目经理的成功，就如同用它们衡量首席执行官的成功一样。
项目经理不能是井底之蛙。
若项目经理仅仅只关注某个特定的项目是远远不够的。
一个卓有成效的领导者也必须具有让项目目标满足企业需求的能力。
“系统性的全方位考量”，作为该集合体的“科学”部分，整合了战略规划和商业过程。
“商业洞察力”被分解成行业意识和商业运营知识两大元素。
行业意识描述了个人对公司相对于其竞争者的地位的了解程度。
通过对技术、营销、财务和管理水平的比较，项目负责人应该了解所在组织的竞争优势和劣势。
商业运营知识是对行业意识的补充，前者关注的是组织的内部，而后者关注的是组织的外部。
商业运营知识包括透彻理解企业文化、组织结构、商业流程和实践。
除了掌握企业的商业运营之外，项目经理需要知道如何去改良它。
组织上的睿智要求项目经理理解公司的政治并知道如何巧妙地利用政治去推进项目。
组织上的睿智也要求项目经理具有建立联盟和搭建人际网络的能力，从而得到各部门对项目的支持。
尽管公司的资源只能资助有限的项目，但是项目经理们应该牢记他们的同事并非是他们的竞争者。
项目经理必须不仅要有向项目团队而且要有在整个组织内推销各种想法的能力。
为了做到这一点，项目经理要懂得如何激励各利益干系人。
项目经理必须具备快速发展有效项目团队和在团队内建立起协助文化的能力，从而营造出高生产率的工作环境。
速度至关重要。
按时完成项目是决定项目成功的第一要素，因为按时完成的项目加速了产品进入市场的时间点，才能创造竞争优势和增加市场份额。
个人品质
个人品质包括：
成就导向和善于行动
乐于助人和为人服务
影响力
管理技能
认知能力
个人的处事效率
以成就为导向的人总是随时准备采取行动，而不是拖拖拉拉直到项目的截止日期来临。
这样的人积极寻求采取行动所需的信息，而不是等待信息的自动到来。
他们体现了积极主动精神，但他们也关注条理性，质量和准确度。
乐于助人和为人服务的品质包括以服务顾客为导向和对人际关系强烈的理解。
这类个体富有热情，以指导和帮助他人为乐。
他或她不仅善于处理项目团队成员间的人际关系，而且还善于处理客户关系。
项目截止日期不仅让管理者满意，而且让客户满意。
理想的项目经理起到模范作用，对其他员工有着积极的影响，并能提高他们的生产效率和工作绩效。
组织意识和构建关系的能力也是该集合体的组成部分。
项目经理必须知道项目需要哪些人力资源和怎样去获得有可能被其它项目占用的这些资源。
管理技能包括行事果断、有效的行使职权、合作精神和团队工作的能力。
团队领导力、方向掌控力和发展他人的能力也是项目经理应具备的其它品质。
认知能力是分析思维和概念思维的结合，要求右脑和左脑技能的平衡。
也就是艺术和科学的平衡。
最后，个人的处事效率包括自我控制、充满自信、灵敏机警和忠于组织。
卓有成效的项目经理必定是忠于组织、项目团队和项目目标的。
卓有成效的项目经理通过行动来引领项目团队。
绩效标准
成功的项目管理所需的三大技能被分解为不同的单元，每一个单元又被分解为技能的集合体。
这些集合体再次细分为不同的元素，最终，元素被分解得到绩效标准。
例如，关于“商业领导力”技能，首先在“商业洞察力”单元中对它进行描述，“商业洞察力”又包括“行业意识”和“商业运营知识”两个集合体。
“商业运营知识”的元素包括“一般的商业知识”和“对重大商业问题和引发商业变革的力量的识别”。
“商业知识”的元素能被分解为下列绩效标准（见图3）：
使用适宜组织的术语和词汇
为项目团队提供有关组织的历史和商业关键成功因素的背景知识
这些技能让项目经理有能力向团队所有成员宣释项目的意义，同时增加他们对自己角色的理解。
最重要的是，项目经理帮助团队成员理解为什么他们承担的项目与组织的商业战略是密切相关的。
能力评估
成功项目管理所需能力评估工具的缺乏限制了人们对潜在的项目管理者能力的识别。
BUCEC已经开发了一套能力评估工具，从而为在元素级别上评价管理者的能力提供了机会。
在评估前，绩效标准对解释和定义绩效起着重要作用。
基于员工当前的绩效和对设计用以测量他们能力的情景问题的回答来评估他们的能力。
在元素级别上的评估结果，然后根据以下标尺，在集合体级别上被整理和归类：
不知道。
候选者没有这方面的知识或技能。
知道。
候选者有这方面的知识，熟悉各种概念，但是还没有将其应用到实际工作中去。
可操作。
候选者能应用知识或技能到日常工作中，但偶尔需要指导。
熟练。
候选者能应用大量知识和技能无需指导便可解决复杂场景中的问题。
专家。
候选者能应用丰富的经验或精深的专业技能指导和支持他人。
在集合体级别上使用该标尺评估潜在的项目经理可以使项目管理办公室（PMO）对候选者打分和决定谁最具备领导项目团队的相关才能。
标尺说明了实际经验、培训和发展的重要性。
通过认证的项目管理专业人员（PMP）获得了领导项目所需的许多技能—特别是技术技能—但是可能仍然缺乏许多商业技能，而商业技能是成功地领导项目所必需的。
值得注意的是，资深的高级项目经理具有指导或辅导他人的能力。
指导和辅导，以及培训和发展有助于培养下一代项目领导人。
衡量项目领导力价值
对任何项目而言，衡量项目经理成功的最佳方法是通过投资回报率（ROI）。
采用项目管理能力模型后的组织，若想要测量ROI，应该标明它先前项目的成功率或失败率，然后再和采用模型之后发生的变化进行比较。
有时，模型太新，而不能确定它的效果，因为原先的项目管理过程和项目管理对组织的影响没有被记录。
当被商业实践中心问及评价项目管理的价值时，50%的回答者认为“非常有价值”，%的认为“有价值”，%的认为“价值一般”。
仅有%的回答者认为“没有多少价值”，而没有人认为“没有价值”。
该项调查研究历经9年多，涉及到500家公司。
我们相信，只有当组织开始在界定项目经理的能力上给予更多地关注后，才会有更满意的结果。
最后，如果我们要尽可能地发展卓有成效的项目经理，BUCEC和主管公司教育的其他领导人必须要考虑到项目管理的艺术性，调整他们的课程。
作者简介:
RickFreeman是波士顿大学企业教育中心的商业发展首席官。
他20年来致力于营销、培训和技术解决方案的工作。
Rick长期在众多会议、电台和电视上发表演说。
他的观点经常在包括《计算机世界》和《CLO杂志》等刊物中得到引用。
Rick是TrainingTrack的商业发展首席官，TrainingTrack是波士顿大学的一家企业，在40多个大都会地区有它的波士顿大学教育分支机构。
在加入波士顿大学的TrainingTrack前，他是波士顿大学企业教育中心培训咨询团的主任。
1999年，因对“全球卓越培训”的贡献，他受到了微软公司的特别嘉奖。
Rick于1992年加入波士顿大学，在此之前，他是一位在影视行业有着七年资历的营销副总裁。
Rick构想和制作了100多家成功企业的新技术产品的影视带。
在Rampion影视制作公司工作期间，他使该公司成为了许多大型公司的“选择供应商”，包括Computervision，惠普和波士顿科学。
Rampion已经赢得了20多个国内和国际大奖，包括Comdex的最佳音频/视觉奖和蜚声国际的“传播人奖”。
MarkGould是波士顿大学企业教育中心管理开发项目组主任。
针对企业管理培训和职业发展项目的开发、并购、营销和实施，Mark有着超过15年的经验。
Mark是众多会议的发言嘉宾，如管理和执行发展讨论会、高效会议营销研讨会、伦敦进化研究网（LERN）年会、和大学继续教育协会（UCEA）年会。
他一直是电台谈话节目的特约嘉宾，他的观点经常在《计算机世界》、《项目管理通信》，《Projects@Work》和美国培训和发展协会（ASTD）的《培训现场》等刊物上得到引用，而且他也经常为这些刊物撰写文章。
Mark获得缅因大学工商管理营销专业学士学位，是南新罕布什尔大学的MBA，并且获得波士顿大学的教育学硕士。
参考资料：
AdvancedProjectPortfolioManagementandthePMO:
MultiplyingROIatWarpSpeed,GeraldI.Kendall,PMPandStevenC.Rollins,PMP,JRossPublishing（2003）
PMNetworkMagazine,“DeliveringtheGoodsCProjectManagementExceedsGoals,”ProjectManagementInstitute,February2003,pp.8-12
“LatestStandishGroupCHAOSReportShowsProjectSuccessRatesHaveImprovedby50%,”TheStandishGroupInternational,Inc.,March25,2003（pressrelease）
《高级项目投资组合管理和项目管理办公室》作者GeraldI.Kendall，PMP和StevenC.Rollins，PMP
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