MBA案例分析财务方面.docx
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MBA案例分析财务方面
罗彻姆有限公司案例：
罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。
我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。
问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。
当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。
罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。
它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太（LerentyI）的名字出售的。
此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。
决策
争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。
一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。
其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。
现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？
首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：
切迈克斯
AFU
资本成本
590000英镑
880000英镑
按生产能力加工的单位成本
185英镑
183英镑
计划的生产能力
2200千克/月
2800千克/月
质量
98%0.7%纯度，手工测试
99.5%0.2纯度，自动测试
保养
很充分，但需经常进行
不清楚，可能不错
售后服务
很好
不清楚，可能不太好
送货
三个月
立即
附录图1罗彻姆公司：
切迈克斯与AFU机器的比较
问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰•罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。
委员会由四名高级经理组成，他们是：
首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。
这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。
下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。
1．营销经理
今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。
市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。
将来的市场走向有些不确定。
很明显市场不会萎缩（从需求量看），最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑（按当前价格计算）。
然而，有些业内人士认为，如果考虑到食品防腐的潜力，当前的市场只不过是冰山的一角罢了。
特别是考虑到几乎被打开的出口市场。
利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。
然而，尽管比较复杂，价格仍与所使用的化学品的重量相关。
比如，今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。
当然，根据订货量朱同价格也会有所变动。
目前，我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量，虽然生产部门从未让我失望过，但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器，否则这样的事很快就会发生。
德国的机器几周后就可正式投产，而且产品的质量会更好。
而且，如果需求增加，我不是说需求一定增加，德国AFU机器可以提供额外的生产能力。
我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算，我们应该优先考虑开发其他产品。
当这一目标完成后，我们再回头来关注防腐剂问题。
2．首席化学家
首席化学家是罗德兹的一个老朋友，每种新产品的研制，大体上由他俩共同负责。
目前，他的主要预算用于改进基本的利兰太，它主要用于酸性丰富的食品，譬如水果。
这并不容易，至今仍未有什么结果，但这位首席化学家仍保持乐观。
如果我们成功改进了利兰太，市场需求一夜之间就会鄱番，我们就会需要额外的生产能力。
我知道如果选用德国机器就要承担风险，但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来，我们必须继续表现出信心。
3．生产经理
利兰太部是一个独立的生产部门，实际上，它从实体上是分离的，位于离工厂其他部门几码远的一幢建筑内，利闺主部有自己的原材料仓库和包装部门，只是产成品放在主楼的主仓库里。
利兰太的生产需求目前稳定在每月4150千克。
为机器配备的四名技工是罗彻姆公司仅有的技术人员，他们主要负责机器的日常维修和质量控制，这主要是由于历史的原因，因为当企业刚开始运营时，产品是试验性的，需要合格的技工来维持工厂运营。
这四名技工几乎是从一开始就在企业中工作了。
营销经理和首席化学家认为利兰太销售的大规模扩张没有什么不对，如果扩张没有发生，他们无需处理所有相关的问题。
德国机器所需催化剂的成本几乎是切迈克斯公司机器的三倍。
考虑一下，如果产量很低，这对预算的影响会有多大。
根据我的了解，根本没有证据表明利兰太的需求会有大幅上升，不行，使用AFU机器的想法太冒险了。
不仅仅是因为存在风险，我认为大家并未全面了解使用AFU机器的后果，为了开动它，我们所需要的条件是原来的两倍。
但真正使我担心的是工作人员的反应，作为非常合格的技术人员，他们视自己为企业的精英，如果我们使用AFU机器，所有他们感兴趣的工作，像检测和保养机器，会消失或大大下降，他们将不再是领取高薪的加工工人。
4．会计师
公司最近的资本投资几乎全部来自于本身的留存收益，但今年将要申请短期贷款，这是几年来第一次。
我认为进行我们负担不起的投资是不明智的，它带来的额外生产能力目前并不需要。
今年将是公司财务比较紧张的一年，为了改进其他产品和增加企业其他部门的投资，我们早已承诺增加大量的支出，罗德兹博士并不主张从企业外部过度融资。
我同意对利兰太的需求可能会大幅增加的观点。
但是，如果需求真的增加了，也不可能是今年，而且增加的幅度之大也不是AFU就能应付得了的，我们最好到那时再购买三台切迈克斯机器。
约翰·罗德兹对争论的调停：
好吧！
我知道我们的讨论还有些盲目性，但这个世界本来就不完美，我们永远也不会获得全部所需的信息。
况且，我们为在现阶段采取任何决策者比放任自流要好。
问题：
（1）叙述本案中的决策问题；
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
案例2：
豪华家具股份有限公司
豪华家具股份有限公司是由格雷森先生和威尔金斯先生于5年前在英格兰南部创建的。
在发行的750000股股份中，他们各持有35%。
公司发展迅速，现在已开始盈利。
公司起初只有5人，现在已有32人，其中不包括威尔金斯先生和格雷森先生。
该公司在家具行业中已享有盛名，他们制作特色座椅，通过各种销售渠道和少数几个大批发商进行销售。
公司由威尔金斯先生掌管财务和会计，格雷森先生负责营销和生产。
在营销方面，有5名推销员与批发商打交道，同时也为零售商提供些帮助。
此外，还有3人负责配货、包装和发货。
以上两组人员的工作都向格雷森先生汇报。
在生产方面，车间有四个工段：
切割工段3人，刨工段2人，装配工段8人和精工工段3人，这些工段由2名工头管理。
在财务会计方面，有1名处理账务和工资的记账员兼秘书，有3人对记账员负责，负责开发票和开订单。
另外，还有一位秘书为威尔金斯先生和格雷森先生处理日常事务。
公司有年产30000张椅子的生产能力，目前每年生产并销售28000张。
固定成本包括销售、行政管理和生产管理费用（含12%的贷款利息和折旧）每年为750000英镑。
每张椅子的直接成本为10英镑人工费和30英镑材料费，每张椅子售价70英镑。
根据简单的直线保本分析法，由于具有合理的安全界限（指保本点销售量与现有销售量之差额，差额愈大，公司愈安全，如销售量下降，只要存在安全界限，仍属有利可图—译注），公司是盈利的。
格雷森先生很想继续扩大生产，至少要与去年15%的销售增长率持平。
“我知道，如果我们的生产超出了30000张的限度，我们就需要投资增加设备，这样我们的年固定成本将增加100000英镑（这笔款项必须借贷）—这将使我们每年的生产能力至少扩展到50000张椅子。
如果我们要使公司真正成功，我们就必须求得发展。
嗨，如果我们像现在这样发展下去，要池几年公司就会成为最大的公司之一。
我真希望过过所谓‘巨头’的瘾。
我们的供应商说，如果我们在一年内买下价值超过30000张椅子的原材料，他们将在所有的原材料价格上给我们10%的大宗购折扣。
由于使用新的机械设备会提高生产率，人力成本将减少5%。
”
威尔金斯先生对扩展不是那么有把握。
某一天在吃午餐时，他对格雷森先生说道，“过度扩展的棘手问题之一是我们似乎不能完全控制所发生的一切。
我们花了很多时间来管理公司，但愿们从未去车间动过手。
我曾经很喜欢我们起开车床的时光，刨锯木头几乎是一种娱乐。
如今你管销售和生产，而我的大部分时间则花在处理账目，支付账单，追讨欠款，以及与我们的开户银行经理约翰·菲利普谈话，这些都没多大意思。
我明白，增加我们的市场份额是有好处的，而且也完全可能。
前几天我跟约翰谈到扩展计划时，他提到家具市场需求的平均价格弹性为3。
我们是能扩展，但是否值得扩展呢？
对此进行了一番讨论之后，威尔金斯先生说他要准备一份损益表，前提是在原有的生产能力下，提高15%的销售额。
（附录表1为截至1993年5月30日的损益表）
威尔金斯先生已收到一家家具连锁店的订单，询问豪华家具公司是否愿意以这位零售商自己的牌子专门设计制作椅子，20000英镑的设计费将由豪华家具公司承担。
其他单位直接成本与公司自己的产品成本一致。
这家家具连锁店计划头一年购买20000张椅子，每张55英镑。
此后，如果首批订单在连锁店销路看好，将扩大销售量并增加新产品。
格雷森正在考虑的一个计划是打入办公家具市场，他瞅准了几个市场空缺。
办公家具市场有竞争，但价格弹性不大，顾客十分信任现有品牌。
对于豪华家具公司来说，一旦能够在这个市场站稳脚跟，其利润要比家用家具市场高得多。
他打算建立一个有新工厂和新厂房的分公司。
他认识到公司要么迅速发展，生产大量的产品投入市场，要么逐步投入运营，通过公司目前的一些批发商来销售产品。
他还没有计算这一方案的成本，但他认为大约需要1000000英镑。
威尔金斯先生众秘书均得知计划的事情，但格雷森先生还没有时间和他谈整个打算。
初步考虑之下，威尔金斯先生对这一计划的结果没有把握，他也不敢肯定是否能筹集到这笔必备的资金。
某天在吃午餐时，威尔金斯先生对格雷森先生说：
“我们要当心，事先没有完全考虑清楚各种牵连关系时，不要陷得太深。
我们不希望有任何麻烦，因为我们各自做自己的事，冻知道以方是如何工作的。
接下来是扩展的资金问题，尤其是我们是否要发行更多的股票。
目前我们掌管公司，因此不必担心被人吞并，但是我们的负债率已很高，你希望进入的专业市场又充满了各种风险，如果我们把事情弄糟了，那将有多荒唐！
我知道你已经做了些市场调查，但调查的精确度有多少？
你曾说过我们需要在目标市场中有60%个目标组知道我们。
在我们进入这个市场之前，你必须拿出一份橡样的营销方案，以免使我们面临过高的财务风险。
”
格雷森先生非常清楚进入办公家具市场可能牵涉到的财务问题。
他知道在英格兰北部有一家同等规模的公司在这一市场上非常成功，并且有很广的销路，尽管他们的产品比他向豪华家具公司建议的那种要便宜，格雷森先生认为他们的经济实力可使合并有利可图。
他想如果以某种形式合资联营，他们的闲置生产力就可被利用起来。
威尔金斯先生不赞成与其他公司联合的计划，他确信这样的计划会遭到全体员工折反对。
的确，谣言已开始流传，说公司的经营方式和人事都要变动。
不错，这样做确实能取得规模经济效应，豪华家具公司的工厂内部目前的某些职能也必须改变。
让全体员工完全明了可能的发展动态是重要的，不过在目前环境下，这样做会引起情绪波动。
人们不愿意接受兼并，因为本地有一家公司在被另一家大公司兼并后，解雇了48名员工，最近又倒闭了。
由于这个地区失业率较高，找到新工作的前景黯淡，而合并的另一家公司往往不考虑原公司股东的需要，对公司的经营管理没有很大的热情。
附录表1
豪华家具公司：
损益表
（截至1993年5月30日）（千英镑）
销售额
1960
可变成本
原材料
840
工资
280
固定成本
生产管理费用
290
销售与行政管理费用
338
折旧
50
利息
72
1870
税前利润
90
40%税金
36
股利
30
留存利润
24
问题：
（1）叙述本案中的决策问题；
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
案例3：
航空工业用品公司（LAP）
弗雷德·道森利用他在辞去一家大型工业公司总工程师职位时所获得的大笔支付金于1979年创立了LAP公司。
LAP从第一年的7个员工发展到1989年的800多名员工。
公司为很多工业工具和机械生产气体的（1986年以来）水力控制系统。
除了生产标准的系统外，公司还向大客户和其他愿意为此支付的客户提供定做设计和开发服务。
60%的员工在总部工作，他们主要负责生产、设计开发、营销、会计、人事和其他中心服务。
其他员工几乎是平均分布在7个地区部门，每个部门由一名地区经理负责。
这3个区域的职能首脑在总部工作，而所有的地区员工则受地区经理领导。
工程师们根据客户的要求工作，或是独立完成或是与一位同事合作，地区的工程主管给工程师作业表，工程师则要向主管汇报工作。
大多数工作是常规性的，创新的机会不多。
过去的10年是公司飞速发展的一段时期，在可预见的将来，这一趋势将继续下去。
弗雷德·道森意识到，组织体系与结构以及管理才能的发展是基于生产能力和对产品的需求。
他在不停寻找组织内的雄心勃勃之士，那些表现出了能力和才智的人当然会有提升的机会。
支付制度也很特别，存在多种级别的报酬并根据与职工最接近的一线管理者的推荐和地区经理的支持（对地区员工）来发放每年的贡献奖。
1988年末，弗雷德交给约翰·卡特一项任务，让他领导一个专门的客户支持部，向LAP设备的用户和潜在买主提供建议和解决问题的服务。
该部门的成员有在总部工作的约翰和两个开发工程师以及每个地区的一个高级工程师，由约翰负责向总工程师汇报情况。
这些地区的工程师除了履行他们在本地区的责任外，还要对该支持部负责。
每位工程师都有自己的专长，或是气动学或是水力学。
选择7个人是为了对不同的系统和装置提供尽可能多的经验。
该部门成立后没几个月，约翰和他的小组就忙于工作了。
通过有关的地区经理向约翰传达寻求建议的请求（有时客户直接与约翰联系），于是，决策和采取行动的建议就原路返回了。
但约翰对客户从该部门获得服务的质量并不满意。
开发工程师向他报告说，有些地区经理似乎讨厌他们的建议，希望将多种才能集中起来以团队形式解决问题的情况并未发生。
在一次月度管理会议上，两个地区经理强烈呼吁他们人手不够，将他们最好的工程师抽走解决其他地区客户的问题是不公平的。
为了使小组更紧密地合作，约翰在总部举行了为期两天的研讨会，安排对最新设备的讲座和对解决技术问题的方法进行评估。
令他扫兴的是，有一位地区经理拒绝让他的工程师参加研讨会，理由是工作压力；有两个工程师第一天上午就迟到了，还有一个说第一天结束后必须赶回去安装本地区的设备。
约翰备感失望和沮丧，他要求与弗雷德·道森紧急会唔，“你必须采取措施”，他说，“成立客户支持部的想法行不通……”
问题：
（1）叙述本案中的决策问题；
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
案例4：
百得威有限公司
百得威有限公司是一家雇有20人的小型专业工程公司。
该公司于1985年成立，生产工业用防火检测设备。
大卫•巴克是公司的执行董事，他亲眼目睹该公司近6年来的稳步发展。
百得威公司产品的需求没有特别的价格弹性，其销售是以质量和信誉为基础的。
公司生产一直满负荷运转，他们无需出门推销产品，因为现有的合同常常会带来新的业务。
然而最近新的竞争对手已经打入市场，这就使该公司的利润开始下降。
紧接下来的12个月的订货登记簿就不如以往那样登记得满满的，这是自公司成立以来首次出现需求下降。
而大卫•巴克一直把保证员工的工作作为公司的一项政策，公司的员工技术高超，他们要跳槽很容易，但是他们对公司非常忠心，其中部分原因是这里的工作有保障，另一部分原因是公司小，彼此都很熟悉。
在他们所干的工作中，灵活性很重要，因为大部分产品是专门定制的订货，只要一个人或小批量生产即可。
大卫•巴克不想因为需求下降解雇任何员工，尤其是如果不久需求上升，公司可能要招收更多的人。
展望下一年，大卫•巴克需要制定一份截至1994年5月31日的瞀损益表和资产负债表（上一年的资产负债表和损益表分别显示在附录表2和附录表3中）。
在这个行业中对客户的信贷非常重要，为了扩大销售，他打算把应收账款的期限延长到两个月。
根据客户信贷水平，他期望本年的销售额达到3000000英镑。
1993年6月，公司花了500000英镑购买了一台新机器，这是以每年10%利率的中期贷款买下的。
和供商谈妥的一笔交易是在12月份支付250000英镑购进500000英镑的原材料，其余的次年6月付清。
期末的原材料存货应为200000英镑，成品的存货水平仍保持在600000英镑。
会计年度结束年3个月内要付清税款和股利，税款是税前利润的30%，他希望这一年能留存利润200000英镑。
与其他现有的设备一样，根据直线法这台新机器第一每年将按10%折旧。
这一年的固定管理费用将增加100000英镑，工次支出预计将为350000英镑。
大卫已经计算出年终的现金流量是850000英镑，看到这与预期的留存利润数字大不相同，他十分吃惊。
最近，在与负责营销的迈克•史密斯碰头时，大卫•巴克谈到了公司的定价策略。
迈克•史密斯说：
“我们总是使用成本加成法，即在我们的生产成本上加成大约70%，其中包括分摊的管理费用。
在我们满负荷生产时，这样做毫无问题；然而现在订单减少了，这样做问题就严重了。
我们可以参照我们的竞争对手定价，但是在某种程度上，我们是独一无二的。
我们的质量可与其他任何人的任何产品相媲美。
市场定价好是好，但是不能保证抵补我们的成本，还可能使预算很不准确，有时负差异会大于正差异。
”
大卫•巴克很想扩大生产并使市场多样化。
公司里并不是所有的人都赞成这样做，于是他们聘请了一位企业管理顾问来考虑这一问题。
他们认为有两种选择：
一个是着手经营出口业务：
另一个是在英国开展多样化经营，为大规模市场生产标准防火检测产品。
与百得威公司目前供应的专业市场不同，大规模市场价格弹性很大。
最近一份调查显示，以每单位平均价格250英镑计算，需求的价格弹性为2。
关于外国市场，这位顾问的最新报告说：
“随着1992年欧洲共同体市场的开放，在欧洲共同体市场上有相当多的机会，欧洲共同体市场的防火装置标准将提高到与英国的一致。
随着关税壁垒和非关税壁垒的消除，将有几个非常好的市场机会。
”百得威公司需要考虑即将进入英国市场的外来竞争对手的威胁，不过，因为英国在这个领域处于领先地位，公司还是有竞争力的。
两项投资可能性的数据反映在附录表4中，A项目是进入欧洲大陆，B项目着重在英国的扩展，也就是使用批量生产，录求一个更标准化的市场。
大卫•巴克赞成投资期更长、投资更多的项目。
在和本公司主管迈克•史密斯商议时，他说：
“A项目的好处在于我们能够真正地进入这个市场并能从中获取高得多的利润。
毕竟，资金流入量将高达1550000英镑，而B项目仅为750000英镑。
一旦我们进入这个市场，还可能会发现这一预测太低，开展些海外销售应该是很有意思而且也很有趣的。
”
迈克•史密斯看了看数据，不知如何理解，因为这些数据有相互矛盾的地方，无论如何，他不相信开发出口业务是公司发展的最佳途径。
他向大卫指出他们对试图进入的市场没有经验。
“另外，请看一下汇率在过去几年发生的变化，要预测收入和利润是不可能的。
同时，我们不了解这个市场。
而如果我们坚持开拓英国市场，确保我们能够抵挡新的外来竞争，我们就能做得好得多。
扩大批量规模将是个问题—记住，这将减少工作的变化性，而我们的员工已习惯变化。
我赞成B项目，因为如果事情弄糟了，我们不会陷入长期的窘境中，而且我们也不会有那么大的风险暴露。
或许我们还可以进一步通过转包合同的方式来减少投资。
”
大卫回答说：
“好，你干吧！
关于影响批量规模的因素，请整理出你的思路，我们再来考虑。
”
问题：
（1）叙述本案中的决策问题；
（2）该公司是如何解决的？
（3）你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题？
附录表2
百得威有限公司：
资产负债表
截至1993年5月31日（百万英镑）
固定资产
土地和房屋
1.20
设备成本
4.00
减：
累计折旧
2.00
2.00
3.20
净流动资产
流动资产
原材料存货
0.40
成品存货
0.60
应收账款
0.30
现金
0.10
1.40
减：
流动负债
应付账款
0.20
备付税金
0.075
备付股利
0.075
0.35
1.05
运用的净资产
4.25
股东基金
运用的股本
2.00
留存利润和公积金
0.75
2.75
长期负债
贷款（利率10%，1998年到期）
1.50
运用的净资本
4.25
附录表3
百得威有限公司：
损益表
（截至1993年5月31日）（百万英镑）
销售
2.50
原材料
0.60
工资
0.36
固定管理费
0.80
折旧
0.40
2.10
息前税前利润
0.40
利息
0.15
税前利润
0.25
30%税金
0.075
税后利润
0.175
股利
0.075
留存利润
0.100
附录表4
A项目和B项目的预计现金流量
（千英镑）
A项目
B项目
年0
-400
-500
1
-300
+300
2
+100
+200
3
+200
+100
4
+200
+100
5
+200
+50
6
+300
7
+300
8
+250
净现金流量
+850
+250
平均年收益率（%）
15.2
10
投资回收期（年）
5
2
内部收益率（%）
18
22
净现值（贴现率为10%）
+261
+112
案例5：
东方贸易公司
东方贸易公司是由理查德•古兰德森学生时代在印度度过了一个暑假之后创办的。
他在孟买期间所认识的熟人成了他进口生意的供货商。
理查德开始时主要搞服装纺织品生意，后来扩展到毛毯、家具和家庭用品。
他把绝大部分的商品直接出售给3—4个大型零售连锁集团，但有几种产品他只与一家大型家庭用品连锁店交易，它就是家庭用品有限公司。
两年前，理查德与一位老朋友合伙组建了一家直销贸易公司—东方直销，在全国性报纸和杂志上促销自己和别家的商品。
但直销生意的运转比理查德预期的要慢，并且需要大量的资本来建立两座大型仓库。
现在生意开始慢慢赢利了，即便如此，直销公司所欠的债务也让公司的所有人烦得要命。
这也是理查德决定不了是否接受孟买一家代理商最近的供货，这是一项非常腾腾景的手编地毯生意。
这批地
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