⑤如何为麦当劳做广告和搞好公共关系；
⑥如何进行人事管理；
⑦如何同顾客、职工和工会打交道?
⑧如何当经理、副经理、地方检查员、地区检查员；
⑨了解什么是麦当劳公司创办的基本原则。
1972年底，布里克鲁兹被任命为汉堡包大学校长。
在布里克鲁兹校长的领导下，汉堡包大学迅速扩大。
在几个月内，学生人数增加了两倍，教室也增加了，围墙也拆掉了。
汉堡包大学的教职工新办公楼完全仿效汉堡包中心（即麦当劳公司总部大楼）的开放性设计：
办公楼内植物很多，各工作单元的墙壁上贴满标语。
几位教授可以随时交换意见，他们可以用各种最新的视听设备来准备教学。
目前校方的人事情况可以反映出汉堡包大学的发展状况：
两位副校长、一位高级教授、四位正教授。
布里克鲁兹说：
“他们没有学士学位，甚至有些人高中还没毕业，但这毕竟是麦当劳的管理人员教授麦当劳的管理方法”。
一位经理在一个地区的分店工作6个月后，必须经过审核，才能得到汉堡包大学的入学许可。
幸运的人选者将接受经理培训。
学校指南中说：
“大多数公司有哈佛、斯坦福大学或麻省理工学院的学历就足够了，但在麦当劳公司，必须完成汉堡包大学的课程，才能证明你具有管理资格”。
汉堡包大学的课程
汉堡包大学的课程包括两周的基础职工课程和11天的高级职工课程。
早上8点半开始上课，每周上课6天。
当天课程结束后，往往还有许多学生逗留在开放的办公室里向教授请教，或聚集在实验室里操作机器。
学生们的主要教材，是一本厚达360页的操作手册。
诸如从哪里购买麦当劳计时器到如何安装双层架子等，都可以从书中找到。
全书分食品、设备和管理技巧等三部分，其内容是根据麦当劳分店的实际运作情况编写的。
在课程中，对各种菜谱上的主要食品都有详细的解说。
授课的主题广泛而富有变化。
例如，学生要从这些课程中认识“黄油的5个敌人”以及预防黄油变坏的办法，学习“基本冷冻知识”、“冷冻食品注意事项”、“管理决策”、“竞争”、“建筑维护”和“现金管理”等。
学生们还要研究“令人忧虑的年青人”，并学习防止这些年青人滋事的办法。
精确地按标准办事，是强调的重点，因为麦当劳分店中的每种产品都有一定的重量标准，，学生们决不能违反这些标准。
课程中的实用部分是让学生熟悉多种饮料系统、电脑控制的炸土豆条系统以及烤架、烤炉等设备，同时也举办有关加热器、通风设备、冷气以及净水器问题的研讨会。
汉堡包大学甚至还有一个实验室，这就是离学校一英里远的一家麦当劳分店，学生们可以在那里进行各种实习。
在学校里，学生们每天都要接受各种测验。
其内容包括如何对设备进行消毒、如何分析食品成分、如何掌握烹调时间等手册上要求掌握的事项。
高级课程包括房地产、法律、再投资、财务分析以及市场等问题的研讨会。
此外，客座讲师偶尔也对学生发表关于劳工关系、保险、顾客研究和店面改良等问题的演讲。
一旦进了汉堡包大学，就成了麦当劳所谓“颇为杰出和不凡的一群”。
汉堡包大学每月结业两个班，培养出大约100名到150名汉堡包专家。
自汉堡包大学创办以来，已有大约数万名毕业生。
1992年，曾有4名中国学生来此学习，他们是在北京开设第一家麦当劳分店的经理人员。
岗位培训——合格员工的阶梯
几乎所有的麦当劳新员工一进公司就被派到店铺现场锻炼，在那里穿着与正式员工一样的制服，干着与员工一样的工作。
刚进店铺的员工，其最初职位为经理受训生，在对开店和打佯业务、员工的录用、现场操作指挥等业务进行系统学习的同时，还必须学习店铺的经营管理技术。
员工在店铺实习工作的最高责任者是店铺的店长，员工每完成一项训练，店长就会在训练进展表的该项栏目中盖上确认印。
在店铺的日常工作中店长会给员工创造各种锻炼机会，但是一旦发现问题又会及时进行指导，店长会在营业清闲期通过自己的作业示范纠正员工的操作错误，也会不断地抽时间与员工谈心，来消除员工的疑问和不安，并给予各种建议。
比如在营业高峰期，店长发现员工在指挥生产时因为太紧张态度有点急躁，就寻机告诉他在指挥生产时，尤其是在店铺营业高峰期，如果站在前头的指挥者不能保持冷静，其情绪会立即影响到各位员工，从而降低整个店铺的服务质量。
又比如当店长发现员工在休息时间只顾一味地复习训练教材，不太注意与店铺员工交流时，就告诉他掌握理论知识固然重要，但是尽量接触店铺员工还是非常必要的，因为这些员工都非常热爱麦当劳，而且还有一部分员工其实比他们更熟悉店铺的工作内容，等等。
微笑训练——不用付费的服务
麦当劳的微笑服务是众所周知的。
走进麦当劳店铺，首先映人人们眼帘的是巨大的菜单牌，在菜单价格的最后写着“微笑0元”这样的标语。
“让世界充满微笑”是麦当劳的服务宗旨。
在麦当劳，微笑始终贯穿整个服务过程，深受顾客的欢迎，同时也是店铺对新员工训练的一个重要内容。
发自内心的自然微笑是最动人的，但是长时间的工作会使身体疲劳，这时再要维持微笑就不再是件简单的事情，轻松自在的微笑尤其变得困难。
为此，麦当劳对各个店铺的微笑服务进行了调查，将得到的经验体会进行总结后，在全麦当劳进行了推广，以下是其主要内容：
1、微笑服务的秘诀。
①经常进行快乐的回忆，努力将自己的工作维持在最愉快状态；
②受店长“笑容满面”的影响；
③在工作的前一天，尽量保证充足的睡眠时间；
④店长要时刻提醒自己“我的笑容对全店员工是否能起决定作用”，以此来督促自己总是“笑容满面”；
⑤即使是在非常繁忙的情况下，也要尽量使自己放松，只有这样才能使自己的微笑看起来轻松自在。
2、微笑服务的维持方法。
①长时间的作业，会感到非常疲劳，这时尤其应该提醒自己不要忘记微笑服务。
可以抽空去一趟盥洗室，在那里用冷水洗洗脸，放松放松；②如果想起自己的孩子在家里生病，一定会因为担忧而笑不出来，但是如果再换个角度想想自己的孩子在与病魔做斗争时是多么坚强，自己也会受到鼓舞，笑容也就不知不觉地流露出来；
③“看你们整天笑容满面，好像从来没有烦恼似的。
”听到这样的话，心里多少会有点不舒服，脸上的笑容也会变得不自然起来，但是如果把这理解为“这是只有专业人员才能做到的专业水平”时，就会因为自豪微笑起来；
④当问外国顾客需要什么服务时，得到的回答是“巨无霸汉堡包，再加一份微笑”时，虽然有点紧张，可对“微笑可以沟通一切”的信念却更加坚定了。
3、微笑服务的源泉。
①健康的身体和高尚的服务精神；
②来自顾客的一句“谢谢”；
③工作场所的气氛很愉快；
④受其他员工信任的时候。
4、妨碍微笑服务的因素。
如，在工作中受到训斥，受到不公平的待遇或受到无视等。
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汉堡大学的课程设置
麦当劳汉堡大学的教育训练，绝大部分都专门注意OJT（在职训练），偶尔也有“职外训练”。
它区别对象，提供两种不同侧重的课程设置，一个是BOC（basicoperationscourse）基本作业讲习，一个是AOC（advancedoperationscourse）高级作业讲习。
BOC的培训目的是教育管理人员制作方式、生产及质量管理、销售管理、作业及资料管理、利润管理。
而AOC则侧重训练更高层次的管理人才，它将重点放在以经营一家餐厅所需的知识来安排课程。
其中包括质量、服务、卫生的研究、提高利润的方式、原料的识别、器具的维修、教育训练与人际关系、服务，原理等。
规范、有计划、分步骤的人才培养为麦当劳集团的稳定、提高、发展源源不断输送各级实用人才，有效地充实和加强了企业的后劲和发展动力。
麦当劳汉堡包大学在各阶段的具体课程内容：
1、经理受训生课程：
是公司新员工必须学习的店铺经理业务课程。
B．O．C（BasicOperationCourse初级课程）的主要内容为：
期限为5天。
明确理解麦当劳SQCV的经营理念，学习作为一位店铺经理将如何加强与零工的交流、如何进行零工的训练以及如何指挥店铺的生产等知识。
2、第二店长代理课程：
身着店铺经理的制服，作为店铺的负责人，有权进行零工的作业分配和店铺的生产指挥等全方位的管理工作。
B．M．C（BasicManagementCourse中级课程）的主要内容：
期限为5天。
是有关人才培养的基础课程，目的在于彻底提高第二店长代理的经营管理水平。
I．O．C（IntermittentOperationCourse中级课程）的主要内容：
期限为5天。
对人才培养、经费控制和贩卖促销等进行学习，巩固店铺经营的基础知识。
3、第一店长代理课程：
更高层次地学习经营管理知识，作为店长的代理积极地发挥作用。
A．O．C（AdvanceOperationCourse高级课程）的主要内容：
期限为7天。
学习作为店长必须具备的知识和技术，具体内容有市场管理、人事和利益管理、机械的构造和原理以及心理学等。
4、店长课程：
作为店铺的最高负责人研究店铺的独立经营核算系统，通过实践操作学习最高级的经营管理知识。
S．M．C（StoreManagerCourse店长课程）的主要内容：
期限为4天。
为了加强店长的经营统率力和与部下的沟通能力，通过讨论会的形式学习最高级的店铺经营管理技术。
5、超级经营监督管理课程：
作为经营人才，同时对8—10家店铺进行管理。
O．C．C（OperationconsultantCourse中级管理人员课程）的主要内容：
期限为5天。
再次对自己的统率力进行确认，学习作为公司的管理人员如何来协助店长对店铺进行管理的知识。
通过60-80家店铺和6-8名OC的统括管理，对Q·S．C+V水准进行客观评价。
O．M．C（OperationManagerCourse上级管理人员课程）的主要内容期限为4天。
对整个公司的组织系统和经营方向进行充分理解，学习如何积极发挥自己的能力来为公司的经营出谋划策。
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麦当劳的职业教育的启示
自克罗克在年4月15日创办第一家麦当劳公司标准连锁店以来，在这40多年间，麦当劳公司以每13小时开一家分店的不可阻挡之势，在世界120多个国家开设了2800多家连锁店。
如此快的扩张速度在世界餐饮业无一匹敌。
是什么原因使麦当劳公司扩张如此之快？
又是什么使麦当劳公司离职后的雇员成为其他餐饮企业的抢手人才？
一句话：
人才是本。
麦当劳公司以其独特的人才培养方式而著称于世。
它在快餐业自办的第一所高等学校―――汉堡包大学，自1961年开始创办以来，学校的发展伴随着企业的壮大，从开办之初的一间地下室，到现在具有最先进的电化教学设施，从第一学期毕业的三名学员，到20世纪90年代已培养四万多名学员。
麦当劳的汉堡包大学就像一架“人才机器”，源源不断地培养和造就出适合麦当劳事业迅速发展的各类人才。
麦当劳公司的人才培养方式不仅得到了社会的公认，而且其开设的许多课程已被美国政府教育部门所承认，列入美国相关大学或研究所的正式学分系列。
纵观汉堡包大学的发展，在职业教育方面的确给我们树立了榜样。
本文通过对麦当劳公司人才培养模式、课程体系、教学方法等方面的分析，将使我们在发展职业教育方面得到一些有益的启示。
一、麦当劳公司人才培养模式的特色
（1）企业文化贯穿于培训内容的始终
企业文化是指企业组成成员共同享有的一系列规范和价值观。
文化是一种整体观念。
它可理解为：
共同的价值观和规范的集合，它赋予组织成员一种信念，向他们提供组织的行为准则。
许多人曾从不同角度评论麦当劳的成功，其中不乏论及其卓越的行销策略、成功的房地产投资、科学化的研究及发展策略。
虽然这些都是事实，但必须强调的是：
真正促使企业发展的是在第一线服务顾客的工作人员。
因为一套好的服务策略必须考虑到消费者，但真正服务于消费者且让顾客满意的是服务员。
能够让顾客愉悦而且不断地购买，其惟一的秘方就是使顾客满意。
对于麦当劳公司而言，尽管在全球已超过了二万家，但在经营上最基本理念Q、S、C、V永不变。
其内容是：
Q（quality）―――品质上乘，操作严格，追求完美；
S（service）―――服务周到，顾客永远是上帝；
C（cleanness）―――整齐清洁；
V（value）―――物有所值，只赚应该赚的钱。
基于Q、S、C、V这种理念而开发出技术软件达25000个。
内容包括：
接待顾客、调味方式、进货、销售、点面经营、利益管理等，对每一个经营部门来讲都是很周到和全面的。
麦当劳公司的用人方式是业余打工人员占很大比例，如日本麦当劳公司员工中临时工作者占的比例在95％以上。
利用业余临时人员，一般企业在费用上固然可以节省，但日常服务、品质管理、环境清洁等，就会显得力不从心，解决的惟一方法是培训。
上述25000个软件就是麦当劳公司培训的内容。
由于这25000个软件是麦当劳企业文化Q、S、C、V理念的具体体现，所以对于每个麦当劳人来说，从操作技能到顾客服务的培训过程都体现了企业文化的传播过程。
（2）麦当劳公司是“学习型企业”――学习贯穿始终
美国《财富》杂志论述，20世纪90年代，成功的企业是“学习型企业”。
所谓“学习型企业”，是指通过不断学习来改革企业本身的组织，学习在个人、团体、组织或者组织相互作用的共同体中产生。
他强调企业人员终生学习、全员学习、全过程学习、团体学习，通过学习增强企业的竞争力，而麦当劳恰恰就是这种类型的企业。
麦当劳公司不仅在其总部设立汉堡包大学，而且在澳大利亚、日本等国也先后建立了汉堡包大学。
麦当劳总公司有规定：
所有雇员不但要上岗前接受培训，而且在其以后的快餐职业生活中，还要定期“回炉”深造，经历若干次再培训。
这一点对麦当劳白领来说更是如此。
餐饮经理则至少须培训2000小时，这样长时间培训任务并不是一次完成，而是用回炉培训的方法，由他们重回汉堡包大学学习来累计实现。
麦当劳公司激励人们不断学习，不断提高。
它淡薄智商，更看中毅力、魄力、努力；摒弃庸才，不容惰性、傲性、奴性。
它为职工在职和脱产学习提供了更多的机会，这也是麦当劳公司经营多年仍能够在世界范围内获得持续发展的重要因素之一。
（3）坚持产、学、研结合
麦当劳公司不仅有汉堡包大学，而且还有研究机构，美国麦当劳总公司企划研究人员有150人，正在从事与麦当劳产品服务管理等方面的研究，其研究一旦成功，成果可作为一种知识产品以技术形式转移到世界各地的麦当劳公司，这些知识产品包括：
接待顾客、调味、进货、销售、点面经营、利益管理等，对于每个经营部门来讲，都是很周到和全面的。
新技术新产品的出现，随之而来的就是再培训和再教育。
而且研究成果作为教学一部分及时扩展，使其成为现实的生产力，这种以最快的速度把技术转化为生产力依托就是培训。
（4）人才培训机制与激励机制相结合
麦当劳公司对人才的培训不是无目的的，而是经过培训使其创造更大的价值，使其能够胜任更为艰巨的工作，所以这种培训目的性很强，而且效率很高。
同时这种培训使每个员工感到是一种荣誉。
如：
日本的麦当劳公司除了建立其自身的培训大学外，每年还选派日本的麦当劳餐厅经理去设在美国的分店进修，至今已培养近千人。
而且日本麦当劳公司很重视员工赴海外考察工作，并规定凡正式员工在麦当劳公司服务满五年者，便可由公司出资去日本麦当劳在海外设有分店的国家考察学习。
（5）教师是来自实践的一线管理人员
美国麦当劳公司共有30多位专职教授，负责讲授和指导各类必修课程。
麦当劳公司自办高校以来，一直对各类教师的任教条件严格掌握，校董事会规定：
凡具备担任汉堡包大学教师资格者，必须是曾担任过麦当劳地区分公司总经理以上职位的人，否则根本不予考虑。
这就是说，汉堡包大学的教师席位宁缺勿滥，绝不能让麦当劳公司认为无价值的人来任教，南郭先生不行，专业太偏也不行。
正如汉堡包大学一位前任校长在评价该校教授时所说：
“他们没有学士资格，甚至有些高中尚未毕业，但这毕竟是麦当劳的管理人员教授麦当劳的管理方法。
”这恰恰与我国现行提倡的“双师型”教师相吻合。
所不同的是，现在的“双师型”教师大多是从学校毕业进入学校，真正在企业从事过技术工作的仅占少数。
二、人才培养内容的全面性和教学内容常新
（1）培训内容的全面性
麦当劳公司不管是在职培养还是脱产培训，其培训的主要内容都体现在四个方面：
职业道德、专业知识、能力培训、操作技能培训。
麦当劳对职工的职业道德规范非常严格，在麦当劳公司看来，服务就是想方设法接近顾客，尽量缩短与顾客的距离，切实满足和预测顾客的需要。
“快捷、友善、可靠的服务”已经成为全球麦当劳公司的基本标志，是麦当劳公司日常经营管理的最高目标之一，也是其追求使100％的顾客满意的有利保证。
例如语言美，对此麦当劳公司颇有一番见解，它认为快餐服务最应突出的重点，便是能够有礼貌且有效率地直接为顾客提供优质的柜台服务，柜台服务是促销的重点，而礼貌语言则是促销的核心部分。
因此麦当劳公司经常对在岗人员进行大规模的强化训练，要求其一律使用标准化语言上岗服务。
如：
规定柜台服务员在迎送顾客五个阶段中，应随时把所谓“迷人用语”挂在嘴边，时刻注意自己的语言美。
在专业知识的训练方面，对从事不同岗位的人进行相关专业知识的训练。
如：
汉堡包大学提供两种课程，一个是BOC，一个是AOC，所谓的BOC是基本操作课程（BasicOperationCourse）的缩写，而AOC则是高级操作课程（AdvancedOperationCourse）的缩写。
BOC的目标是教育一般管理人员制作方式、生产及质量管理、销售管理、作业及资料管理，并学习“竞争”、“现金管理”、“管理决策的技术”等基本知识，为期两周学业完成后，学员获汉堡学士学位。
而AOC则是着重培训更高层的管理人才，同样为期两周。
主要内容包括；原料的知识、设备的维修、餐厅管理、人事关系、服务管理、财务分析、提高利润的方法等所需知识点，学业完成后，学员获得汉堡硕士学位。
培训涉及人员较多，通常每年2500名学员前来受训。
如《汉堡包大学指南》中指出：
“大多数公司只要持有哈佛大学、斯坦福大学或麻省理工学院等名牌大学的学历就足够了。
但在麦当劳，则必须完成汉堡包大学的课程，才能证明你有足够的管理资格。
”
（2）教学内容常新
汉堡包大学的课程也经常根据国内外经济、政治和社会的发展变化情况来进行调整。
正如布里克鲁兹担任校长时所说：
“我们正设法提高管理人员的素质，让他们不仅仅知道有关汉堡包的种种问题。
”
70年代初期，针对麦当劳公司员工队伍的迅速扩大，各类人员构成趋向复杂的现象，汉堡包大学及时增加了一门新的课程―――“员工与自我”，并且在教学过程中组织学员，重点研究所谓“动机”和“沟通”这两项新科目。
“员工与自我”这门课，本质上是属于行为科学的范畴，其核心内容是：
企业必须树立良好的自我形象，用坚定的自信心去感染和影响员工，从而带领员工为企业创利而奋斗。
由此出发，汉堡包大学总是告诉回炉深造的经理学员，他们的成功与否主要在于如何对待连锁店中的年轻员工。
他们在引导这层人时，必须先具备一个肯定的自我形象，他们必须自认为是非常特殊的人物，因为他们正在一家非常成功的公司工作，这家公司卖出的汉堡包各方面是世界第一的。
三、教学方法灵活，重视实习基地建设
（1）灵活多样的教学方法
1、新雇员训练
对兼职打工速成的训练采用四个步骤进行，分别是：
准备、说明、执行、事后审核。
准备就是训练前工作，在何时、何地、谁、做什么、怎么做。
说明不仅是在口头上说明，或是死背手册的文字条例，训练员要亲身示范，然后再让实习人员做一遍，若是出错的地方，由训练员指正，反复地指导，一直到完全学会为止，这点也代表了执行。
而事后审核工作，则是训练员在距离较远的地方观察。
对一些细节可以等到全部的工作完毕后再加以指导。
2、工作伙伴制度
麦当劳公司通常会利用工作伙伴加强训练，利用工作伙伴制度来提高工作效率。
训练员将一些示范动作说明清楚后，便要求实习生照着做，然后训练员将实习者的训练状况写在训练工作检查表栏目之中。
训练员与实习生在训练期间，几乎一举手一投足都是互相协调的，连休息时两人都相处在一起。
这种一对一的教学方法便是麦当劳“工作伙伴”制度的结果。
3、电化教学方式的普遍采用
在麦当劳餐厅，新来的雇员一律称“实习生”，他们首先要接受初级强化训练，其中一项就是反复观察教学录像片。
如美国一名前麦当劳餐厅雇员回忆道：
“当我开始工作时，他们给我戴上‘实习生’字样的小白帽，让我先干最容易的工作。
我们只有一个小房间，可在那里休息，那里整天在放电视和录像带，反复说明麦当劳公司某一方面的工作方式。
像如何把汉堡包做得更好吃，如何使油炸食品松脆。
”
在汉堡包大学的图书馆中，保存着各类教学影片，员工可随时调看。
其中最实用、最富参考价值的有：
《一群人卖汉堡包》（有关协调合作）、《你的人怎么啦？
》（有关员工士气）、《拔河比赛》（表现经理与监督的关系）、《成功的六个步骤》（表现经理与员工共同奋斗）等；还有涉及公司开拓发展管理研究方面的影片，像《如何举办旅游》、《如何努力工作》、《联邦法雇用实例与你》等。
4、聘请客座教授授课
汉堡包大学经常聘请客座教授前来开设专题讲座，以丰富在校学员的知识储存。
比如该校曾邀请专家演讲过“保险”、“劳动关系”、“顾客研究”和“点面改良”等专业题目，使广大学员受益非浅。
再者，为了烘托培训气氛，麦当劳还不定期举办一些食品工艺操作比赛，旨在提高广大员工
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