企业文化如何高效落地.docx
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企业文化如何高效落地
企业文化如何高效落地
引子：
企业文化四问
1、什么是企业文化？
企业文化就是一个企业所倡导并践行的思想和行为的综合。
企业文化的核心是价值观，有什么样的价值观就有什么样的规章制度和行为规范。
（制度用来控制和约束人，机制用来引导和激发人）
2、为什么做企业文化？
企业文化建设的直接目的就是让全体员工做到同心同德、言行一致。
企业文化是对人的经营，对人心的经营，对人的价值观的经营。
人与人最大的差异是思想，企业与企业最大的差异是价值观。
企业文化建设的实质就是“创造并渗透观念”。
3、谁来做企业文化？
首先，“一把手”是企业的“首席文化官”，是企业文化方向定位、理念架构体系的决策者。
其次，企业文化部门是企业文化工作职能管理部门、服务部门、程序制定部门、活动实施部门，负责企业文化的理念提炼、大纲编制、手册撰写、内刊编印、内外宣传、培训渗透等工作。
总而言之，企业文化部门的责任是“经营价值观”。
再者，部门负责人是本部门的“首席牧师”，负责对本部门成员进行企业文化理念灌输、案例培训等工作。
最后，员工是企业文化的传播者，员工通过自己的劳动成果（产品、服务）和一言一行传播着企业文化；员工是企业文化的实践者，企业文化理念需要全体员工认同并践行；员工是企业文化的“卫道士”，对内对外需要承担起捍卫企业文化尊严的责任，担当好企业文化的“形象大使”，并抵御内外各种不良文化的侵蚀。
干部员工思想都不合格，是企业文化的大问题，就是老板的事。
4、什么是企业文化落地？
企业文化有两个要素：
一个是思想，一个是思想要产生行为。
企业文化落地，就是企业的每一个员工都能够把企业倡导的理念转化为一个个创新的行为和结果。
企业文化落地有四个层面：
一是认识，思想上知道，谓之“入脑”；二是认知，观念上接受，谓之“入心”；三是认同，意识上赞同，形成心理共鸣并行动实践之，谓之“入髓”；四是自觉，就是行为上自觉成为习惯，企业价值观成为员工价值观，企业文化理念成为员工的信仰，融入并形成员工自觉的行为习惯，达到员企合一，谓之“见行”。
文化落地最终必须达到行为自觉，知行合一。
第一篇明道：
落地之导航系统。
第一章明定位——找准企业文化的个性和特征（企业DNA）。
如何做好文化定位？
首先，企业文化定位源于企业战略并为战略服务。
其次，企业文化定位要融合企业家的领导风格。
再者，企业文化定位要传承企业优秀的传统文化。
最后，企业文化定位要符合企业的现实发展需要，因为企业文化定位的目的在于明确企业导向，彰显个性特色，以便更好地、切实地统一企业员工的思想，展示企业品牌形象，要为企业发展服务。
因此，定位时要对企业进行SWOT分析：
了解企业目前优势（S）、劣势（W）、机遇（O）、威胁（T）。
第二章创模型——搭好企业文化的骨架。
企业文化模型包括企业核心理念、经营理念、管理理念、管理模式、人力资源管理、企业发展方针、企业战略等模块，通过图形和色彩展示各模块之间的关系。
如海尔的“三层次模型”、中建八局的“心圆模型”、红塔的“金字塔模型”、徐矿的“五星学习模型”等。
第三章绘愿景——为企业指明前进方向。
企业愿景要宏伟（神奇超越）、振奋（感情激烈）、清晰（直观形象）、信任（上下齐心，利益共享）、可实现（让组织中人相信可实现）、担当社会责任（企业公民），具备这6项基本特征，才能扣人心弦、激起向往、鼓励斗志。
如何建立企业愿景？
方法颇多，比如互动提炼法——集思广益、群策群力、反复酝酿；目标论证法——根据企业敌情、行情和我情（包括企业年度目标、三年目标、五年目标或其他战略目标），制定20年后战略目标并进行论证后进行归纳提炼，得出愿景；畅想法——秉承自己的愿望和理想，大胆地去实践，描绘远大蓝图；标杆法——以周围成功的优秀企业做标杆设计目标，学习成功经验，力避其不足。
如何让企业和领导宏大的最终目标深入人心？
一是分解愿景，从时间和主体两个维度，细化出与人人相关的阶段性小目标，凝聚所有人；二是写进企业手册并借助邮件、会议、谈话、培训等方式反复宣讲，同时制定一系列的监督和保障措施。
愿景不是一成不变的，变是唯一不变的法则。
企业要根据外部政策、体制、环境、竞争对手等因素的一切变化，来及时或分阶段地灵活调整企业战略、战术及愿景。
第四章提理念——明确企业价值观。
价值观就是被企业成员共同认可的原则，是任何时候都不能违背的底线。
企业文化的核心是价值观，其主要来源于民族传统文化精华、当代社会文化精髓、国内外先进企业的理念、企业领导的思维、企业员工的思维模式现状、企业优秀人物和群体的事迹。
企业文化理念既要以情动人，又要以理服人，须具备以下基本要素：
企业愿景——表明企业该往哪里去；企业使命——表明企业为什么要存在和持续成长，即“我们要做什么，为什么这样做；核心价值观——表明企业应该具有什么样的做事、做人准则；企业精神——表明企业在面临重大事件或困难时，应以什么样的心态来面对；经营理念——表明企业未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等；管理理念——表明企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则；企业宗旨——指企业的发展方向和最高目标；企业战略——是为了实现企业经营目标，有效地组织各种资源的能力、指导企业经营活动的总谋略和总方针。
企业战略一般由市场战略、竞争战略、产品战略、服务战略等诸战略组成的综合战略体系；企业年度发展主题——是企业本年度的经营管理工作的聚焦点，是为年度目标服务的；企业之歌、员工誓言等。
如朗讯的绩效考核模式就是根据其特有的GROWS文化建立起来的，其中G指全球增长的理念，R是专注成果，O是时刻关注并牢记客户，绝对性地达到甚至超过客户的需求，时刻关注竞争对手，W是创新一个开放、支持及多元化的工作场所，鼓励人们自由地交换意见以便及时做出最佳决定，S是要求员工对每个过程、产品和客户要有紧迫感。
第五章编手册——用行为纲领规范行为。
企业文化手册基本框架：
序言概论（发展历史、发展态势、发展规划、企业文化的重要意义以及对未来的寄语等，可以序言、前言、简介的形式表现）；文化阐述（主要阐述企业独具特色的文化实质、文化层次或内容、文化特征、文化宗旨、文化定位、文化载体、文化模型、文化宣言、总纲、指导思想等）；主体（详细、全面刊载已整合审定了的企业理念识别系统、企业行为识别系统和企业形象识别系统，比如企业愿景、企业使命、企业精神、核心价值观、各类管理理念、各类经营理念、企业格言、企业VI系统、员工行为规范等）；案例（正面为主，附上启示或意义）；附则（说明性条款，如执行时间、解释权、手册修订者等，可以后记或跋的形式介绍；有的还有“签收回执”——注明：
本人已学习理解本手册全部内容，并自愿严格遵守。
）
如何写企业文化手册？
提炼理念——策划书名——确定架构（几篇几章几节，几级目录？
）——选择图片（插图或实景照片）——采写案例（贴近理念，确定主题，全员征集，筛选加工，生动诠释）——前序后跋。
参考中建八局企业文化手册纲要。
第二篇优术：
落地之接地系统。
第六章推案例——在战斗中学习战斗。
推案例，带作风。
正面案例是好人好事，要大力提倡；负面案例就是不好的人和事，要大力避免和反对。
案例内容应具有真实性、完整性、典型性、时效性。
怎么推案例？
挖掘案例（选题要深入现场了解并力求再现，广泛收集）、撰写案例（名称、内容、评析，筛选亮点案例）、讨论案例（讨论、总结、点评，明确价值导向）——正面案例要思考并回答：
这类案例我经历过吗？
哪些方面让我感动？
如果是我，我怎么做？
这个案例体现了哪些企业文化理念？
负责案例要思考并回答：
这个案例所暴露的问题，我自己有没有？
如果是我，我怎么做？
出现这些问题后，我该怎么想、怎么做？
我可以通过哪些渠道来发现这些问题？
这个问题谁来负责？
怎样避免类似问题发生？
为什么会出现这些问题？
；问题解决（三部曲：
紧急措施、过渡措施、根冶措施；三不放过：
找不到问题的责任人不放过；找不到问题产生的原因不放过；找不到问题的根冶措施不放过。
）当案例积累到一定程度，可以分门别类，编印成企业文化案例集。
第七章讲故事——用故事传播理念。
小故事，大道理。
生动的故事能打动人，真实的故事能说服人。
讲故事形象生动，让人一听就懂，其中道理比直接说教有效。
（三弦智慧：
人们只相信体验到的触动）
如何讲好故事？
企业内故事：
生产的、技术的、质量的、营销的、服务的、管理的、战略的、敬业的、创新的、奉献的、爱心的等等；企业外故事：
历史类、寓言类、传说类、现实类、风趣类故事等等。
讲好一个故事要注意六要素：
时间、地点、人物、事情起因、经过、结果，并且故事要有哲理加以发挥，不能停留于故事表层；讲时须注意不用模糊概念、不用解释性语句，避免抽象语言，富有感情色彩；说事、寓理、含情。
先进典型有故事。
在企业文化建设中，抓典型树样板，立标杆学先进，用典型人物或先进企业的故事来打动大众、带动大众。
典型来源于四方面：
一是忠诚践行企业发展战略和核心价值观的群体和个人；二是在群众性活动中表现突出的群体和个人；三是在企业中有突出贡献或典型事迹的群体和个人；四是其他企业对口部门所体现出的先进群体或人物的典型事迹。
第八章建机制——为文化落地提供保障。
文化理念是虚是软，制度与机制是实是硬，两者须结合。
这里的机制，包括制度和流程，建立之初要注意：
一是企业文化要融于工作流程。
企业文化落实，是对企业工作流程的一种优化与再造。
二是企业文化要融于制度建设。
好制度可以让一个坏人变好，坏制度可以让一个好人变坏，以企业文化核心理念为指引建立健全、修订完善企业生产、经营、管理方面的规章制度、工作职责、行为准则、绩效考评制度等极为必要。
制度有了，要严格按照P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（考核）4个环节来执行，环环相扣，确保企业文化顺利落地。
激励机制是一切制度的基础。
勿以功小而不奖，勿以过小而不罚。
激励应遵循三原则：
一是公平、公正、公开原则；二是即时性原则；三是效果导向原则。
正激励是奖励、表扬；负激励是惩罚、批评。
正激励有三类方法（具体运用时灵活创新）：
物质激励做基础、晋升激励定方向、精神激励创文化；物质激励措施：
工资、奖金、福利、日清考核、周考核、月度考评、即时奖励等；晋升激励措施：
竞聘上岗、直接升迁、轮岗机制、未位淘汰、三工转换、班组升级、工位认证等；精神激励措施：
年度综合奖励、分类奖励、合理化建议奖励、员工发明奖励、宣传或书面奖励等。
长效机制是保障。
企业文化建设制度，学习制度、论坛制度、考试制度、例会制度、读书制度、标杆评比制度、合理化建议制度等。
第九章借媒介——引导渗透员工心智。
一是文艺类——文化丛书、文化手册、员工手册、文化故事、企业年鉴、内部网站、内刊、宣传栏等；
二是美术类——企业文化漫画、展览室、海报、工艺品等；
三是音影类——看电影（写体会）、企业宣传片、MTV、电视台等；
四是雕塑类（现在改进为“短信类”，有奖竞猜活动）；
五是建筑艺术类：
企业文化广场等；
此外，还有娱乐室、书柜、宣传栏等。
重点介绍：
内刊，对内是一面旗帜，对外是一扇窗口；在定位上他要体现个性，在内空上他要体现新意，在包装上他要体现创意；随着信息化发展，现在不少企业改为电子报纸或杂志。
内刊编辑五种能力：
一是采、写、摄、编能力；二是博览群书，信息广泛；三是思维敏锐，发现案例；四是懂得管理，把好企业文化的核心要为提升企业生产和经营服务的质量关；五是明确企业领导者的需求，把握企业发展和办刊方向，展示企业特色。
第一十章做培训——反复讲，反复学。
新员工入职后先要“入模子”，以执行岗位责任制为核心的一系列规章制度和行为规范，说话做事形成企业人明显的风格。
“学习树”和“学习护照”培训制度，学习树杈包括商业知识培训、一般技能培训、专业技能培训、领导力培训、企业文化培训等；企业年初公布培训目录，让员工自由选择，再由人力部统筹安排；每当员工通过一个阶段的培训，他的“学习护照”上就会多一个培训师印章，表明该阶段培训已过关。
针对企业不同岗位人员应制订不同的培训目标和计划：
一线操作工进行基础培训，技术人员进行技术培训，管理人员进行管理培训，有针对性有目标地进行培训，引导启发其悟“道”；培训的内容应包括：
德才教育、专业教育、价值观教育P98页。
培训体系：
只有体系才能保证培训的效果和连续性。
体系主要包括：
确定培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训结果、培训过程的监视和改进。
可按ISO10015标准，编制培训管理手册，建立系统、完善的企业培训体系。
企业文化培训，要有目标、有标准、有流程、有方式、有计划、有教材、有教员、有时限、有考试。
培训流程：
培训需求调查与评估——培训计划确定与实施——培训效果测评与改进。
培训方试：
公开课程（讲解+互动或游戏）、案例学习（小组讨论或提问，组织员工对现实案例进行分析、总结、展望、提出个人见解，使员工站在理论高度来看问题，站在企业家的角度来看问题，从而跳出原有思维逻辑，更加融入企业的文化氛围之中）、拓展训练（远足露营、登山、野外定向、高架绳网、信任背摔等，一般有四环节：
团队热身、个人项目、团队项目、回顾总结）、情境体验式学习（如置身市场从中体验、学习销售和沟通等经营行为）、沙盘模拟（通过角度扮演或转换的另一种游戏体验式学习，另一种体验式学习，使学员明白系统思考的道理，如学员被分配为零售商、批发商或制造商，来体验收、发货等环节，并在培训结束后须上交数据统计表等）、视频分享（每周安排公司业务或管理方面的视频专题分享）教练技术（主要着眼于激发潜能，它是一种态度训练，不是知识或技巧训练，教练只是提供学员一面镜子，帮学员洞悉自己，理清情绪，以谈话沟通的形式促成学员主动改变心态，IBM、宝洁、爱立信的教练文化值得学习）。
最后，培训学习无定式，要根据企业情况开创形成自己的风格和措施。
P103、
第三篇聚心：
落地之保障系统。
第十一章做示范——重视领导的言传身教。
企业文化首先是企业家文化。
领导者的一言一行都将成为员工思考和行动的标准，领导者的习惯和爱好也会影响到公司风气。
企业文化落地与否，关键取决于企业领导者，领导不动，天地难动；领导一动，天摇地动。
企业关键的少数制约着次要的多数。
下面干得不好，主要是上面指挥得不好，下面的水平就反映了上面的素质。
（考评栏、表扬栏、批评栏，具人名和主要事实，表扬、批评要加或减分）。
海尔的干部“四要求”：
干部怎样对待问题——要百分之百地落实责任；干部怎样对待员工——创造一个充满活力的氛围；干部怎样对待市场——创与闯；干部怎样对待管理培训——悟；“三个对”是：
对下，目的明确，身先士卒；对左右，和而不争，群而不党，不为小事小利计较；对上，同心同德，大局为重。
第十二章畅沟通——拆除企业内的墙。
和谐从沟通开始。
要想沟通顺畅，必须拆掉企业内部上下级之间、上下工序之间、员工和员工之间、部门和部门之间的这堵墙，实现企业内人与人、心与心的零距离接触。
企业沟通常见问题：
一是沟通时过分修饰的语言让人听不懂，二是没有听到对方的心里话，这里的听到包括“听完整了”和“听明白了”两方面。
有效的沟通可以为企业假集有益建议，便于发现和解决问题、提升绩效；而顺畅、有效的沟通需要良好的沟通渠道。
如汉王公司的“3+3”沟通平台，每个员工每周写3条工作进展和3条建议，并向外推广请经销商也帮忙写；戴尔公司的“向戴尔直抒心意”员工调查；通用电气CEO的E-mail、便条式沟通；斯伯瑞公司的“表达自由”制度等。
沟通的渠道和方式：
面谈、电话、命令（口头、书面两种）、文件、会议、内刊、广播、宣传栏、活动（如演讲比赛、各种游戏、联欢会、宴会、专题培训等）、意见箱、网格（网络OA、员工论坛、学习园地、联想的“大头猴”等）、访谈、便条、信件、电视等。
第十三章暖人气——得人心者得天下。
经营企业就是经营人，经营人先要经营人心。
员工的心就是企业的根。
企业文化热度来自于人性化程度，因此企业应“以人为本”——其一，把人当做生产力中的第一因素，人是获取利润的工具和手段，很重视人的作用；其二，人是资源，本身具有价值，不是或者不仅仅是手段，所以要尊重人的价值、实现人的愿望、满足人的要求、促进人的发展。
以人为本，要以人的需要为本，要成就人、造福人，追求“人本文化”而不是“利本文化”。
“以人为本”也具有层次性，由低到高分别为：
员工生存为本、员工安全为本、员工归属为本、员工尊严为本、员工价值为本。
而不能让员工缺少时间、空间、色彩和关爱。
企业文化的本质就是人性化，它尊重人类的基本特征并应用于企业管理中，使企业“人企合一”。
企业的温度（表现为亲和力、吸引力、向心力以及员工满意度、快乐指数、幸福指数等）来自于文化的热度，文化的热度来自于文化的认同度，文化的认同度来自于文化的人性化程度。
比如亨达集团的“员工关系管理”，由员工代表组成8小组，参与企业日常运营与监督，小组分别为干部监督管理小组、信息沟通小组、生活娱乐小组、工艺创新小组、开源节流小组、现场督察小组、学习小组和品质小组。
又如思科公司的“平等”文化，钱伯斯说“我可以不懂公司的任何事，但我不能不懂如何照顾好我的下属和员工。
”
员工的心系着企业的根，员工心不稳，企业根不牢。
企业文化落地，其实就是在经营人心，就是让全体员工“心心相印”、“同心同德”，就是让人心“站稳”。
这需要企业和领导将心比心、以心换心，做到用心、诚心、真心为员工着想。
单纯对人的行为的管理和控制并不能换来高效率和创造性，必须制度与文化相结合。
第四篇造势：
落地之助力系统。
第十四章布网络——组建文化推广队伍。
网络是文化建设的最佳保障。
企业文化网络及成员承担如下职责：
本部门企业文化理念传播和培训工作；本部门企业文化活动策划和组织工作；本部门企业文化目视方案制订及实施工作；本部门企业文化案例提炼、撰写及组织讨论；本部门部室文化理念提炼及管理工作；本部门新闻稿件撰写及信息传递；组织本部门员工向企业内刊投稿；除上述之外的所有本部门范围内有关企业文化的计划、实施、检查、职能管理工作。
各部门负经理（一般兼职该部门的企业文化经理）对企业文化建设的重视程度如何，将直接决定该部门的企业氛围；各部门应设立专职或兼职的企业文化宣导员（通讯员），负责该部门企业文化宣传的具体工作。
企业文化建设的目的就是全员价值观的统一。
P136
第十五章做目视——营造企业文化氛围的好方法。
用目视文化建设来营造文化氛围。
除掉杂草的最好方法是在上面种上庄稼——庄稼遍野，但没有了杂草生存的空间。
“种庄稼”就是造氛围，做目视也是在造氛围。
目视文化载体有企业文化标语、企业文化景观（建筑文化——文化园、文化广场或博览馆）、宣传栏、座右铭文化、耻辱牌、爱心墙、心情板等；此外，企业VI系统，其中VI（视觉识别）是CIS三项内容之一，别外两项是MI（理念识别）和BI（行为识别）；VI系统包括：
VI基本要素设计——企业名称、标志、标准字、标准色、VI辅助要素设计；企业物质环境设计——企业自然环境与建设布局设计、厂房设计、办公室设计、商店或超市设计；企业产品造型设计——产品造型、包装设计；企业文化传播网络设计——企业报刊设计、宣传栏、广告牌、BBS与局域网设计、企业内部广播电视网络宣传设计、企业文化书籍、企业文化展览、企业画册、企业内部简报。
比如蒙牛的标语文化，一些员工办公桌上贴着一个小标牌，上写“你今在的表情代表着你的工作态度。
”在容易产生人际摩擦的地方紧上标语“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”、“看别人不顺眼，首先是自己修养不够”。
与客户打交道的地方写上“从最不满意的客户身上，学到的东西最多。
”在车间里写上“产品等于人品，质量就是生命。
”用人原则上强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。
”办公区墙柱上写着“静坐常思己过，闲谈莫论人非”、“一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是因为他计较的少”、“骄傲的后面是毁灭，狂妄的后面是堕落”。
第十六章搞活动——在实践中领悟理念。
企业文化活动主要包括：
为提高企业员工文化素质和劳动技能开展的学习培训活动；为开发企业员工智力，培养员工的创造性和成就感而开展的技术创新活动；为培养和提高企业员工艺术审美水平和艺术创造能力而开展的文学艺术活动；为丰富企业员工的精神生活、陶冶员工情操而开展的娱乐活动；为培养企业员工拼搏精神、增加员工体质而开展的体充竞技活动；为使员工增强对企业的感情，加深对企业福利环境和文化氛围的依恋而开展的福利性活动；为使员工树立起主人翁意识、强化和确立共同理想和企业意识而开展的思想性活动，等等。
企业文化活动具有三大特点：
一是功能性——对发展物质文明的主导功能、对精神文明建设的主体功能、对智力开发的动力功能、对共同意识的凝聚功能等；二是社会性——1、开发生活，拓展人的生活空间、丰富人的生活内容、增添人的生活乐趣、美化人的生活心理和文化环境；2、开发人的素质，包括人的体质、智力、脑力以及道德情操、价值追求、品质修养等；3、生产、技术、工艺、产品等的开发；三是社会性——一方面企业搞文化活动是社会各企事业单位、学校、团体等都可以搞的“通用件”（专业技术培训等除外）；另一方面，企业又通过功能性文化活动，如歌舞晚会、舞会、各种球赛、报告会等，同社会各界加强联系，相互交流信息，并提高企业的社会声望；同时在与社会各界日益增多的接触中，亦能更多地了解用户、消费者对本企业产品、服务的意见和要求，从而提高产品（服务）质量，促进企业生产经营发展。
企业文化活动的类型：
一是专题竞赛类——如技能竞赛、辩论赛、演讲赛、知识竞赛、擂台赛、征文大赛、故事会、设计大赛等；二是沟通类——如高管开放日、家属参观日、网上聊天、对话会等；三是知识类——如读书活动、文化沙龙、论坛、学习活动等；管理类——如管理论坛、一分钟经理人、班前宣誓等；四是习俗仪式类——如升国旗仪式、公司周年庆典仪式、干部任免仪式、新员工加盟仪式、感恩仪式、年终表彰大会、社会联谊会、客户联谊会、节日联欢会、员工生日晚会等；五是娱乐类——如联欢会、卡拉OK、影视欣赏、音乐会、酒吧PARTY等（21世纪不仅是个讲故事的世纪，也是个做游戏的世纪）；六是艺术类——如书法展、专题摄影、绘画展等；七是体育竞技类——如球类、长跑、登山、旅游等。
策划组织企业文化活动时要注意：
第一，不同形式的活动，其文化含量不同，有时可以恰当结合；第二，不能为活动而活动，必须赋予文化内涵；第三，根据不同形式的活动，实施的程度可以不同；第四，文化传播形式要创新；第五，效果是评价活动的唯一标准（所有修炼都关乎心灵的转换，内心愉悦方现婉容）。
第十七章广传播——酒香也怕巷子深。
一个有着良好社会形象的企业，不仅容易取得社会公众的认同，从而提高社会经济效益，而且能够使其企业成员凭借群体成员身份取得群体以外的收益。
通过对外传播，使企业文化成为企业对外的一扇窗口，从而展示形象、塑造品牌、提升美誉，获得社会顾客的信赖、减少沟通成本，并树立自信、强化责任，最终形成合力。
对外传播企业文化的途径，一般分为4大类——个人传播、人际传播、组织传播、大众传播。
企业文化在对外传播时尤其要善于以大众媒体为依托来获得最佳效果。
大众媒体大致分为4类：
以纸质为媒介的传统报纸杂志、以电波为媒介的广播、基本音像传输的电视、新兴的基于互联网传输的网络媒体；另外，还有飞机、地铁、路牌等户外媒体。
按传播方式，大众媒体又可分为新闻报道和广告。
企业文化对外传播的途径很多，最主要集中于以下几方面：
一是广告宣传——传播企业优秀特色的文化理念，树立良好的社会形象，展示企业的良好品牌。
二是工业旅游——工业旅游既能给企业带来直接或间接的经济效益，又能给企业带来很好的社会效益（展示企业文化和品牌形象）。
三是社会公益——开展社会公益活动是营造企业精神氛围的重要途径，如为希望工程募捐、援助灾区、助残、帮助孤寡老人、做社会公益活动的义务宣传员、义务植树等。
四是新闻报道——媒体报道信息量大、说服力强、有公信力，对上层人物有较大影响力，可以为企
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