员工培训的新理念与新方法课件.docx
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员工培训的新理念与新方法课件
员工培训的新理念与新方法
站点：
上海总部
姓名：
沈音
学号：
Z10100021039
专业名称：
人力资源管理
指导老师：
雷妮
完成时间：
2011.8.5
一、引言………………………………………………………………………………3
二、企业培训…………………………………………………………………………4
（一）国内企业员工培训…………………………………………………………4
1.国有企业培训发展概况及变化…………………………………………4
2.国有企业培训存在的主要问题及其分析………………………………5
（二）国外企业员工培训…………………………………………………………7
1.企业员工培训现状…………………………………………………………7
2.国外企业员工培训成功经验……………………………………………7
三、案例分析——沃尔玛的员工培训之道………………………………………8
（一）沃尔玛员工培训……………………………………………………………8
（二）交叉培训……………………………………………………………………10
四、结论……………………………………………………………………………13
参考文献……………………………………………………………………………15
致谢…………………………………………………………………………………16
员工培训的新理念与新方法
摘要：
本文针对沃尔玛公司的员工培训进行研究，分析了其员工培训的体系、内容、方式、创新、计划等方面的特点。
并就其独创的交叉培训的优势进行了细致的研究，总结了此类培训的优势，为我国日后企业的员工培训的发展提供些微的参考。
基于该研究现实性强、相关环节众多的特点,本文旨在前人实践及研究成果的基础上,进一步明确影响企业员工培训有效性的关键因素,并根据企业员工培训的现状和问题建立有利于衡量、实现和促进培训有效性的培训系统模型。
为提高研究的针对性和实用价值,引入沃尔玛企业员工培训的案例展开分析,从培训有效性的角度,利用培训评估工具对该企业员工的培训情况做出评价,并就相关问题的解决途径和改善方案进行了较为深入的挖掘和探讨。
本研究的最终目的面对国内现有企业员工在职培训局面比较混乱的情况，就员工在职培训问题进行深入细致的分析，提出要对员工培训的新理论与新方法，并建立了对企业员工在职培训系统化管理的流程，具有理论和现实意义的。
关键字：
沃尔玛员工培训交叉培训
一、引言：
知识经济时代已经不期而至。
这种崭新的社会经济形态以全球化、信息化、网络化和知识驱动为基本特征,经济的发展与繁荣不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量,而是直接依赖于知识或有效信息的积累和利用。
基于这种社会经济形态的产业结构和生产特点,知识经济时代的企业对高科技人员和具有高度熟练技能的工人的需求日益增长;作为知识载体的“人”成为企业最具价值的资本。
也正是由于这个原因,在知识经济迅猛发展和经济中知识含量不断激增的条件下,确保企业拥有高素质的人力资源将成为社会经济增长和可持续发展的决定因素。
当代管理学认为,现代企业普遍存在四大组织目标,依次为:
财务绩效指标、顾客满意指数、经营运作目标和学习创新目标。
企业需要首先利用多种形式的培训学习提升员工与工作任务相关的知识技能水平、激发其创新潜能,然后组织具备相应能力的人员进行产品生产或服务提供,并在此过程中创造顾客价值、实现顾客满意、获得顾客忠诚,最后通过合理收益达成财务目标。
毫无疑问,学习创新目标的实现是保证其他组织目标顺利达成的前提和基础,员工培训作为学习创新目的的主要实现途径,对组织的可持续发展起着关键作用。
然而,根据业界实践经验和学者研究成果反应的情况来看,尽管企业对员工培训进行了大量财力、物力、人力等方面的投资,这些投资到底能够为组织的发展带来多大利益却尚不明了。
近年来,企业内部对有限资源的竞争更为激烈,对员工培训为组织投资带来的回报也提出了更高的要求。
二、企业培训
企业要想企图霸业，就必须先要培养好人才，只有培养好人才，才有可能企图霸业。
那么如何实现这一理念，如何确保培训活动的有效性与高效性呢？
目前，企业培训活动的总量多而不强，企业培训活动的速度快而不优是一种普遍现象。
培训是企业为了提高劳动生产率和员工对职业的满足程度，以组织、计划和实施的形式对企业各类人员进行的一种教育投资活动，是通过员工对培训内容转化为工作行动以有效地为企业生产经营活动服务的过程。
随着中国加入世界贸易组织，企业之间的竞争日益加剧。
中国零售企业如何应对随着而来更加激烈的市场竞争,与跨国零售集团一争高低?
有些中国零售企业束手无策、自叹弗如,有些则扼腕顿足、感慨生不逢时。
究竟是什么造就了美国沃尔玛、法国家乐福和德国麦德龙这些零售帝国的持续辉煌?
追寻这些零售帝国巨人成长的脚印，可以发现并总结出其中的奥妙和秘诀，例如沃尔玛始终如一的“天天平价”策略，家乐福严格的内部管理制度，麦德龙对会员管理的严谨与科学等等。
但是，尽管它们来自不同国家，具有不同的文化底蕴，但它们不仅重视对员工的培训投资，而且深谙培训之道。
（一）国内企业员工培训
1.国有企业培训发展概况及变化
经过20多年来的改革发展，国有大中型企业的培训工作取得了长足的进步与发展，为企业整体素质的提高做出了突出贡献。
国有企业培训出现下列新趋向：
1）处于成长趋势的企业培训其表现是：
加大培训投入。
加强培训设施建设，提高培训层次，进一步满足企业生产经营发展对培训的需求。
这种情况在效益较好的国有大企业中较多，这样的企业经营状况好，培训需求旺盛，层次高，而自身又有能力基本解决培训需求问题。
所以培训是发展壮大的。
2）处于弱化趋势的企业培训这种情况产生于经济效益不好或停产、半停产的企业。
作为服务性的企业培训，在企业减少或失去培训需求时，企业培训就没有再存在和发展的必要了。
所以出现放弃企业培训的情况也是必然的，生存和发展的需要必然迫使企业培训面向社会和市场。
3）处于外求趋势的企业培训其表现是，企业自身不投入培训机构的建设。
根据自身的培训需求量，认为利用社会或院校的培训机构比依靠自身投入建机构来解决培训需求更经济。
因而，其培训需求基本上靠社会或院校来满足。
这种情况多出现于一些中小企业，这种趋向的发展必然导致培训市场的发育成熟，从而吸引更多中小企业的培训需求走向社会和院校，从而强化企业培训的市场倾向。
2.国有企业培训存在的主要问题及其分析
1）经营管理者缺乏战略目光，过分追求短期利益，在培训观念上存在一定的误区。
长期以来，我国对国有企业的经营管理者的选拔和任用基本上还是沿袭党政领导干部的选拔程序，从而使得国有企业经营者注重短期行为，过分追求眼前经济利益的现象普遍存在。
相当数量的企业领导观念陈旧，在管理培训工作上存在许多误区。
相当一部分企业认为培训工作只是一种点缀，甚至视培训为累赘；一些管理者把培训作为一种形式，一种表面文章，人才不用去培训，闲人正好去培训，效益好时无需培训，效益差时没钱培训，培训的人才得不到使用，使用的人才从不去培训；还有一些管理者也重视培训，希望通过培训来改变企业的经营状况以及员工的精神面貌，于是他们对培训寄予了很高的期望，甚至想象经过培训，企业和员工的面貌会焕然一新，但是他们不了解培训的特征和规律，过于性急，当他们发现培训效果并不像他们所期望的那样显著，就可能对培训的作用产生怀疑和否定，甚至认为培训根本没有作用，从此便不在进行培训了，等等。
这些短浅甚至危险的眼光，将来肯定要让企业吃亏。
2）培训工作缺乏系统化，有关管理制度、机制及发展战略等有待进一步完善和明确目前许多企业仍然把培训看成是软任务，“说起来重要，做起来次要，忙起来不要，”把培训当作应付公事，导致企业培训机动性大，追求短期效应，临时性多，突击性较明显，培训工作缺乏系统化和规范化，无长期规划可言。
而事实上，企业培训是一个长期的、严肃的、认真的、必要的持续过程，以上问题的存在究其缘由还是培训制度和机制不完善。
为了保证培训工作长期稳定、有效开展，必须要建立一个完善的培训系统，制定符合形势变化的长期培训规划，将培训活动规范化、制度化。
目前，一些企业已制定了比较完善的培训管理制度、考核制度、培训机构基本健全。
部分企业能够长期坚持有计划对管理干部进行培训，取得了一定成果。
但是近几年来也有部分企业培训机构被消弱，培训制度不健全或虽有制度而不坚持，其中有的是因为经济效益不好，经费困难，培训工作难以展开，干部素质不能提高，生产经营被动局面难以改变，形成恶性循环：
有的是前几年的“以包代管、短期行为”导致整个管理工作滑坡，培训工作也随之滑坡。
3）培训反馈体系不健全，培训支持系统不足，影响了培训成果的转化培训的效果可能是积极的，也可能是消极的或者是中性的。
通过培训应使员工达到掌握技能和不断更新知识的目的：
其次应该能感受到公司的企业文化，提高员工对公司的向心力与忠诚度，因而培训效果的评估和培训成果的转化是整个培训过程中必不可少且重要的环节。
目前很多企业的培训评估工作还仅停留在训后由学员填写简单的意见，甚至完全以该培训是否满足了听课领导的口味来判断其成功与否，还没有建立起真正反映培训绩效的科学、客观、有效的对管理培训进行评估的体系，在工作环境中也存在着诸多影响受训员工进行成果转化的因素。
4）受训者接受培训动力不足，培训后忠诚性不足，缺乏将培训所获知识转化于工作中的动力在国有企业，企业培训也象其他事务一样，习惯于下计划，在实行市场经济的今天，这种现象并没有消除：
有的主管部门把培训任务完成的情况作为考核干部工作的绩效依据。
于是，有的生产一线的人员实在抽不出来，就派一些工作任务不饱满的同志参加，于是，“学习常委”出现了，有的培训班实在没有人，也要凑足人数开班。
这样的培训计划往往未充分考虑到员工的个人发展因素，未能很好的与员工的本身需求紧密结合。
因此，往往不能充分调动员工培训的积极性，难以收到预期理想的效果。
（二）国外企业员工培训
1.企业员工培训现状
1）力度强，在西方许多发达国家，企业对员工的培训与教育规划十分广泛和深入，代表着大学以外的另一个培训体系。
2）文化培训意识。
过去的培训很多都是技术，技巧层面的训练，例如：
推销、谈判技巧等，一个人的行为在很大程度上取决于其价值观。
近年来西方企业的重大变化是重在培训员工的素质、注重对员工的新观念，敬业精神，工作作风进行培训。
3）重视培训效果。
尽管企业相互之间对培训绩效的评估方式、评估指标有所不同，但最终的着眼点均落在了知识能力、技术水平、员工工作行为的改变以及对企业经营业绩的影响等方面。
2.国外企业员工培训成功经验
自20世纪70年代以来、员工培训已经成为国外组织心理学的热门研究领域之一。
与此同时，国外许多知名的企业对培训都相当重视。
国外许多先进企业的人力资源部主要做的工作就是培训。
1）从战略的高度来对待和实施员工培训。
国外企业把培训作为一项投资非成本费用，并且是企业最重要的策略投资、他们把员工知识技能的开发列入其长期发展策略，不仅舍得投入巨资，而且在培训的组织、培训的内容，培训的时间，培训的具体方式等方面都具有一套成熟的模式。
而我国企业的员工培训往往仅从企业当前的需求出发，培训投人的策略意识尚未形成或仅处于口号阶段，培训投人严重不足。
2）注重实际的培训理念，突出员工培训的特性是国外企业在员工培训中首要考虑问题。
国外企业无论在培训内容的安排，培训过程的实施，还是在培训方式的设计方面都力图体现这一理念，并充分采用现代培训方式。
而国内企业却对培训的内容不加细分主要采用讲授的培训方式，从而导致培训结果不能令人满意。
注重员工的素质培训。
目前企业培训的内容很多，但企业界一致认为，员工的培训由三个层次组成：
知识培训、技能培训和素质培训。
3）对培训结果进行有效的评估与激励。
国外企业非常重视对培训效能的评价，如对培训的绩效从四个维度进行评估。
尽管国外企业相互之间对培训绩效的评估方式，指标有所区别，但最终的着眼点均存在了知识能力，技术水平，员工工作行为的改变以及对企业经营业绩的影响等方面。
三、案例分析——沃尔玛的员工培训之道
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。
2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
沃尔玛（Wal--Mart）是全球最大的零售商，是我们学习的标杆。
追寻沃尔玛成长的脚步，许多人已经发现并总结出了令其成功的许多奥妙和秘诀，例如沃尔玛的成功是基于“让每一位同事实现个人的价值，我们的同事确实创造非凡”、先进的供应链管理系统、顾客至上的服务理念、充满活力的企业文化、“天天平价”的定价策略、强大的信息系统与完善的全球采购与配送系统等等。
（一）沃尔玛员工培训
沃尔玛的成功在于所有员工一直秉持着公司创始人山姆．沃尔顿的三项基本信仰：
1.尊重个人，2.服务顾客，3.追求卓越。
同时，沃尔玛完善的培训体系也是其获得成功的重要因素之一。
沃尔玛是怎样对员工进行培训的？
让我们走近世界零售业排名第一的沃尔玛,探索其成为连锁零售业巨头的成功秘诀。
1．从培训体系来看，大致可分为以下几个方面：
1）新人入职培训：
90天定方向；2）、6个月培训后即可被提干；3）海外培训：
利用股东大会培训；4）专业技能培训标准化：
“露出八颗牙”微笑。
所有的不同和所有的另类，造就了这个企业的最大不同——世界第一，因为第一永远只有一个。
与世界上任何一个企业的培训都不相同的是，在沃尔玛，没有所谓的“经验”，没有“先例”，没有“教条”，他们所有的培训看起来都有些“另类”。
在培训中，员工看到了公司的重视，公司通过培训保持了人才基因的常青。
人才是企业竞争的根本，而培训是提高员工素质的基本条件。
2．从培训内容来看，沃尔玛采取的是全面培训。
入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训等都是员工的必要培训内容，而且所有管理人员还会接受领导艺术培训。
为了让员工的知识与技能不断更新，公司提供了内容丰富的培训课程，给他们实现自我价值的机会。
3．从培训方式来看，沃尔玛采用的是体验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳到框外思考”。
在培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，通过在活动中的行为，进行辅导，这种既有趣又有效的方法获得了不俗的成绩。
4．在培训创新上，沃尔玛开创了交叉培训方案。
所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。
从而使这位员工在整个商场的其他系统都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。
实践证明，交叉培训不仅有助于员工掌握新的职业技能提高了终身就业能力，以及可以消除以往只从事一种完全没有创新和变革的职务的一种不利心理因素;而且还有利于不同部门的员工从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少了公司的内耗，必要时还可以抽调到其它卖场中及时增援，排忧解难。
5．在培训计划上，沃尔玛实行员工培训与发展计划，让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
沃尔玛公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。
横向培训是一个长期的计划，在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。
例如，收银员会有机会参加收银主管的培训。
为了让具有领导潜力的员工有机会加入沃尔玛，公司领导岗位还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
沃尔玛中国集团总裁钟浩威说过:
“我们的公司不仅仅是砖瓦与灰浆砌成的，也不仅仅是有收银机及各种标志构成的，而是由一起工作、共同为顾客服务并且相互帮助的员工组成的。
这就是我们的哲学。
尽管我们今天的公司与我们在阿肯色州罗杰斯市开办的第一家小商店相比已截然不同，但早期的价值观仍与我们同在。
”毋庸置疑，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：
让每一位员工实现个人的价值，员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。
沃尔玛的经营者在不断的探索过程中，领悟到人才对于企业成功的重要性，对于人才的教育和培训，是提高人才素质的重要渠道，人才素质得到了提高，公司才会有发展的机会。
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训，看成一项首要任务。
在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。
因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。
（二）交叉培训
交叉培训是沃尔玛公司独创的员工培训方式。
通过交叉培训，许多沃尔玛的员工都成了一专多能型人才。
这种培训方式主要是指一个部门的员工在定岗后，再到其他的部门进行培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。
通俗的讲是一个部门的人员到另一个部门的工作现场接受培训。
经过交叉培训的员工可以在短时间内了解整个管理系统的操作流程，可以让员工掌握多种技能，使一个员工能做多种工作，提高工作团队的灵活性和适应性，对于服务业的提高具有重要的作用。
同时，交叉培训也有利于促进部门之间的协调，交叉培训的成功与否主要通过交叉培训效率来判断。
交叉培训的前期准备是影响交叉培训效率的重要因素。
前期的准备工作做得好，可以促使交叉培训有章可循，按照计划进行，并达到理想的效果。
前期的准备工作主要包括两点：
一是提供培训部门的培训计划；二是接受培训部门所要考察问题的准备。
交叉培训中被培训者的观察意识交叉培训实施过程中要求被培训者要有足够的发现问题的意识和能力，结合自己的培训目标，保持对问题的敏感度，发现问题，而不能单纯的只是去接受培训。
可以这样说，交叉培训的主要内容不是去其他部门学习具体的操作，更重要的是了解其他部门的操作流程，并具体观察其实施的过程，从中找出沟通不顺畅问题所在。
交叉培训的目的除了提高员工的素质外，更重要的是促进部门之间的协调合作。
交叉培训的总结及跟进工作总结工作是整个交叉培训的升华，通过培训，结合最初制定的计划或目标，既可以发现自己部门的问题，又可以发现其他部门的问题，以此为基础寻找解决问题的办法，并在以后的工作中改进。
培训结束之后部门之间仍要进行必要的沟通，对于发现的问题要及时解决，完善运作机制，这样既可以促进部门之间的协调，更有助于接待水平的提高。
交叉培训要善始善终。
由此，我们可以总结交叉培训的如下优点：
1．有利于员工掌握新的职业技能交叉培训使员工掌握了新的职业技能。
交叉培训使员工在整个商店的其他系统、其他岗位都能够提供同事或者顾客希望得到的帮助，促使员工能够完美、快速地解决所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高商店整体的工作效率，缓解顾客的购物心理压力，让顾客轻松地度过购物时光。
2．有利于员工提高积极性，去除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的职务的一种不利心理因素。
零售业是人员流动最大的一种职业，造成这种现象的一个重要原因是员工容易对本身的工作感到厌烦。
还有一种人是认为他所从事的职务没有发展前途，不利自身以后的发展，就会选择离开。
交叉培训可以去除员工以往只从事一种工作而形成的单调乏味感，减少了员工对本职工作的厌烦心理，有效减少了沃尔玛的人员流动。
3．有利于去除员工之间的利益冲突。
在生活当中，往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。
从而就会造就了等级分化，消减员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，让其满脑子就是在“当一天和尚敲一天钟”。
而沃尔玛，不仅做到了这一点优势互补，同时处理上下之间关系也变得随意亲切。
沃尔玛的“直呼其名”就是很好的证明。
她不再有上下之间的隔阂，让员工有一种思想认识，总经理是同事，所以是总经理，同时也就是老板，这家店也就有了股份，从而全心全意地投入经营，处理事件正当，为沃尔玛更加茁壮成长打下基础。
因为一个很简单的道理，没有一个人会让自己的投资付诸东流。
4．有利于员工在全国的任何一家店相互支援。
沃尔玛是世界零售业巨鳄，其分店已经分布世界各地，开新店就如家常便饭，这种利势也就是沃尔玛的骄傲所在。
交叉培训有利于员工在新店开张的时候给予支援。
例如，沃尔玛要到某座城市去开店，如果是完全招聘新的员工来完成开店前的准备工作，常常会由于新员工缺乏经验而让顾客对公司的品牌印象大打折扣。
而让老员工去支援，就避免了这种不利情况的出现，同时也可能有效地提高员工的工作效率。
5．有利于员工建立全盘思考的意识交流培训能使员工从不同角度对其他部门的情况加以考虑，从而了解到其他部门的实际情况，整体掌握公司的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。
例如，采购部门员工没有从事过销售，就不知道顾客的需求和哪种商品的销路好，但如果让采购部门的员工参加培训进入销售部门，以后在采购时就能够从不同角度进行全盘考虑，减少公司的损耗。
6．能够快速完成公司的“飞鹰行动”。
“飞鹰行动”是指在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间这一购物旺季，顾客的热情采购使卖场挤的水泄不通，也造成了顾客排队结算时间，所以公司就制点“飞鹰行动”使不是前台的员工也能够从事收银工作，让顾客快速地离开商场。
减少顾客的购物时间。
通过交流培训，使得这种“飞鹰行动”有了可能，杜绝了在其他大型零售卖场节假日购物时让顾客长时间排队等候的现象。
四、结论：
沃尔玛的飞跃发展离不开她一套完整的科学的人力资源管理，也离不开她那世界上独一无二的交叉培训。
员工培训不是万能的灵丹妙药，但是如果目标明确、措施得当，其所获得的回报是无法估量的；沃尔玛交叉培训的成功之处，首先在于其指导思想上的正确，它始终乘持了“以人为本”先进的管理理念，企业的发展是重要的，单员工的发展更重要；沃尔玛交叉培训的成功之处，还在于创造了一种新型的培训模式，使每个员工由在熟练掌握一种技能的基础上，想掌握多种技能转化，增强了他们自身的核心竞争力，为他们的职业生涯开辟了更为广阔的发展空间；沃尔玛交叉培训的成功之处，还在于创造了一种新型的培训文化，它是员工与公司融为一体，成为利益的相关者，休戚与共的合作者，而不是充满对立与冲突。
最后，沃尔玛交叉培训的成功之处，还在于合理的跟踪和反馈交叉培训的效果。
企业开展培训工作应该从三个方面着手跟踪和反馈交叉培训的效果：
从培训前对培训效果进行跟踪和反馈；在培训中对培训结果进行跟踪和反馈；在培训结束后对培训效果进行跟踪和反馈。
沃尔玛人才培训体系对我国本土零售业的启示：
启示一：
必须高度重视培训工作；启示二：
必须建立完善的培训体系；启示三：
必须加大对培训的资金投入；启示四：
必须为人才晋升提供阶梯。
总结:
作为沃尔玛这一世界性的大型连锁跨国零售业的企业集团，我国零售业需要学习它的东西还是非常之多，不仅是人才培训体系，还要包括其经营销售体系、物流体系、管理体系、信息化体系、服务体系等等，都需要我国零售业进行解剖分析，找出其实质加以学习、消化和吸收。
当然，又不能照
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