项目后评价报告.docx
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项目后评价报告
**项目后评价报告
一．项目概况：
**项目位于**、**与***三镇区交界处，占地约**平方米,容积率*，绿化率30%，总建筑面积约**万平方米,其中住宅建筑面积约**万平米，商业面积约*万平方米，*栋7层住宅、*栋11层中高层、*栋24层高层住宅，*栋3层联排别墅。
洋房主力户型为90㎡左右3、4房，120㎡以上4到5房；别墅主力户型190-300㎡，洋房*套，别墅*套。
是**集团在**地区打造的第一个房地产项目。
二．项目进度管理：
**项目一级节点计划
序号
项目
实际完成时间及
预调整时间
原计划
备注
1
取得《建筑用地规划许可证》
已完成
已完成
2
建筑设计单位确定
已完成
已完成
3
完成实施方案图纸
已完成
已完成
取得方案设计批文
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
4
完成扩初设计图
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
取得扩初设计批文
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
5
完成报建施工图
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
取得《建设工程规划许可证》
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
6
全套施工图完（可用于施工招标）
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
7
景观施工图完（可用于施工招标）
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
8
总包单位确定
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
较原计划滞后25天
9
取得总包（含桩基）《施工许可证》
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
较原计划滞后2个月
土方开工
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
10
基础施工完成
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
较原计划滞后4个半月
11
地下室结构工程施工至0.00
20**-*-*（已完成）
20**-*-*（2014年底完成50%）
较原计划滞后4个半月
12
主体结构封顶
高层：
20**-*-*
别墅：
20**-*-*（已完成）
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
较原计划整体滞后4个月
13
展示区开放
高层：
20**-*-*（已完成）
别墅：
20**-*-*（已完成）
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
高层展示区提前20天完成，别墅展示区滞后3个月。
开盘
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
高层提前7天，别墅滞后2个半月
14
外脚手架拆除
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
预计滞后3个月（已考虑春节因素）
15
室外配套、园建
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
预计别墅滞后2个月，高层滞后3个月
16
竣工验收
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
预计高层滞后3个月，别墅滞后2个月
规划验收
20**-*-*（**政策要求先规划验收完成后才能竣工备案）
完成前提：
需与规划部门沟通有关售楼处、样板房、红线外停车位等不需按报建图恢复，若需恢复，需营销移交工作面后另预留2个月恢复时间
17
竣工备案
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
高层：
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
预计别墅滞后4个半月，高层滞后5个半月
18
入伙
高层：
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
预计别墅滞后4个月20天，高层滞后5个月25天
回顾整个项目的开发过程，在办理规划用地规划、建筑方案、电子报批、建设工程规划等环节时过程虽然不是一帆风顺，但还是提前10天取得《建设工程规划许可证》完成一级节点，人防、消防、防雷以及环评报建等事项也都能按计划完成，但在办理总包单位（20**年*月*日定标）招标时进度开始滞后，相应监理单位（20**年*月*日定标）招标也滞后，等定标后走完流程，然后办理合同备案、履约保函公证、开工条件审查，最后拿到《施工许可证》时进度已比原计划滞后两个月。
造成这一情况的主要原因是建设单位和总包单位都是第一次在**做工程，而**是全国办理开发办报建要求最严格的城市之一，大家初来乍到对**的法规、规范和办事程序了解不够透彻，同各方面的关系也没有及时建立，体现在办事过程上就是提交的资料、方案等总是不能一次通过，往往要反反复复修改几次才能符合要求，办事效率极低，最后导致基础施工完成时已比计划工期滞后了4个半月，而在后续的别墅地下室、主体结构的施工过程中同样还是因为没有与当地相关职能部门做好充分、全面的沟通，过于依赖施工单位和一些所谓中间人的能力，没有主动去获取信息，了解情况，局面一直非常被动直至因为别墅地下室问题被主管部门处罚，不但造成经济上的损失，而且还因此耽误了宝贵的赶工时间，以至于工期一直滞后，不能按集团原先制订的节点计划完成。
为了改变这一不利情况，集团、公司、项目部做了几方面的调整：
1.梳理计划，合理调整
项目部在集团产品管理部的帮助指导下，根据现场实际情况，对项目进度计划重新进行了梳理，在之前制订的节点计划基础上做了合理的调整，确保项目总体目标能够实现。
2.优化施工方案，突出重点，加大管理力度
为确保展示区开放，优化施工方案，重点突击5号楼施工，同时考虑到别墅区占项目用地大约三分之二，室外工程比较集中，人工湖等大开挖工程集中在别墅区，项目如不抢在雨季前完成，后续施工将十分困难，原计划别墅区外架拆除比高层晚1个月，将严重影响展示区的按时开放，计划编排不太合理。
项目部迅速调整施工部署，重点突出别墅区进度，经过各方努力，别墅外架比原计划提前1个月拆除，为项目整体目标实现提供了保障。
在合理调整计划、方案的同时强化管理，一方面通过工程例会、专题会议、约谈等方式把施工单位的弦绷紧，形成高压，另一方面，切实解决相关单位困难，包括技术支持、提供场地，现场激励，并及时与相关单位负责人甚至法人保持沟通联系，至上而下，全方位推动落实，使得各单位工作的积极性、主动性都被激发，最终售楼处于2015年7月15日实现开放，为营销蓄客争取了充足的时间。
在主体进度滞后近5个月的情况下，迅速采取措施，有保有压，突出重点，高层五号楼样板房8月10日移交装修，9月26日实现开放，比原计划提前一个月，为营销创造了有利条件。
3.加强协调，主动出击，彻底改善周边关系
**与**存在地区差异，村、镇、市三级联动管理，这样一来管理频度和强度加大，项目各单位也自打小算盘，斤斤计较，加之潜规则的存在，成本也大大提高。
为了改变前期被动局面，工程部和项目部主动与市规划、建设，房管等部门互动联系，建立直接关系，并加强与村镇相关部门联络，摆脱中间环节，争取主动；与此同时要求各参建单位，加强协调形成合力，改变以往高层单位与别墅单位各自为战的局面，在项目统一领导下一致对外，这样一来成本大大降低，关系反而理顺，在后面所有市、镇、村级检查都符合要求，各级关系也都相处融洽。
尤其在办理预售证时，高层区单位与别墅区单位共同出击，形成合力，实现别墅、高层交楼标准一次性验收，一次性通过，这样不仅大大降低费用，也为办理预售证争取了时间，为项目顺利开盘提供了保障。
验收方面，因为同房管部门建立了良好的关系，所以在进行竣工验收测量报告（实测）时，在7号楼两个商铺（目前为营销中心）未按报建图纸恢复的情况下，经过协调与沟通，顺利通过市房管局的测绘成果备案，并取得《房屋测量成果实测报告书》，同时完成****项目别墅区与高层区交楼标准样板房检查，在9号楼未办理复工手续的情况下，一次性通过市住建局质监站和房管科的现场检查。
并于20**年*月*日顺利通过市规划局的规划验收，取得批复，20**年*月*日取得市住建局批复的《竣工验收备案证》，提前10天完成一级节点。
三.质量管理：
1.项目建设过程中严格执行集团制订的现场标准化管理，严把安全质量关，做到“样板先行”，严格按标准化流程管理。
特别是对原材料进场的使用控制，对于重点的材料，做到每一批材料进场都必须由监理及我部专业工程师到现场验收，非合同指定品牌的材料将予以退场，最大限度上确保了工程质量。
完善各项检查制度，加强对监理单位的管理。
2.通过建立微信群平台方式，创新管理手段，把各相关人员紧密联系在一起，把质量安全问题及时通过图文直播出来，让相关单位和人员无从推诿，这样一来，问题的处理更加及时有效；就施工过程中发现的重要问题和矛盾，要求相关专业人员及时召开工程专题会议针对性解决问题，同时明确责任主体，限期整改闭合。
3.鉴于我司在其他项目中经常出现的室外管道质量问题，为了控制施工质量，敦促施工、监理各方各负其责，项目部专业工程师特地制定了室外管网施工隐蔽验收的规定。
规定要求室外管网施工隐蔽验收须附照片，未附照片的工程量一律不予确认。
此举对施工单位形成强大压力，促使其管理人员及监理加大了管控力度，管网施工质量得到明显提升和保障，取得了较好的实效。
4.考虑到**项目购房客户多为**投资客，交楼入伙面临困难更为艰巨，就此，项目部提前组织物业相关人员进场，扮演小业主身份，分户分专业进行交楼查验，问题分类汇总，明确责任单位，限期整改闭合，追究处罚责任单位。
同时作为大业主，项目部严把最后一道关口，实行“一票否决”，施工单位任何质量安全问题整改不到位，验收视为不通过，并停止相应工程款支付。
通过采取以上措施，**项目未发生一起大小安全事故，工程质量问题返修整改率达到百分之百，**市、镇、村级质量、安全检查全部达标。
四．进度、质量的经验总结：
1.项目发展总体进度计划的管理
项目发展总体进度计划是项目发展的“纲”，编制总体计划一定要结合项目特点，集以往经验和集体智慧，认真推敲，对要求时间较长的材料采购，材料认样、设计样板等工作要提早跟进，做到未雨绸缪。
同时因为报建工作手续繁多，环环相扣，整体统筹安排也至关重要，所以应对每项报建环节的流程非常熟悉，才能高效快捷地完成每项报建工作，特别是在在新进入的地区施工时要主动、积极的了解当地的办事流程，与相关部门建立良好关系，多进行沟通，为今后开展工作打下坚实的基础。
2.与公司各部门的协调。
设计出图计划及物资采购计划必须按照项目制定的项目发展计划来制定。
同时项目应充分发挥对业务部门的推动作用，避免过程中跟踪不够，待提交成果时间临近，相关工作还未安排的事件发生。
3.各施工单位之间的协调
总包单位是施工单位的核心，总包作用发挥不出来，工程进展会很慢也很不协调，要利用总包去管理分包，可以减轻甲方的压力和节约精力，但也要进行监督，要遏制显失公平的事情发生，要支持分包不能让分包处于绝对的弱势，开展工作才会顺利。
由于甲方直接分包的单位太多，协调、配合工作量很大，主要是通过开协调会或相关人员现场碰头的方式来做好协调、配合工作，为了减少扯皮，各分包单位刚进场就应做好以下工作：
组织相关单位审图，解决图纸冲突，明确收边收口的责任划分；明确管理制度，严格执行，先严隐患少，先松后严难。
4.对监理的管理
质量控制中一定要坚持施工单位的自检在前，监理的检查在中，甲方的检查在后，这样不仅检查了质量，同时也对监理的工作起到了监督和检查作用。
对监理公司要按公司标准化流程进行培训和考评，不达标者严禁任用，增强监理人员的责任心和危机感。
同时要发挥监理的主观能动性，一方面激励他们，充分相信他们，另一方面要加强对监理的监督，对监理做出的不适当事宜及时予以纠正，采取问责制。
5.环境施工与总平管线施工的工序穿插安排更趋合理
景观施工单位应在总平雨污水管线施工开始时同步进场，雨污水管敷设前对主要的景观进行定位（如水体，雕塑、硬质景观上的树池等），水池、泵坑等先期施工，这样雨污水管道敷设时可以及时的调整有冲突的井位和管线走向，尽量减少后期重新开挖、移位砌筑等返工情况。
另外在绿化给水管道和埋深相对较浅的总平强弱电管线敷设前完成高大乔木的栽种和土壤的造坡，这样一方面便于总平景观照明灯具的布置定位，另一方面也减少树坑开挖和土坡反复调整对管线的破坏。
6.现场标准化管理的有效运行。
项目的整个建设过程中注重标注化管理的有效运行。
对材料验收、样板先行、过程控制、完工验收等严格按照标准化流程操作，不得随意变动。
五．成本管理：
****项目共签订工程类合同79份，合同总金额*****万元。
这其中工程咨询服务类合同31份，金额****万元；工程施工类合同48份，金额*****万元。
项目预控目标成本*****万元，项目实际发生成本预计为*****万元，较预控目标成本减少1000万元，较好地完成了集团审批的控制目标任务。
详细数据见下表：
六．成本工作的经验总结：
成本控制的改进
1、对合约规划的制订上，根据项目特征尽可能压缩招标合同数量，使整个项目的工程招标耗用时间缩短。
2、招标完成时间的执行力上，根据施工进度对整个项目工程招标过程编制详细计划，并对这个计划的执行进行考核。
3、对标同类项目的产品，并对本项目进行产品的优化，比如大面积的墙面大理石材改为仿大理石多彩漆，这就是一个很好的优化方案。
4、根据项目的进程编制合理的结算工作并按计划有效推进。
改进以往结算工作的作风，主动与竣工单位联系，加快项目工程结算时间，有效推进整个项目的决算工作。
工作中存在的不足
1、预算编制审核的质量还有待提高。
比如咨询公司在总包预算中某些工程量和预算单价偏差较大；因为某些单价大的工程量误差问题，在园林工程招标中标后，中标单位迟迟签不下合同。
样板房装修工程造价偏低出现流标造成两次招标等等。
项目中很多预算均委托造价咨询公司计算与编制，但在审核预算中存在如何审核、审核重点在哪里等方式方法问题，由经验不足导致多个工程出现漏项和少量的问题，给实际的施工管理工作带来了一定程度的困难。
2、与同事间的协作还不够顺畅。
其主要表现在沟通的问题上。
样板房与售楼处的预算审核由不同人员负责，但在具体分工和与咨询单位的沟通上出现问题，中间两人工作间有相互穿插交换，致使售楼处的招标预算出现办公室门和卫生间隔断漏项这类不应发生的工作纰漏。
3、对设计变更和现场签证的审核不及时。
整个项目设计变更现场签证共550份，对于审核的及时性问题其中有早期对调整后制度的理解不到位，后期对施工方的有效管理方法的缺乏。
签证变更网上审批流程经常是在公司需要检查了，工程口将积压的变更联系单报网签。
由于担心估算金额和最终的核准金额会相差太大，更不能随便乱填数据，致使项目部无法快速的完成估算金额的核实。
但通过适当有效的方式可要求施工方及时报送来协助快速完成估算金额的审核。
4、对现场的施工情况了解不够透彻，只有真正深入了施工现场才能对施工方报审的预算做出准确的审核。
对成本管理的一些意见和建议
1、对规则的了解理解及运用的问题。
规划与房产的面积计算规则的差异，导致两边数据相差较大。
根据规则差异如何有效的将两者结合起来，优化房屋布局，在规控阶段就要考虑这一问题，尽可能避免出现面积差异。
2、设计变更的问题。
多个单项工程设计变更较多，致工程结算超合同价在10%以上。
变更原因很多如产品品质提升，现场根据工期调整设计施工做法，同时也有设计不到位变更增加，如大堂及电梯厅装修工程中4、6栋标准层1#核心筒施工图不完整，售楼处装修工程中变更指定瓷砖、变更定制旋转门，园林景观整体灯光效果不够变更调整等等。
加强施工图审查力度，总结和建立一套有效的审查方法，尽可能减少设计环节的缺位。
3、工程款支付的问题。
对工程进度款支付的把控往往是施工管理的一个重要手段。
现行的标准化合同是基于每个单项合同变更签证均控制在合同价的5%以内，对于可能出现变更签证超出合同价很多的工程，工程款如何支付合同中没有细则，特别是当施工方在该工程中出现严重超支垫支时，将严重影响到工程施工的管理。
对超额部分工程款的支付，应在制度上进行设置完善。
时间就是金钱，效率就是生命。
在实际施工管理中应提倡按合同约定付款，但在及时付款又足额支付的情况下，应对特别加强其工程质量、进度及处罚的管控力度，通过严格的奖惩制管理，从而达到甲乙双方共赢的效果。
4、施工合作单位对集团公司的内部管理制度了解的问题。
售楼处施工中设计部对装修中用到的瓷砖进行了更换，且其品牌也不在招标文件的指定品牌内，在未经变更审批未确定单价的情况下，施工方直接采购回来直至结算才补上系统流程，给问题的解决增添了困难，也增添了与施工方之间的矛盾。
如在实际的管理中编制一份详细变更签证办理说明并为每个合作单位印发一份完整的范例样本是一个行之有效的方法。
5、对项目动态成本的了解与掌握的问题。
现行的动态成本编制由多个部门共同完成，但对于表中组成费用较冗杂的开发间接费不甚了解。
如在表格中增加费用备注说明，详细列出组成明细能使查看报表的人更好的理解。
6、工程竣工完后对合作单位的后评价制度的完善问题。
目前集团的合作商目录中有很大的一部分企业是从来没有与**合作过，今后如何选择，制定标准化的后评价体系，为优秀的企业提供更多投标参与机会，实现双方的共赢。
七．营销管理：
区位情况：
1.项目位处**、**与**三镇区交界处，20**年前仅受益于**及**传统商圈辐射，立足于周边片区附属的生活配套区位；客户多以本地为主，以置业自住角度出发，位置认可度较低；
2.20**年中下旬，受益于**客户外溢投资导向需求，**受市场追捧，项目前期定位的“**概念”,获得投资客户的认可，区位优势由**传统镇区配套提升至**北**高新科技板块。
推广价值：
1.**年**集团，****大成力作
2.三位一体：
**+**+**区三城中心
3.**生态奢住圈：
***，**人生
4.智慧型墅区圈层：
**高新科技园区，高智慧优质人才圈层聚居地
5.**大道旁，莞深交通中枢：
穗莞深城际轻轨、R3线环绕，莞深高速
6.多元生活配套，尽显便利生活：
紧邻**创意生活城、**中心等醇熟配套
7.低密西班牙式墅区，鼎成私域版图：
10万方的低密度西班牙式别墅住区，外占据**资源
8.190-260㎡高拓墅居，绿墅传家：
赠送宽大阳光庭院、户户阔绰空间
销售概况
1.销售数据
项目20**年销售目标约为**亿元。
自11月份开盘至12月31号，共计实现签约**套，金额总计为**万元。
完成年计划的120.3%
项目2016年共实现签约**套，签约金额总计为**万元。
项目2017年截止至目前实现签约**套，签约金额：
*万元。
2.成交分析
20**年成交客户回顾
**批成交客户**客户占比高达65%，**本地客户占比仅为30%，**客户主要集中在**、**、**、**，**客户主要集中在****及城区。
客户认知途径中电商的比重高达63%，其次是楼体及户外，朋友介绍。
20**年成交客户回顾
410批住宅成交客户中**客户占比为*%，**本地客户占比*%，**客户主要集中在**、**、**、**、**，**客户主要集中在****及**城区，少量周边镇区客户成交客户以老业主介绍或重购占据*%，其他途径中朋友介绍、楼体条幅、转介是主力成交渠道，网络、CALL、户外客也有一定的效果，其他客户或者途径较少
项目整体售价走势
1.项目入市以略高于当时周边市场均价平稳入市；
2.强销期紧抓市场契机，采取“小步快跑，逐步提价”策略，在市场多变的情况下，灵活机动的调整项目销售节奏，整体实现利益最大化；
3.20**年受新政限贷影响及清货阶段，在市场回稳基础上，采取平稳持续消化的去货策略，基本实现售罄。
项目成交概况
1.20**年受大市场变化，项目及时调整销售策略，开盘紧盯**目标客户群。
主要以转介**客户为主力客户，整体偏向投资；20**年由于项目品质口碑相传及强调老带新策略，整体成交业主以自主为主，其中来访渠道多为业主介绍及楼体广告。
2.住宅、商铺的**客户都主要集中在**、**、**片区；
3.泛**及**、城区客户为本地客户群的重要组成部分。
八．营销工作总结
团队进场阶段：
由于工程延期原因，前期营销计划被迫延期。
其次**年初项目整体定位落位在“**”区域，项目的客户定位为**、**、**三城客户，因此在前期营销团队进场至营销中心开放阶段，相关推广和营销动作主要针对**客。
项目形象阶段：
项目在品牌及项目形象导入期，采取了户外广告、房产门户网站、微信作为主要的线上推广渠道，线下则主要以在目标客户所在区域外展、村委/企业拓展、派单等形式，力求快速在本地扩大**品牌及项目的知名度，积累诚意客户。
认筹调整阶段：
**年8月下旬项目启动自然来访诚意登记营销节点，在近1个月自然诚意登记阶段内仅登记**批，远达不到实现开盘及销售任务的策略目标；同时项目组在持续监控**市场市场的基础上，发现9月份**客大规模进入**，特别是以**为核心的外溢区域，项目组迅速调整营销策略，将推广重点转向**，启动电商快速高效的整合**市场目标客户群，在离开盘仅一个月的时间，迅速占领市场并蓄留大批量高质量诚意登记客户；
开盘推售阶段：
项目在大批量诚意登记的基础上改变原本先别墅后洋房推售策略，将洋房与别墅同时入市，既保证项目的高端占位，又能利用洋房的客户气氛倒逼别墅，实现同时热销，实现了超出全年营销目标20%的销售目标。
主要营销策略
1.正确预判，把握市场契机，率先消化难点产品
敏锐抓住市场时机，合理安排推售计划，在**前热后冷的市场情况下，提前将项目的大户型等难点产品推出并实现了合理去货。
2.合理把握推售节奏，快速走量，逐步提价
在推货节奏安排上，充分把握市场情况，控制好项目销售节奏，住宅产品通过以少量分批加推的形式，成功营造了稀缺氛围促进客户认购，小步快跑逐步提价，在超额完成项目任务目标的基础上，最大程度实现价值营销。
3.“买房送车位”提升住宅附加值，解决车位销售难点
面对项目人防车位（无产权）销售难点，通过采取执行“买住宅送车位”营销策略（车位价格摊入房价），提升住宅产品附加值的同时，有效地解决了无产权车位在**市场销售价值不高的难题。
4.把握有效目标客户群，顺利实现商铺销售
**房地产市场商业产品的销售表现低迷情况下，将商铺销售节点前置，利用住宅销售火爆氛围做好商铺销售蓄客工作，明确了项目业主为商铺销售的目标客户群，且后期成交客户中老业主及老业主带朋友成交近90%的占比。
本次营销推广工作的一些亮点
1.线上推广
在**及**投放了2个户外广告，项目75%进线及26.7%来访来自户外广告
4月30日上线，先后针对品牌输出、项目价值点挖掘，有效地将项目的价值点及项目动态及时传递
4月份已在**搜房网、网易、新浪、房博士、房掌柜等多家媒体开通了项目页面提供客户主动了解项目的渠道
8-10月各种假期选择投放**机场LED广告，由此渠道进线的客户占比达15%
挑选了城区主要人流、车流集中的50个公交站台投放了为期2个月的广告成交结果显示城区客户占比达8%
开盘后在**、**、**城区投放了短期机顶盒开机广告，有效增加项目及品牌的知名度
（1）楼体广告
项目20**年度未做大规模的线上广告，基本以楼体宣传为主。
项目直接临**大道，周边遮挡较少，车流量巨大，项目楼体是昭示性最好的广告。
因此根据项目住宅加推的节奏、商铺推售的情况，及时更换楼体广告信息，截留了大量**大道的过往客，效果较为明显。
（2）商铺氛围包装
配合销售现场，完善销售现场的氛围包装、完善商
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