处世绝学领导学.docx
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处世绝学领导学
处世绝学——领导学
处世绝学——领导学
一、领导者的致命性格
二、领导力：
不要一味服从而要激发团队
三、高效领导需“四戒”
四、向古人学习“容人”
五、做一个“鲜花”高手
六、磨难熔铸领导力
七、做个“弱治”的高明领导
八、CEO管理中最失败的七个经典小故事
九、以意义来领导
十、后天优于先天,别拿自己不当领导十一、正确的废话
十二、让魅力为你的领导力加分
十三、案例分析：
下属常犯的错误
十四、高效中层的10项修炼之提升领导力
十五、“忍耐”不是“修养”
十六、再论西点领导力精神对我们的启示
十七、下属反感的四大领导方式
十八、做领导要高瞻远瞩
十九、用肯定式管理赢得尊重
二十、用行动给员工做榜样
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一、领导者的致命性格
企业竞争已经在全球范围内展开，每天都有大型公司倒闭。
商业世界就是围绕数字目标、市场份额、大胆创新以及卓越执行而运转的。
企业领导者每天都需要面对艰难的事情做出艰难的决策。
下面是领导者不可告人的一个小秘密。
“每天走进办公室，我既能让手下1万名员工的生活变得悲惨，也能让他们变得积极。
要做到这两点很容易。
我需要每天提醒自己我所扮演的角色。
”这是一位曾参加欧洲工商管理学院（INSEAD）管理者工作坊的CEO的心声。
该商学院全球领导力中心的负责人弗里斯（ManfredKetsdeVries）不仅发现了企业管理者们的这种心理状况，他还有其他见解。
弗里斯撰写了22本关于企业管理的书籍，他精通正统的企业管理教学，曾在哈佛大学、麦吉尔大学（McGillUniversity）等多所著名学府执教。
他也精通心理分析，是加拿大心理分析协会和国际心理分析学会的会员。
弗里斯认为，领导者的心理矛盾和紧张情绪对企业造成的破坏绝不亚于竞争对手发起的商业竞争。
因此，人们应该试着对领导者的心理状况做进一步的了解。
他的新作LeadersOnTheCouch是一本经过认真推敲的完备的参考书，它为心理更加健康的领导者以及更加健康、更加成功的企业辩护。
首先，它要求高管人员对自己的行为做进一步的反省：
为什么他们在特定的状况下会有那样的举动？
要不要试着改变自己的行为？
“许多管理理论都过于简单地阐述了企业领导是如何做出决策的，”弗里斯在引言中写道，“实际上，对一些决策看似合理的解释常常是不成立的。
”
因此，企业领导者需进一步挖掘自己的个人背景和成长经历，以便理解自己采取某种行为的原因。
成年人常会重复在孩童时期学到的行为方式，最终，他们会不知不觉地陷入这种破坏性的循环。
“很多领导者都会有狂躁的行为，”弗里斯写道，“他们不停地工作，却忘记了为什么每天都要工作。
他们并不确定自己想要什么，却不惜牺牲自己去得到它。
”如果管理者不了解自己，或彼此互不了解，就很有可能令公司的运作陷入不正常。
“尽管领导者共同做出会对企业及员工的将来产生影响的重要决策，但他们忙于公司政治游戏，而不是实质性的事情。
”弗里斯写道，“在各种企业中，一些有影响的人物忙于保卫自己的'领地’，以至于真正的冲突并没有得到解决。
另外，当管理者坚持某个问题'无法讨论’时，似乎有很多无形的因素在起作用。
更为常见的是，只有在问题最明显不过时（甚至出现了一段时间之后），企业领导者才会准备寻找解决办法。
”
弗里斯不但阐述了有效干预（小组和个人指导，甚至借助心理疗法或心理分析）的必要性，还描述了经理人的几种不良性格。
下面列举了弗里斯在书中所描述的几种关键不良性格。
但是，正如他所说的，“很多人都有多面性，具有多种性格。
我所列举的这些例子只是为了帮助读者看清那些不能一眼看出的性格要素。
”
你可以把它看作是关于如何与“异类”同事相处的简明指南。
而且，它有可能帮助你进一步了解在镜子里回视着你的那个人，也就是你自己。
“无论你喜欢与否，”弗里斯写道，“大多数人都不大愿意承认自己'行为异常’。
”
自恋型领导者
要了解企业的状况，就必须了解什么是自恋。
“企业比其他任何一个地方都更能淋漓尽致地展现自恋者的变化。
自恋型领导者通常能够找到自我，但他们的下属必须失去自我，”弗里斯写道。
自尊是一种健康的心理，它可以使人变得自信、果断和富有创造力。
但是，过度自恋往往导致自我主义，拒绝考虑别人的处境，看不到人与人之间的界线。
“企业领导者过于自恋的性格加上他享有的权力会导致毁灭性的后果，”弗里斯警告。
是什么导致这种自恋的性格？
这要归咎于父母。
“在孩童时期，自我形象的放大与小孩子本身的无助感形成一种对立、紧张的关系，”他说，“采取不正确的办法来消除这种紧张关系，导致了负面心理和对个人权力及地位的渴望。
对权力、地位、名誉和魅力的渴望最终导致自恋性格。
”
当然，自恋也许可以使领导者更加相信成功是很自然的事情，是在预料之中的。
从中短期来看，自恋也可以提升领导者的业绩。
正如弗洛伊德所写道的：
“如果一个人一直受到母亲的宠爱，他一生都会洋洋得意，相信自己一定会成功，结果往往真的取得成功。
”自恋型领导者可能具有以下特点：
自大；对成功和权力充满无限幻想；相信自己是独一无二的；要求别人无限崇拜他们；权力意识强烈：
对特别优待抱有不合理的期望；利用他人来达到自己的目的；忽视他人的感受和需求；有傲慢的行为和态度。
控制型领导者
控制型领导总是事无巨细，亲力亲为。
规章制度、指令计划都是控制型领导的行事准则。
“他们害怕如果不时时遵循最高标准或不遵守规则，世界就会四分五裂，”弗里斯写道。
如果小孩子在条条框框非常明确的环境中成长，他们就会学习避免不脱离这些条条框框或避免做出创造性的行为。
成年后，他们仍然害怕犯错误。
但他们同时又对自己很不满意，认为自己其实可以做得更多或更好。
“他们始终受困于'应该做什么’和'必须做什么’，不断地把自己越逼越紧。
父母的那种苛刻、是非对错太分明的形象已在他们心里打下了深深的烙印，困扰着他们，使他们害怕受到惩罚，”弗里斯补充道。
控制型领导者可能给人以严格而投入的印象，但对控制的需求使他们停步不前，固执僵化，不懂得灵活变通。
他们更热衷于呆在等级分明而不是人人平等的环境中。
“他们尊重他人，态度恭顺，善于迎合他人，甚至对上级（他所认为的上级）惟命是从。
但另一方面，他们对下属又非常专横、傲慢、苛刻、毫不妥协。
与控制型领导者共事有如处在雷区：
你不知道什么时候会触上地雷，会因为违背了对方严苛的标准而付出沉重的代价。
”在企业中，控制型领导者在一定程度上造就了官僚作风。
然而，随着责任的增大，他们变得犹豫不决。
“具有这种性格的人显然不适合担当领导一职。
”控制型领导者具有以下特点：
严苛，缺乏灵活性和自发性；是工作狂；是非对错太分明，爱教训他人；有自虐和自我贬低的倾向；冷酷无情，易怒，易有挫折感，急躁；心神不宁；害怕犯错；精神紧张，内向、冷漠；因循守旧，严肃、刻板。
忧郁型领导者
如果你的公司死气沉沉，员工不爱沟通，就有可能是公司高层带来了忧郁的氛围。
忧郁型领导者总认为自己事事不顺，表现不佳，而且不会成功。
“忧郁的人很少有兴趣也不能很好地理解不同意见，”弗里斯写道，“他们很不适合当领导，因为他们犹豫不决，缺少自发性和创造性。
他们很悲观，对困难估计过高，对自己的能力又估计过低。
”
当然，临床表现忧郁的人是病人，需要进行治疗。
但是，当有同事情绪忧郁时，紧张的工作可能会掩盖这种情绪，或者使他身边的人注意不到他的异常。
忧郁的人可能不愿意知道或不知道自己的症状，也有可能非常严苛，是非对错太分明，总是费劲地去激励他人。
“他们都把工作看成令人生厌的苦差事。
他们所抱的怀疑态度和玩世不恭催生出一种令人消极、沮丧和有害的氛围。
”弗里斯写道，“他们不仅对自己要求苛刻，对其他人也施加了很大压力。
他们希望为自己工作的人承担大量工作任务，他们不断唠叨着让别人完成任务，同时又批评着下属的表现有多么不济。
”
忧郁型领导者具有以下特点：
常有无助感，觉得自己没用；食欲不振，体重下降；萎靡不振，长期疲劳；冷漠；注意力不集中；沉闷无趣；常产生内疚、自责、沮丧的感觉；常常想到死亡或自杀。
暴躁型领导者
商界的激烈竞争对今天的管理者提出了很高的要求。
持续的业绩压力可能使管理者做出错误的举动和判断。
然而，对于那些胆大的领导者而言，这可能正是他们最想要的环境。
在非常情况下，暴躁型领导热衷于控制和贬低同事。
“他们以伤害他人的身心为乐，甚至可能通过使用暴力来建立自己在人际关系中的优势地位，”弗里斯写道，“他们冷血，对给其他人造成的伤害视而不见。
”
暴躁型领导者工于心计，时刻想着报复他人。
他们认为身边的同事和他们一样冷酷、狡滑、野心勃勃。
“他们对自己令人生厌的行为产生的影响无动于衷，稍有不顺就迁怒他人，并想出种种理由来责备他人，宽恕自己。
”弗里斯解释道。
暴躁型领导者偏爱权力，全然不顾他人的感受。
他们认为弱者是不值得同情的。
在企业中，暴躁型领导者总是把个人的成功摆在首位。
“尽管暴躁型领导者在神经质型的组织中能有一席之地，但这种领导风格不会取得长久的成功，”弗里斯写道，“暴躁型领导者与他人打交道的方式最终将给自己或企业带来麻烦。
”
暴躁型领导者具有以下特点：
固执己见，心胸狭窄，顽固不化；专横、偏执、不能容忍异己；精力充沛，好竞争，权力欲强；严格自律，事事追求完美；崇尚暴力；攻击性强；苛刻、严酷、专横跋扈；易怒；爱侮辱或贬低他人；畏惧他人的权势。
偏执型领导者
英特尔的创始人格鲁夫曾说过“只有偏执狂才能生存”，这不是说要你像精神病人那样工作。
偏执狂可以指偏执的行为，甚至妄想症，也可以指正确和明智的警惕性。
格鲁夫强调的是警惕性。
而且，偏执狂一旦冲动起来就难以控制。
他们一旦误解了别人的行为，就有可能胡乱猜疑。
偏执狂常常采取三种措施保护自己：
将人分成不同群组，因自己的情绪而责怪他人，或试图否认当前的实际情况。
他们也有可能编造事实。
偏执狂健康的一面就是会时时警醒自己（就像格鲁夫那样），但偏执型领导者也不可避免地会制造很多真实的敌人。
正如弗里斯所写：
“对领导者而言，保持适当的怀疑心态是一种适应机制，是对这个同时充满真实和假想敌的世界的正常反应。
然而，如果不根据现实来缓解怀疑，就有可能成为偏执狂。
”
“高效的领导者根据有效的政治实践来决定该做出什么样的举动，这些实践可以帮助他们界定和判断危险。
他们依赖可以信赖的同事来帮助自己确保安全和理智。
不幸的是，偏执型领导者常常过于孤僻，以至不屑于进行具有建设意义的现实验证。
他们过于注重细节，但是却很少从宏观上来看待问题，他们往往只看到其中隐含的意义和隐秘的关联。
”
偏执型领导者具有以下特点：
过于敏感；对他人缺乏信心；好争论，易怒；自以为是；吹毛求疵；精神紧张，无法放松；无法宽恕别人对他的侮辱、伤害和轻视；爱小题大做。
魅力型领导者
如果运用得当，魅力可以鼓舞员工的士气，激励他们努力工作。
如果运用不得当，它可能使员工陷入盲目追随领导者的陷阱，而这是一种愚蠢的行为。
如果拥有超级个人魅力的领导者是个妄想狂，他对下属所下的指令将会带来毁灭性的后果。
“为了保住工作，下属可能会挖空心思来迎合他们的领导，”弗里斯写道，“他们可能歪曲或夸张事实来接近权力的中心，也就是他们的领导。
”
轻度躁狂或得意洋洋的情绪与躁狂抑郁症有关，但它也是使魅力型领导者显得与众不同的原因之一。
“轻度躁狂的管理者常常能给公司带来生机，促进公司的发展，”弗里斯补充道。
但是，其危害也是显而易见的。
那些使魅力型领导者引人注目的因素，即精力充沛、情绪乐观、完美无瑕和激情四射，也有可能导致狂躁的行为。
高昂的情绪过后必定会进入一个低谷期，飘飘然的领导者就有可能给企业带来很大的风险。
“然而，轻度躁狂型的领导者如果能从错误中吸取教训，培养自己的反思能力，听到'警钟’时能紧急刹车，创造平衡的生活，他们就是公司的巨大财富，”弗里斯断言。
魅力型领导者具有以下特点：
深深地吸引身边的人，令他们着迷；帮助人们超越自己平时的做事方式；促使人们做出好的或不良的举动；能将下属紧密团结起来；可能做出自毁的行为；易狂躁；可能将企业带入迷途；当情绪高涨时，判断能力低下。
神经质型骗子
神经质型的骗子不相信自己的运气。
“他们认为自己取得的成就是不应该的或纯属偶然得来的，他们用来描述这些成就的词语比其他任何人都要刻薄，”弗里斯写道，“神经质型的骗子相信自己的观点，他们非常怀疑自己有能力来重复过去的成功。
尽管人们认为他们非常成功并且很有才能，他们却担心总有一天会暴露自己的无能。
”
神经质型的骗子的另一个缺点就是事事追求完美。
首先，他们为自己设定不可能实现的目标。
等到目标真的没有实现时，他们的自责又进一步加深了。
这是一种虐待狂与被虐待狂的心理，表现为沉迷于工作。
当他们升迁为高层管理者时，他们对于失败的焦虑感就开始增强。
“我曾访问过的绝大多数成功的管理者，或多或少都受到这种症状的困扰，”弗里斯写道，“进一步而言，他们中的许多人都认为自己是因为非常幸运，才能在这么多工作岗位上都表现优异，而自己的无能始终没有被揭穿。
”
神经质型的骗子具有以下特点：
总是担心自己达不到公司的期望；是工作狂；不擅长帮助员工发展；事事都要咨询他人；是绝对的完美主义者，总为自己设定很高的目标；认为每天的工作都是对自己的考验；认为自己总是在欺骗他人相信自己的才智；认为自己的好运不会持续；认为自己的无能和欺骗总有一天会暴露。
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二、领导力：
不要一味服从而要激发团队
韦尔奇有四大选人标准：
一是活力，一个优秀的人必须要充满活力；其次就是要让整个团队感到振奋，把团队成员的积极性都调动起来；接下来还有决策力和执行力。
在韦尔奇眼中，中国经理人拥有旺盛的精力，并且能较好地执行上级下达的任务，但是缺乏激励能力。
而事实上，大部分中国的经理人都很忙，他们经常都是亲力亲为地处理大小事情，当一天24小时用完后，他们的价值也就到了尽头。
对自己的团队没有信心当然是不敢下放任务了，而最根本问题就是韦尔奇所指出的：
必须要激发整个团队的热情和积极性。
经理人依靠出色的自我管理能力取得初步的成功，而要成为真正出色的经理人必须同时拥有出色的管理别人的能力。
以团队为第一优先
团队的整体表现有赖领导者成功的带领。
一个好的团队领导者，所要做的工作包括厘清团队目标、建立团队共识与自信、提升团队工作技巧、消除外界障碍等，他必须以团队为第一优先，自己则居于候补的地位，不强求本身的表现。
团队领导者应有正确的观念：
只有在需要他时才表现，要尽量把机会让给其他成员，甚至为他们创造表现机会。
这并不表示完全放弃掌握，一旦成员需要帮助及支援时，更要全力帮助他们达成任务。
合适的期望与压力
经理人要让员工觉得在这个企业呆下去很有期望，有可以争取到东西，例如加薪、晋升、出国进修等。
只有有期望才有干劲。
另外，还必须给员工一定的压力，没有压力就没有动力。
例如，一些企业通过绩效考核采取末位淘汰制就是为了要给员工增加压力。
公平的竞争环境
有竞争才能出成绩，当然，只有公平竞争才能起到激励作用，而且，竞争也要把握好度。
例如，在３０名销售员中只奖励最高销售量的人，这起不到激励作用，因为竞争过头了。
这时若设计多几个奖励名额，就能起到激励作用。
激发团队合作力
也就是说加强组织的合作精神。
一方面压制破坏性、恶意竞争性行为；另一方面鼓励从团体利益出发的行为。
除了表扬项目经理的业绩外，经理人同时要肯定协作员工的贡献。
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三、高效领导需“四戒”
一业务代表无法完成销售任务自杀。
就在家人准备为他筹办丧事的时候，这位老兄却活了过来。
家人惊问何故？
他说：
“我们领导买通了阎王爷，还没到阴间，便被众小鬼轰了出来，并警告道：
阎王有旨，完不成销售任务者，死都别想！
”
这虽是笑话，却反映了领导者常见的错误：
制定过高的工作目标，给员工过大的任务压力。
事实上，除了给员工制定过高的工作目标，管理不擅长的领域、从员工身上找问题、喜好溢于言表也是领导者常犯的错误。
“一戒”：
制定过高的工作目标
很多领导认为，有压力才有动力，往往对员工制定过高的工作目标。
事实上，如果员工不能完成任务，便会产生失败的心理，而一旦产生了失败的心理，员工便以失败者的姿态出现，进而更加不能很好地完成工作，形成恶性循环。
曾经带领IBM走出困境的前董事长郭士纳深有感触，他说，业绩不是“压”出来的，也不是严管出来的。
IBM突出的销售业绩是科学管理的结果，其中最重要的一点就是合适的销售目标。
在制定销售目标时，IBM明显要确保70%到80%的销售人员所能完成的规定的数额，这样既可以增加完成任务的人员信心，又可以激励业务较低者，从而提高整个团队的凝聚力。
事实上，IBM的这种做法也收到了较好的成绩。
IBM2005年的第二季度的销售额就达37亿美元，占全球服务器销售额的30.40%.
“二戒”：
从员工身上找问题
除了“过量”规定员工的任务，当问题产生时，一些领导者往往从员工身上找问题，也是领导的常见病。
古人曾子对领导者处理员工问题或许会有一些启示。
曾子有这样一句名言“君子要一日三省自身”，今天的企业领导者，如果能够做到这点，在提高自身素养的同时，还可以避免企业管理中出现的多种问题。
绝非古代圣贤才有这样的远识，现代的管理大师也深谙此道。
《从优秀到卓越》的作者柯林斯，“第五级领导人”发现者，认为第五级领导人的重要特征就是“照镜子”，在企业出现困难的时候，这些领导人首先要问一下：
“是我做错了么？
”柯林斯认为，这样的领导人是最具潜力的管理者。
“三戒”：
管理不擅长的领域
除了在对待员工方面会出现问题，领导者自身也会出现问题。
管理不擅长的领域，会卷入领导力的又一个漩涡。
二战前，德国民选总理吕宁便犯了类似的错误。
吕宁插手管理了自己并不熟悉的财政领域,并亲自指导政府预算的制定，耗费了大量的精力，却没有收到任何成效。
这对于当时就十分萧条的德国来说，无异于雪上加霜，也间接为希特勒的上台铺平了道路。
无独有偶。
奥美广告的发展轨迹也说明了这一道理。
奥美广告初创时期，在大卫·奥格威带领下，以“360品牌管家”的服务在业界树立了良好形象。
1989年，奥美被马丁·索瑞尔领导的WPP集团恶意收购，持续经营一段时间后，奥美还是不可避免的走了下坡路。
1998年，奥美的经营业绩遭遇滑坡，特别是在2002年，以奥美为主体的WPP广告业务经历了大幅下滑。
这与马丁·索瑞尔的跨领域管理有很大关系。
不可否认，马丁?
索瑞尔在资本运作领域有着过人天赋，但其在广告领域却不够精通，这直接导致了经营奥美的失败。
大卫?
奥格卫也伤心地表示：
“想到要被那个可恶的小混蛋收购，就让我浑身起毛。
他这辈子没有写过一句广告词。
”
“四戒”：
喜好溢于言表
喜好溢于言表是领导者的又一禁忌。
“越王勇而民多轻死，楚灵王好细腰而国中多饿人”的史实也说明了这一问题。
因此，管理者在听下属的汇报时，就要十分谨慎。
涉及到相关的人和事时，不要轻易的流露自己的喜好。
如果领导者十分明显，则可能会导致下属投其所好。
在听取汇报时，下属可能会按照管理者的意向去说，将真实的情况掩盖起来，不利于做出正确的判断。
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四、向古人学习“容人”
海纳百川，有容乃大。
孔子也曾说过：
“师不必贤于弟子，弟子不必不如师”，可见其在推贤举能方面的胸襟。
有如此胸襟的古人不止孔子一个。
欧阳修、魏文侯、唐太宗、武则天也是这样的典型。
他们的容人之处主要表现在：
敢容超过自己的人、敢容有突出缺点的人、敢容直言的人甚至反对自己的人。
欧阳修：
敢容超过自己的人
容纳比自己更强的人，北宋文坛领袖欧阳修便是这一信条的实践者。
他对苏轼的推举便是一个例证。
相关史料记载，21岁时，苏轼进京应试，适逢欧阳修任主考官。
读完苏轼的文章，欧阳修立即为他的才气所动，因怕是自己的学生曾巩，才列为第二名。
后来，欧阳修对人说“读轼书，不觉汗出。
快哉！
快哉！
老夫当避路，让他出一头地！
”
“老夫当避路，让他一头地”正是欧阳修宽阔胸襟的写照。
正是有了这种敢容的胸怀，欧阳修才扶植了曾巩、“三苏”、王安石等人，为北宋文坛的繁荣奠定了基础。
对企业领导者来说，培养、容纳比自己更强的人才，企业的基业才能常青。
魏文侯：
敢容有突出缺点的人
现实中，优点往往被忽略，缺点反而被强化，因此容纳有突出缺点的人并非易事。
然而，春秋战国时期的魏文侯便做到了，他对吴起的重用便是明证。
吴起原为鲁国的一员大将，因受猜疑投奔魏国。
魏文侯问大臣李悝，“吴起何如人也？
”李悝回答说，“起贪而好色，然用兵，司马穰苴不能过也。
”司马穰苴是著名的军事家。
魏文侯并没有因为吴起的缺点而否定他，而是看到了其过人的军事才能，很快就启用吴起为大将。
随后，吴起便统帅一支魏军，渡过黄河、猛攻秦军，很快便攻克五城，实现初战告捷。
此后，也屡建奇功，为魏国的强盛立下了汗马功劳。
对企业领导者来说，容下属之短而用下属之长，不仅获取下属的感激和忠诚，而且收获下属奋发图强所做出的高业绩。
唐太宗：
敢能容直言的人
历史上以纳谏著称的，唐太宗为第一人。
唐太宗的虚怀若谷，使得进谏如流。
其中，仅魏征就先后进谏200多次。
民间流传着这样一个故事：
一次，唐太宗从长安到洛阳，因对其用膳安排不周途中大发雷霆。
魏征当面批评太宗说：
“隋炀帝就是因为常责怪百姓不献食物，或者食物不精美，最后遭到百姓反对而灭亡。
陛下应该从中吸取教训！
”像这样的情况会经常发生，这虽然令唐太宗非常难堪，但他并不会因此而迁怒魏征。
在他看来，魏征就是一面镜子。
贞观十七年（公元643年），魏征病故。
唐太宗十分悲痛，亲自为他撰写了碑文。
他非常怀念魏征，痛苦地说：
“魏征死了，我就失去了一面镜子！
”
对企业领导者来说，善于接纳下属的好建议、甚至是不同于自己的好建议，既可以使自己的工作更加全面、更有成效，也可以为自己树立一个良好的领导形象。
武则天：
敢容反对自己的人
宽容的最高境界，就是宽容反对自己的人。
在帝王将相中，武则天便是达到这种境界的代表。
她对上官婉儿的宽容便是最好的证明。
上官婉儿是李唐五言诗“上官体”的鼻祖上官仪的孙女。
上官仪曾为唐初重臣，因替高宗李治起草废后诏书被武则天杀害。
为替祖父报仇，14岁那年，婉儿与太子李贤、骆宾王等人一起参与了倒武政变。
事情败露后，武则天不仅没有杀害她，反而破例升她为机要秘书。
武则天决定用宽容感化婉儿。
日积月累，婉儿逐渐了解了武则天的博大胸怀和治国天才，原来的积怨和误解也逐渐消融，取而代之的则是尊重和爱戴，并以其聪明才智，为武则天排忧解难。
武则天用自己宽容换来了心腹。
就连婉儿的生母也说：
“婉儿完全被武后迷住了！
”
对企业领导者来说，容纳反对自己的人，需要过人的勇气和策略，也会承担一定的风险。
但是，当异己投入你的怀抱，将释放莫大的能量，义无返顾地为你做事。
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五、做一个“鲜花”高手
这是一个关于鲜花的故事。
故事的主人翁是索尼公司创始人盛田昭夫。
一次，盛田昭夫在会上批评了公司的一位元老，会后却给他送去了盛开的鲜花。
这位员工感激涕零，理解了盛田昭夫的良苦用心，并为索尼效力终身。
这就是在索尼公司耳熟能详的“鲜花疗法”，也是盛田昭夫常用常灵的一招。
故事的细节是这样的：
一次，索尼一家分公司的随身听不断接到投诉。
调
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