重点客户服务管理手册精选文档.docx
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重点客户服务管理手册精选文档
重点客户服务管理手册
一、目的
重点客户管理既是一种销售管理，更是一种投资管理，对公司的现在和未来具有重要的战略意义。
为了更好地规范重点客户服务管理，达成“提升客户价值，实现市场双赢”的目的，特制订本规定。
二、适用范围
经集团营销中心确认并签署相关框架性合作协议的集团重点客户。
三、换版说明
本制度更改了2007年《集团营销中心重点客户管理手册》
第二部分第三项“集团重点客户的合同签署”及第六项“集团重点客户的数据与信息管理”部分的内容。
新赠特通渠道管理执行手册。
四、部门职责与机构设置
4.1集团重点客服中心的部门职责
（1）根据集团公司年度的销售目标代表公司与重要客户进行沟通及谈判，并进行渠道策略的执行和价格管理，与重点客户进行定期生意回顾和机会分析。
（2）对所辖销售队伍实施管理、督导、提供培训并对公司运作提供意见，能够有效执行管理程序，实施销售战略，定期进行业绩回顾。
（3）重点跟进大客户资源，跟进和监控重要客户销售目标，开发、维护、巩固、提升与客户的关系，并提升客户价值。
（4）监督并主持大批量的业务洽谈，检查合同的执行和落实情况。
按计划完成公司任务，并在预算内尽量减少开支。
4.2集团重点客服中心机构设置
图1：
重点客服中心组织机构图
4.3集团重点客服中心与各本部KA人员的职责分工
图2：
职责分工图1
图3：
职责分工图2
五、零售渠道客户管理执行手册
5.1集团重点客户的开发与评定
5.1.1业务规范
5.1.1.1客户开发的目的
加强与重点客户的合作，有助于提升蒙牛品牌形象，扩大市场份额，完成销售目标。
5.1.1.2客户的开发标准
国内跨区域的大型商业零售龙头企业。
符合集团销售现状，年销售额达到亿元以上。
未来发展迅速，有助于提升公司品牌和市场份额。
合作条件符合公司规定。
5.1.1.3客户的开发的准备
了解目标客户当前现状及未来发展前景。
征求各事业本部意见，明确联采意向，确定目标客户。
对目标客户的总部控制能力进行评定，并初步了解其合作意向。
5.1.2标准流程
5.1.3流程说明
流程名称
KA开发评定流程
流程说明
此流程对选择成为集团KA客户的开发流程做出了规范
流程输入
输入
确定集团KA客户
提供部门/岗位
中心KA经理及中心主任
频率
每年度
流程输出
输出
各本部执行KA合同
接受部门/岗位
各本部
频率
全年
业务流程规则–流程控制
1
每年11月份中心KA经理调研、收集KA客户资料，并参考历年与各本部的合作业绩、合作前景、经营方式、市场状况等拟定下一年度KA目标客户战略发展规划
2
规划包括合作机遇与定位，重点客户管理实施的方向，扩张计划等内容，
3
重点客服中心主任从合作市场分析、权衡投资回报判定等方面拟定该客户是否可以成为集团KA客户
4
营销总监从集团整体利益出发判定该客户是否可以成为集团战略合作伙伴
5
如不同意则由KA经理重新制定目标KA客户规划
6-7
进入谈判流程，流程结束
衡量标准
1
通过分析，确保从集团角度出发所确定的KA客户可以带来整体利益。
2
通过集团整体谈判，拿到更高的利益点。
与As-Is不同点的说明
1
2
对部门/岗位设置的影响
1
。
2
其他说明
1
2
5.2集团重点客户的合同谈判
5.2.1业务规范
5.2.1.1谈判准备
5.2.1.1.1谈判的目标
根据各事业本部上报的目标客户全国各地的合作条件和本部期望目标，分析建立谈判目标，谈判范围。
5.2.1.1.2资料的收集
了解各地零售贸易条件，如价格、返利、费用、帐期、促销等。
了解各地与目标客户系统合作中存在的问题。
要求各本部依据年度销售计划，分解、制定包括目标和促销方案的客户合作计划。
5.2.1.2谈判过程
与目标客户确定首次意向性谈判的时间。
正式拜访客户向客户介绍集团公司，合作意向等，回顾去年的业绩和合同。
分析合同条款对去年生意的影响，指出执行中的问题。
经过第一轮的意向性谈判或多次谈判，及时征求各本部意见，重新修订可行性谈判条款。
为了保证执行环节顺利进行，集团营销中心谈判过程中要将“零售客户总部保证全国合同的执行”作为重要谈判条款。
5.2.1.3谈判结束
由各本部及集团营销中心相关负责人审批，确认谈判结果，同意合作条款。
与目标客户确定合同条款，包括价格、返利、帐期、促销、费用、新品费、新店费等。
5.2.2标准流程
5.2.3流程说明
流程名称
KA谈判流程
流程说明
此流程明确集团KA客户谈判过程
流程输入
输入
目标客户意向性谈判
提供部门/岗位
中心KA经理
频率
每年度4-5次
流程输出
输出
可签署的KA客户合同
接受部门/岗位
各本部
频率
每年度2-3次
业务流程规则–流程控制
1
每年根据所评定的集团KA客户的时间确定开始首次意向性谈判的时间，同时KA经理对往年的业绩进行回顾及目标计划进行意向性沟通
2
KA经理将意向性沟通后的建议与各本部共同讨论合作关键点，
3
并征集各区经销商的意见后，根据实际情况确定书面性的谈判目标
4
组织各人员进行谈判，最终形成框架协议，内容包括SKU数、重点品类铺货、陈列标准、促销计划、新品上架、新店进驻等事宜
5
进入正式合同签署阶段
衡量标准
1
通过谈判确保集团总体利益，开源节流。
与As-Is不同点的说明
1
对部门/岗位设置的影响
1
2
其他说明
5.3集团重点客户的合同签署
5.3.1业务规范
5.3.1.1合同审批
集团重点客户中心依据经谈判并审批通过的合同条款，填写正式合同文本。
集团重点客户中心提交合同审批表并附合同所涉及的相关附件，交集团营销中心负责人审批。
正式合同文本经集团法务中心核准盖章后，本部门留存影印件，原件寄往客户公司办理后续手续。
合同手续办理完毕后，将收回的合同原件交集团营销中心文件资料员存档。
集团重点客户中心留存复印件后，于7天内以复印件和影印件两种形式下发相关事业本部通知执行。
5.3.1.2合同执行
要求各事业本部在收到全国联采合同文本后，组织各地经销商在不违背联采合同条款的情况下，与客户当地门店或地区洽谈地采合同。
由各事业本部各地区KA人员负责协调和谈判地采合同，利用业务沟通和客情维护与客户各门店或地区采购达成一致，补充地区性条款，两个月内完成签订年度地采合同。
事业本部在地采合同执行和谈判过程中，出现零售客户地区采购不认可或不配合的情况，事业本部提供区域采购确认的谈判记录做为见证性材料提交集团营销中心。
集团重点客户中心负责客户总部的协调和沟通，必要时支持本部与客户大区别或系统别采购中心的谈判工作。
要求各事业本部于地采合同签订完一个月内，统一收集各地地采合同的复印件存档，建立集团重点客户合同档案，同时将复印件交集团重点客户中心备档。
各地年度合同办理完毕后，依据合同条款执行。
执行中的各项问题，每月10日前由各事业本部汇总,向集团重点客户中心报送。
集团重点客户中心负责与客户协调解决各本部报送的问题，于每月30日前向各事业本部书面回复与客户相关部门的商谈结果。
5.3.2激励制度
与客户合同手续办理完毕后，7天内没有下发相关事业本部影印件和复印件，每晚一天，对集团重点客户中心责任人负激励50元/天。
自集团重点客户中心下发联采合同文本之日起，事业本部在集团联采合同的基础上，两个月内没有签订地采合同的，对事业本部营销第一负责人负激励50元/份，三个月内仍没有签订完毕的，对事业本部营销第一负责人负激励100元/份.
各事业本部在签订地采合同后，地采合同复印件收集不及时的，对事业部营销第一负责人负激励50元/份，对于收集不全面的，负激励营销第一负责人50元/份。
每月10日前事业本部没有向集团重点客户中心报送执行中的各项问题时，如属出现问题没有报送的情况对事业本部营销第一负责人负激励50元/次。
集团重点客户中心未于当月30日前向各事业本部书面回复与客户的商谈结果，每晚一天，集团重点客户中心责任人负激励50元/天。
事业部在合同谈判过程中，积极配合集团重点客户中心的工作，并对合同条款的谈判与达成贡献突出时，对事业部营销第一负责人正激励500元/次。
5.3.3标准流程
5.3.4流程说明
流程名称
集团KA合同签署流程
流程说明
此流程对合同签署进行了业务规范
流程输入
输入
合同文本
提供部门/岗位
合作客户
频率
每年3-4次
流程输出
输出
正式文本合同
接受部门/岗位
各本部
频率
每年3-4次
业务流程规则–流程控制
1
由合作公司根据确定的框架协议提供合同文本
2
集团重点客户中心KA经理或信息员根据框架协议认真填写合同内容
3
集团重点客户中心KA经理提交合同审批表及相关附件呈重点客户中心主任严格审核。
4
法务中心对合同文本进行审核
5
若要求修改，则退回重点客户中心KA经理或信息员处重新拟定
6
集团重点客户中心KA经理征求各本部第一负责人意见并签署合同审批表
7
集团营销中心负责人综合考虑各本部意见审批合同
8
法务中心核准合同盖章
9
本部门留存影印件，将原件寄往合作客户公司办理后续手续。
10
合同手续办理完毕后，原件归回集团营销中心存档
11
通知各本部执行全国合同，并签订各地地采合同
12
返回地采合同复印件，营销中心存档
5.4集团重点客户的拜访规定
5.4.1业务规范
5.4.1.1拜访目的
为了使集团重点客户中心更好地服务于各事业本部和重要经销商，更多了解各地与重点客户的合作状况及存在的问题。
为了了解重点客户的需求和合作中存在的问题。
为了提高与重点客户的配合度，定期进行生意回顾顺利达成销售目标。
5.4.1.2拜访要求
计划：
每月制订重点客户和经销商客户拜访计划
数量：
每月至少拜访一个重点客户和两个重点经销商
时间：
每月按与客户约定时间拜访，并同时进行终端走访
内容：
向经销商了解与重点客户的配合情况及合作问题，与重点客户进行生意回顾（业绩、费用、促销达成分析，合作问题，下一步合作计划等），商谈大型活动及陈列，加强配合沟通，解决各地反馈的问题。
人员：
重点客户中心KA经理，各本部KA人员定期协同拜访。
5.4.1.3拜访结果
针对拜访商谈内容，填写访问报告书，明确问题。
根据访问报告书，提出改善问题的建议和实施办法。
协调重点客户、各本部及经销商配合执行。
将访问报告书存入客户档案。
5.4.2标准流程
5.4.3流程说明
流程名称
客户拜访流程
流程说明
此流程对客户拜访进行了业务规范
流程输入
输入
合作过程中出现的问题或者例行拜访
提供部门/岗位
各本部KA经理
频率
每月
流程输出
输出
访问报告书
接受部门/岗位
合作客户或经销商
频率
1月至少1家客户
业务流程规则–流程控制
1
由KA经理根据实际情况制定本岗位需实施的客户访问计划
2
需要特别安排拜访计划的，如大型专案、年度计划、高层沟通等则由重点客服中心主任组织安排.
3
根据访问计划实施拜访
4
针对访谈内容填写访问报告书
5
将访问报告书呈中心主任审核并给出针对访问的建议及改善方法
6
访问报告书交于信息员存入客户档案
衡量标准
1
通过客户定期的拜访，维护、巩固、提升、改善客情关系、。
2
通过客户拜访，可分析合作中存在的问题，提升客户价值。
与As-Is不同点的说明
1
2
对部门/岗位设置的影响
1
。
2
其他说明
1
2
5.5集团重点客户的促销管理
5.5.1业务规范
5.5.1.1大型主题活动及促销计划的制订
由各本部提交总部统一推广的大型活动或同一主题下各区域执行差异化的促销方案，内容包括方案、创意，实施和控制方法等内容。
由重点客服中心汇总各本部草案，并充分沟通、修正方案可执行性形成活动计划。
活动计划要求：
活动的创意、目标、主题、方式等内容明确，并包含活动时间、范围、口号、费用预算等内容。
报集团重点客户中心和集团营销中心负责人审批是否执行此活动。
5.5.1.2大型主题活动及促销计划的商谈
重点客服中心KA经理负责与重点客户的活动商谈。
尽可能在投入控制范围内，达成合作协议，双方配合执行。
明确双方执行方式和内容，对各项条件予以约定。
5.5.1.3大型主题活动及促销计划的执行和结果分析
报集团重点客户中心和集团营销中心负责人审批执行，与重点客户签订活动确认书。
通知各本部KA人员组织各地经销商配合执行。
实施过程中对执行情况加强监控，要求各本部及时上报落实情况和问题，并沟通重点客户协调解决。
活动实施完成后，要与各本部共同对本次活动进行总结评估，内容包括执行情况、目标达成、费用核算、活动效果、问题分析等。
形成书面活动执行报告，通报重点客户及各本部，并整理归档。
5.5.2标准流程
5.5.3流程说明
流程名称
主题活动及大型活动管理流程
流程说明
此流程对在集团范围内组织的主题活动或者大型活动程序进行了业务规范
流程输入
输入
半年度或年度活动草案
提供部门/岗位
各本部
频率
每年2-3次
流程输出
输出
活动总结报告
接受部门/岗位
信息员
频率
每年2-3次
业务流程规则–流程控制
1
各本部提交可在全国范围内推广实施的主题或大型活动草案，内容包括方案创意、实施和控制方法等内容
2
由重点客服中心汇总各本部草案并初步评估方案可执行性并开成活动草案
3、
活动草案要对活动的创意、目标、策略、主题、方式等内容明确，同时要包含活动时间、范围、宣传口号、物资清单、经费预算等内容，草案要尽可能周全、详细、具体。
4
重点客服中心主任从合作市场分析、权衡投资回报判定等方面拟定是否执行此活动
5
营销总监从集团整体影响力出发判定该客户是否执行此活动
6-7
如不同意则由各本部做为系统内的活动实施
8
进入谈判流程，尽可能在投入较少的情况下产品较大影响力
9
确定活动方案
10
营销总监最后对大型活动的执行审批，如不同意则由KA经理组织，重新商议可实施的活动方案。
11
进入合作执行期
12
在活动过程或完成后，参与人员要对该次主题或大型活动进行总结、评估。
总结的内容主要是活动的目的、目标有没有过到，经费预算执行的如何？
活动组织突发事件如何处理？
是什么原因？
如何处理？
怎么才能避免？
13
活动评估总结同样要形成完成的书面报告，整理归档为下次的活动做准备
衡量标准
1
活动执行是否提升品牌
2
活动执行是否提升销量
与As-Is不同点的说明
1
2
对部门/岗位设置的影响
1
。
2
其他说明
1
2
5.6集团重点客户的数据与信息管理
5.6.1业务规范
5.6.1.1数据、信息管理的目的
通过对数据、信息的管理，使集团营销中心更能准确把握市场销售状况，促销效果，竞品信息，消费者需求等重要信息，并及时与重点客户沟通，分享，以促进生意合作，更好的完成销售目标。
5.6.1.2数据、信息管理的要求
专人报送：
各本部销售部门要指定负责人负责向重点客户中心报送材料，若变更，二日内以业务便签的形式向重点客服中心做出书面通知。
时间规定：
每月规定的常规性信息，集团重点客服中心拟定具体报送时间，由各本部销售部门按时报送。
临时性信息：
按业务便签的通知上报时间，由各本部销售部门按时报送。
内容要求：
数据、信息要求真实、准确、完整，由各本部销售部门第一负责人签字确认。
信息内内容包括有销售业绩、促销实绩、合同执行情况、费用使用、品项管理、陈列状况等基本信息。
5.6.1.3数据、信息的反馈
由集团重点客服中心KA经理依据上报资料进行数据分析，制作全国KA月报，通报各本部，并就发现的问题在当月内与客户或各本部及经销商沟通，及时解决。
将处理意见和办法反馈各本部，并跟踪落实。
5.6.2标准流程
5.6.3流程说明
流程名称
集团KA客户数据、信息管理流程
流程说明
此流程对集团KA客户的数据收集和信息反馈流程做出了规范
流程输入
输入
数据信息
提供部门/岗位
各本部KA经理
频率
每月8日
流程输出
输出
KA月报
接受部门/岗位
各本部及经销商
频率
每月15日
业务流程规则–流程控制
1
由各本部负责收集KA客户全国门店销售业绩、门店陈列执行、促销执行、品项管理、竞品信息等，并于每月8日（遇节假日不得顺延）前汇总上报集团重点客服中心
2
集团KA经理依据上报资料进行数据分析，制作全国KA月报并就分析发现的问题在当月内与客户或各本部及经销商沟通，及时解决。
14日完成
3
15日（遇节假日不得顺延）前判断月报是否符合标准可具指导性
4
由KA经理转交文件资料员整合后网发各本部及重要经销商
衡量标准
1
通过数据和信息管理全面了解门店信息。
2
及时处理问题、推广经验，提高整体业绩。
与As-Is不同点的说明
1
2
对部门/岗位设置的影响
1
。
2
其他说明
1
5.7集团重点客户服务的管理规定
5.7.1关于供货服务
对于已经签署集团性的框架合作协议的重点客户所有门店，必须保证供货，铺货品种必须达到各本部KA制定的A类店铺铺货标准以上。
除不可抗因素，如经巡查发现低于此标准的将按50－100元/品/店考核相关责任人。
未经集团营销中心批准，事业本部营销系统及经销商不得擅自对集团重点客户的门店作出断货决定。
对于紧俏和年节旺销品种，应首先保证集团重点客户的订货需求。
5.7.2关于新品上架
对于新上市的新品相关资料及上市计划等，必须提前一个半月以上呈报集团营销中心备档，并保证在集团重点客户的终端门店首先上架，建议上架提前期在1~2个星期左右。
5.7.3关于店铺投入
对于集团重点客户的店铺投入，如促销活动、DM海报、陈列、端架、堆头等支持，应高于相关产品本部KA制定的A类店铺平均标准5－10％。
5.7.4关于终端形象建设
对于集团和各事业本部举办的大型主题活动的路演场地，以及广告位、手推车、收银台等终端形象建设的投入，必须首先考虑选择集团重点客户的终端作为样板店铺，并由相关专项负责人与重点客户商洽，提前2个月做出可行性的执行方案及相关细则，并呈报集团营销中心。
5.7.5关于客情维护
相关产品本部业务人员，须对集团重点客户按照总部－分区/（CCU）－店铺的级别划分，制订相应的年度/季度/月度客访计划，维护好应有的客情关系，提升KA客户价值，及时信息反馈，出现投诉按各部相关制度考核。
5.7.6关于业绩考核与激励
各本部负责KA业务的相关人员应按照年度、季度、月度与集团重点客户的相应采购人员制定销售计划，包括促销、陈列、价格、新品等相关内容，并及时生意回顾、数据分享和共同改进。
集团重点客户在签署框架性合作协议后的店铺销售预算比未签署前实际达成应平均提高10％以上。
对于签定框架性合作协议的集团重点客户,如当年销售达成不及上一年度销售,将按照所不及比例对相应本部KA第一责任人负激励3000-8000元人民币.如当年销售达成完成预算指标,将按照所超额完成比率对相应本部KA第一责任人奖励5000-20000元人民币。
关于本年度集团重点客户的本部销售预算分解和相关激励细节见附件。
5.7.7其它
各事业本部在本框架性规定的基础上分解和制定相应的有关服务规范、巡查与考核制度、评估细则等，并及时反馈和呈报。
六、特通渠道客户管理执行手册
6.1特殊通路概念性简介
6.1.1特殊通路客户的分类
特殊通路客户体系简单来说，由三部门构成：
经销商、批发商和最终用户。
本部分中我们谈及的特殊通路客户分类，均是指特殊通路客户体系中最终用户的分类。
6.1.1.1特殊通路客户按业务模式分类
特殊通路客户按业务模式化分为两类:
B2C和B2B。
B2C：
是BusinesstoCustomer的简称,即企业到用户的电子商务模式。
这里是指我方产品被特通客户决定采用后，将产品直接卖与光临特通客户的消费者的生意模式。
B2B：
是BussinesstoBussiness的简称,即企业到企业的电子商务模式。
这里是指我方产品被特通客户决定采用后，其不是将产品直接卖给光临特通客户的消费者，而是将我方产品作为其销售产品的一种原料，进行加工后，制成另外一种产品卖给光临特通客户的消费者的生意模式。
6.1.1.2特殊通路客户按客户类型分类
图4：
特殊通路客户类型分类图
6.1.2与特殊通路客户合作需要涉及其部门分类
图5：
特通工作涉及部门分类图
6.1.3典型的特殊通路客户的合作流程的简介
6.1.4集团重点客服中心与各本部特通人员的职责分工
图6-3：
集团本部与重点客服中心职责分工图
注：
对于没有设立特通编制的本部，在没有本部第一负责人特别指定的情况下，目前涉及的特通业务由本部KA销售系统支持和配合相应工作。
6.2集团特通客户的开发与评定
6.2.1业务规范
6.2.1.1客户开发的目的
加强与特通客户的合作，有助于提升蒙牛品牌形象，扩大市场份额，提升产品美誉度，完成销售目标。
6.2.1.2客户的开发标准
国内跨区域的大型特通龙头企业。
未来发展迅速，有助于提升公司品牌和市场份额。
合作条件符合公司规定。
6.2.1.3客户开发的准备
了解目标客户当前现状及未来发展前景。
征求各事业本部意见，明确联采意向，确定目标客户。
对目标客户的总部控制能力进行评定，并初步了解其合作意向。
6.2.2标准流程
6.2.3流程说明
流程名称
特通客户开发评定流程
流程说明
此流程对选择成为集团特通客户的开发流程做出了规范
流程输入
输入
确定集团特通客户
提供部门/岗位
中心特通经理及中心主任
频率
每年度
流程输出
输出
各本部执行特通合同
接受部门/岗位
各本部
频率
全年
业务流程规则–流程控制
1
每年11月份中心特通经理调研、收集特通客户资料，并参考历年与各本部的合作业绩、合作前景、经营方式、市场状况等拟定下一年度特通目标客户战略发展规划。
2
规划包括合作机遇与定位，特通客户管理实施的方向，扩张计划等内容。
3
重点客服中心主任从合作市场分析、权衡投资回报判定等方面拟定该客户是否可以成为集团特通客户。
4
营销总监从集团整体利益出发判定该客户是否可以成为集团战略合作伙伴。
5
如不同意则由特通经理重新制定目标特通客户规划。
6-7
进入谈判流程，流程结束。
衡量标准
1
通过分析，确保从集团角度
升级会员 