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广州市地下铁道总公司
五年发展战略报告
附件：
地铁总公司五年发展战略布置示意图
五年发展战略报告
1.报告目的与内容概要
本报告总结了广州地铁总公司（简称：
地铁总公司）与博思公司联合工作小组对地铁总公司未来的经营发展战略的研究成果，特别是未来五年的发展战略。
该发展战略是在工作小组18周来对地铁总公司运营、建设、附属业务、及总公司各职能部门的各项工作进行了充分的诊断分析与改革方案概念设计的基础上形成的。
它描述了未来地铁总公司将面临的外界环境、改革定位和企业使命，进而提出、论证了地铁总公司的发展战略，并提出了今后改革的基本思路和重点任务。
2.基本背景
2.1基本情况
地铁总公司1992年12月成立，经过了7年的高速发展，员工由200人左右发展到现在（1999年12月）约3000人。
地铁一号线正式运营已近6个月，平均日客流量约16万人次，做到了无重大安全事故和稳定运行。
地铁二号线已正式开工建设，预计2002年底局部通车，2004年全线通车。
届时，将形成交叉双线，到2005年左右全部日客流量预计可达70-100万人次。
地铁三号线预计2000年立项，如各方面条件到位，可能提前建设，与二号线同时施工。
三号线通车后，连同一、二号线，将构成广州市地下交通网络基本骨架。
届时，日客平均流量初步预计可达二百万人次。
2.2外部环境
发展地下交通乃大势所趋。
最近中国政府已多次表示，中国计划建设1000公里长的地铁线路，并欢迎外商以各种方式进行合作。
显然，这些地铁将主要集中在几个重要大城市，广州应属其中之一。
以加大重要基础建设投资的方式启动内需，从而带动整个国民经济的发展，是今后几年内的一个基本经济政策。
地铁建设正符合这一政策。
广州市已被重新定位为广东省的政治经济文化中心城市，将与经济中心城市深圳一起外联港澳、构成大珠三角区域发展战略的骨架。
省市领导已深刻认识到交通阻滞将严重影响投资环境，成为广州市二十一世纪经济发展的瓶颈，并对整个大珠三角发展战略产生负面影响，是必需解决的燃眉之急。
故已将从根上本改善交通状况、建设城市立体交通网络列为中短期的战略目标。
地铁建设正符合此项目标。
同时，国企改革正在全面展开，广州市拟在六大行业组建龙头企业集团，交通行业是其中之一。
地铁总公司已率先进行改革，恰可争取成为广州市改革试点单位，借势寻求拓展长期发展的机遇。
本方案拟依此背景，探索并寻求“天时、地利、人和”的最佳组合方式，分别拟定短、中、长期各阶段发展战略，作为广州地铁总公司经营发展的指导方针。
3.改革定位：
地铁总公司的改革目标是成为授权经营的独立法人企业，为广州提供安全、舒适、便捷、经济、高效的公共交通服务。
3.1在政府法定文件的约束下，负责地铁的运营业务
1）行使政府所赋予的运营管理权，承担政府所要求的社会义务和责任。
2）在政府的政策支持和财政补贴的基础上，承担地铁财务责任，包括控制成本和增加运营收益，维护地铁设备，逐年减少运营亏损，提供优质、高效地铁运营服务。
3）通过政府的特定政策性支持，充分利用综合资源，采用多种经营方式，以自身的经营努力，逐步增加经济效益，逐渐减轻政府的财政压力，尽早扭转地铁亏损的局面。
3.2在政府统筹规划的基础上，负责新线的建设业务
1）有效地组织工程建设工作,保证地铁新线路优质、经济、按时地完成。
2）积极地实施工程管理制度的改革，推行以项目管理为核心的新型建设管理体系，向科学化、规范化的方向发展。
3）在建设管理系统建立合理的投资监督机制，形成兼顾效率和制约的有机管理模式，保证地铁总公司各项建设任务的顺利进行。
3.3在政府授权范围内，开发与地铁相关的各类资源
1）积极开发地铁相关资源，创造最佳的综合经济效益，作为对运营业务的辅助性经济支持手段。
2）综合研究资源开发与地铁客流间的相互促进功能，为政府制定相关政策提供客观依据，引导决策方向，借以改善地铁资源开发的外部环境，强化资源的经营创收能力，为政府减轻财政压力。
4.公司使命
在改革初期，通过一系列的员工座谈会、问卷调查和总公司改革领导小组、改革办公室及博思管理顾问公司有关人员多次研讨，就地铁总公司的使命下了更明确的定义。
同时，改革工作小组收集了各员工对地铁总公司使命的建议，再选出几个最有代表性的表述，并通过企业改革报以及问卷征求大家的意见，最后选定以下的建议：
地铁总公司的使命
以人为本，
科学地建造和经营地铁，
开发资源、创效赢利，
为乘客提供安全、快速、优质的运输服务，
进而贡献社会。
5.发展战略
通过研究和分析，将地铁总公司的发展战略，设计为三步走的战略。
第一步是调整准备期（2000-2001年）的短期战略；第二步是成长提高期（2002-2005年）的中期战略；第三步是发展壮大期（2006-2010年）的长期战略。
各个战略期的目标、思路、措施简述如下：
5.1短期战略：
（以2000-2001年为调整准备期）
战略目标：
地铁总公司将成为授权经营的独立法人企业；为实现地铁总公司的使命和发展远景，培育、发展和强化实施发展战略所必备的核心能力。
地铁总公司应发展和强化的七大核心能力为：
运营能力；建设能力；相关业务发展能力；财务能力；人力资源管理能力；处理外界关系能力；和内部组织协调能力。
努力成为国内一流的地铁公司。
在运营方面：
日平均客流达到18-30万，约占全市公交出行总量的4-7%，年收入达到2.4-2.7亿元，每车公里成本控制在25元（不含折旧）以下。
在新线建设方面：
完成二号线首期土建工程，争取三号线完成立项工作。
在附属业务方面：
年收入达到2.5-2.8亿元。
战略思路：
通过企业改革，按照‘政企分开、产权明晰、责权明确、管理科学’的基本方针，采取切实有效的战略措施：
理顺内外关系、改善经营环境、更新管理模式、完善管理机制、优化管理技能、发展核心能力。
战略措施：
实现授权经营。
以法律文件的形式，严格界定地铁总公司与政府间的责、权、利、债关系。
主要内容为：
（1）政府对地铁总公司的基本期望和要求。
（2）政府授权的具体内容、范围、程度、约束条件。
（3）地铁总公司应承担的社会责任和义务。
（4）地铁总公司为承担社会责任希望政府给予的具体的政策性支持和财务支持。
为此，地铁总公司应该开始向政府争取授权的过程。
首先，应该减少与政府的界面数量，使与政府各部门的接口都通过办公室，再将具体工作转到不同的业务部门。
在2000年，争取政府授权地铁总公司成立有限责任公司和相应的董事会，然后政府通过董事会进行管理。
在2000年初，地铁总公司应该重新注册运营业务和附属业务。
当然，地铁总公司应该先成立有限责任公司，然后继续与政府讨论授权的细节，包括条例、董事会架构、和董事会成员的选取。
作为授权的一部分，地铁总公司还应该理清与政府的财政和债务关系，政府通过法定形式将资产授权给地铁总公司管理，而地铁总公司应承担约定的相关债务。
争取在政府授权的同时，通过与政府签定建设管理总承包合同，强化建设投资控制的约束与激励机制，积极寻求降低建设成本的措施。
通过与政府签定运营管理承包合同，加强地铁总公司对运营成本与收入管理的约束和激励机制，争取在良好的服务水平下创造最大的运营收入。
通过与政府签定地铁资源开发管理承包合同，加强地铁总公司对资源开发的优化管理，明确资源开发管理的约束和激励机制，争取在良好的投资回报下创造最大的资源开发效果。
到2000年，地铁总公司应该逐步落实新的组织机构，先从建设开始，然后是总公司职能部门和附属业务，最后是运营业务。
在总公司的各职能部门中，财务组织应该首先改革,相应的财务人员要尽快任命，应安排财务人员进行关键财务管理技能的培训。
这部分的重组应该包括引进必要的财务能力，有些人员可以从内部调配，而可能更多的人选要从外部引进。
同时，建议地铁总公司从外部聘任短期的顾问来帮助增强财务管理能力以及培训财务人员。
在企业的市场营销能力、法律能力、合同管理、信息管理等方面，应当尽快通过组建企业管理总部，和培训有关人员、引进人员，形成基本的企业管理能力。
人事组织要根据新的组织构架重组各部门的人事组织，必要时可以从外部聘用相应的人选来补充目前的人力管理资源。
除财务和人事以外的组织也需要配合建设组织的改革，各部门的重组应在2000年的头几个月内完成。
1）进行科学系统的建设、运营和附属业务的经济预测和分析。
为使与政府的关系落到实处，形成“双赢互利”的利益格局，应结合广州市修正后的二十一世纪城市发展整体规划，参考地铁网络规划思路，本着“在政策支持的基础上，通过卓越的经营努力，逐渐减少财政补贴，逐步减轻政府的财政压力”的思路，进行科学严谨的统筹策划和经济预测分析，用以作为界定与政府间的关系，争取得到具有实质性意义的政策支持的基础。
2）发展和强化运营能力：
（1）在“以市场为驱动、财务为核心、服务为中心”的经营理念支持下，通过建立“服务链”体系，实施“追求差异”的竞争战略（与众不同的优质服务）。
通过积极地市场营销活动，创建地铁的服务品牌，树立地铁的企业形象，强化服务链的运作机能。
以优异的服务实现良好的社会效益，以优秀的品牌赢取合理的收益。
（2）建立科学的成本管理控制体系。
由前期的粗放型管理逐步转为精细化管理。
用管理降成本、向管理求效益、以管理促能力。
建立健全各种成本管理指标体系，力争以最合理的成本提供最佳的地铁服务。
（3）切实提高运行检修水平。
着力培养一支高素质的运行检修队伍；不断完善各种应急运行方案；重点强化OCC的日常指挥功能；合理制定科学的预防性检修策略；有效提高对各类故障的应急反应能力。
以优质高效的运行检修能力形成对“服务链”的强力支撑。
（4）大力进行企业文化的建设。
创建一种与“服务链”相匹配的，以服务绩效为衡量的、以优质服务为载体的独特的企业文化。
用企业文化增强公司的凝聚力、支持地铁的服务品牌、引导市民的出行消费走向。
从而有效地创造市场、“生产”客流、增加效益。
（5）运营事业部的重组应分两步走。
首先应从体制上把子公司改变为经营事业部，同时也应该重组具体业务单元。
总公司的财务和人事的改革会与运营业务紧密结合。
第二步考虑运营组织中其他部门的重新设计，不同的业务应重新组合分配形成新的主要业务部门如车务、维修、综合以及市场营销。
同时流程改进开始启动，包括计划、营销、服务、和维修流程。
（6）完善零配件采购管理，同时应当落实设备国产化研究，为控制和降低运营成本进行积极的准备。
3）发展和强化建设能力：
（1）有效提高规划设计管理能力。
通过认真总结一号线设计的经验和教训，认真研究世界各地地铁规划设计的先进经验，力求使二号线的规划设计迈上一个新的台阶。
争取在地铁规划设计的关键领域和核心技能方面取得突破性的进展，形成鲜明的设计管理优势和高效的统筹能力。
从而使公司在地铁规划设计管理方面的整体能力处于行业一流水平。
（2）有效提高施工管理能力。
在强化项目管理的基础上，优化管理手段，进一步强化对投资的调控能力、合同的监管能力、工程质量的保证能力、施工的组织管理能力等综合能力。
重点提高对地铁关键施工领域的核心管理技能（如车站与隧道施工管理、盾构管理、系统综合管理、车辆监造、系统设备国产化集成管理等方面），令管理既有整体水平、又有突出特色。
从而使公司整体施工管理能力处于行业先进水平。
（3）建设组织的重组从今年12月初开始，首先应任命主管经理和其下面的经理，由总裁审查通过后再由这些主管选择任命他们的下属。
整个组织的重构将于12月结束。
然后，在新的财务组织机构建立之前，应该将原建设组织中的预算管理分离出来，向总公司财务汇报。
同样的，应成立独立的合同管理组织来协调和管理合同的招标审标过程。
这个部分应向总公司企业管理部门汇报，为了帮助员工适应建设组织中的新的变化，建议在十二月从内部和外部寻找合适的顾问实施财务管理和合同管理的培训。
在下一年，新的组织要有助于改进一号线的质量、成本和工期。
当一号线的验收收尾工作完成后，一号线的组织可以撤消。
4）发展和强化资源开发能力：
（1）首先通过合作，着力培养在通讯、房地产、商贸、广告等关键业务领域的规划、开发、经营、策划、营销等专业能力，尽快形成业务发展所必需的市场竞争能力。
（2）尽快培养一支高素质的懂经营、善管理、有技术、通业务的综合性经营管理骨干队伍。
从而具备独立进行资源开发的基本能力。
（3）通过各种培训方式着力培养各个经营管理层的战略性经营思维能力，战略性资源整合能力，商务操作能力，市场拓展能力。
从而使公司具备资源开发的核心能力。
（4）建议在明年年初进行附属业务的重组。
首先解散实业公司，然后将四个核心业务（广告、,房地产、通讯、和商贸）重组。
为实现这个重组，需要从市场上聘用专业人员并对公司内部人员进行培训，员工应该开始发展经营计划能力，制定监督机制以保证业务绩效的改进。
一些要退出管理的业务要考虑重组计划，以保证设立合理的新的管理机构。
为达成这一目标，应对各业务进行财务和资产清算，这样可以合理设计财务投资体制。
同时，需要构建参股公司的董事会并从公司内外寻找合适的董事人选。
希望通过改善附属业务的管理，有效利用和开发地铁资源来显著增加收入。
今后两年内附属业务应该会有每年超过两亿元的营业收入，其中包括了已建好的房子、广告、通讯、和商贸等业务。
（5）将设计院、物资公司、保洁、电梯业务等公司/单位逐步推向市场的同时，充分运用地铁的丰富无形资产对其予以广泛的支持。
（如地铁对供应商、施工单位、参股公司的影响力、地铁的信誉等）强化其拓展市场的能力，从而达到增加市场赢利的目标。
（6）以前瞻性的目光和姿态引导设备和配件的国产化进程。
把握对降低成本贡献最大和地铁市场需求最大的关键性环节，在对投入产出状况进行严谨的技术经济分析的基础上，伺机适当介入。
以求对内减亏增效，对外捕捉商机。
5）发展和强化财务管理能力：
（1）有效提高财务管理能力。
在以财务管理为核心的经营理念支持下，建立一个以预算、分析、控制、反馈为基本环节的财务管理闭环控制系统。
以预算为龙头，以分析为基础，以控制为中心。
重点建立一个科学的完整的严密的预算计划体系；着重提高对经营状况的评估诊断能力、财务预警能力，对投资的经济分析决策能力，及对现场控制、反馈控制等不同控制手段的综合运用能力。
尽快使财务管理能力达到与企业发展相适应的水平。
（2）迅速建立一支财务管理的骨干队伍。
通过各种培训手段着重培养一批具有扎实功底的、能独当一面的不同等级的财务管理人才。
综合考虑不同时期的发展需求及专业侧重，统筹规划、培养、引进、配置合理比例的各类财务人员、并有适当比例的人才储备。
使高水平的财务管理具有坚实的人力基础。
（3）逐步提高企业融资能力。
以前瞻性的目光审视企业的发展，通过外委代培、专项进修、定点实操等各种手段，逐步培育一批具有宏观经济理论基础的、具有中长期大额度投资决策水平的、具有金融实操能力的专才。
同时、结合聘请顾问、与专业研究机构建立咨询联系、与专业金融机构建立战略性合作关系等多种方式和途径，持续的、循序渐进的发展和提高企业的融资能力。
（4）通过上述各种主要财务能力的全面提高和综合运用，发展地铁总公司的资本经营能力。
5.2中期战略：
（以2002-2005年为成长提高期）
战略目标：
在此阶段，地铁总公司应开始以授权公司的体制全面运行，执行全部行政管理和财务责任。
地铁总公司应以核心能力为依托，稳步实现各项经营业绩的大幅度提升。
与国内各地铁同期水平相比，在各重要经营指标方面达到一流水平。
并争取接近或达到国际一流地铁的水平。
1）在运营方面：
二号线的运营组织应于2002年开始运转，准备2003年的开通运行。
以二号线正式投运为契机，实现一、二号线的联合运营。
并实现各项业绩指标：
（
）日客流量达到45万人次并逐步达到80-100万人次，占全市公交出行总量的约10-13%；（
）在实现社会效益的同时实现逐年减亏；（
）各项主要运行检修指标达到国际一流地铁的水平。
2）在建设方面：
二号线的建设将部分于2003年完成并于2004年全面建成。
三号线可能会计划在2002到2003年着手准备而于2005年开工。
3）在附属业务方面：
应该继续对地铁总公司做出贡献，希望到2004年每年收入会达到3-4亿元人民币。
房地产,通讯和商贸的收入会显著增长，对主要资源的利用会达到最大效率。
希望房地产业务的收入会从2002年开始逐渐增加到最大值。
随着地铁总公司业务能力的增强，广告资源的利用率会提高到70%以上。
二号线建成后，地铁总公司应该考虑通过自己进行广告策划，推广和销售来增加边际利润。
有效改善公司整体现金流的状况。
实现各主要经营指标：
（
）广告利用率达到70-80%，年收入达1.6亿元；（ii）通讯开发年收入达两千万元；（iii）商贸开发年收入达两千万元。
各业务总额达每年2亿元以上。
战略思路：
有效地整合地铁总公司的综合资源优势，在实现良好的社会效益的同时，通过系统的策划开发，正确的经营策略，符合战略的业务组合，有效的经营手段，实现最佳的组织和管理功能，争取最大的经济收益。
战略措施：
1）在一号线和二号线的运营业务之间引入竞争机制，在合作和竞争间取得平衡。
并通过竞争促进服务质量、降低运营成本、提高经营收益。
2）一号线的维修问题会变得越来越重要，因为设备开始老化要求更多的维修，维修难度会加大，而且大部分的设备和零部件都会超过保修期。
继续加强设备零配件国产化实施工作，努力继续降低运营成本。
3）在充分核算的基础上，继续与政府履行运营减亏提成方案，签定运营管理承包合同。
着力强化开源、节流能力，通过有效的市场营销、成本控制，逐步实现扭亏、增加实际收益。
4）通过二号线的探索，把握降低工程成本的关键环节和可能的幅度。
继续与政府履行建设管理总承包合同。
通过提高管理水平、更新管理技术、调整规划布局，精确规划设计，优化施工组织，减少工程变更、降低采购成本等综合管理手段和措施有效降低工程成本，节省投资，提高经济效益。
5）从增加客流的角度，对三号线沿线物业开发做出综合规划和经济预测分析，引导政策走向，吸引开发商家，聚集居住人群，形成定向客流。
并由此产生票务、物业、通讯、广告、商贸的综合效益。
6）在各车站规划设计时与商委等有关部门密切合作，统筹考虑特色商业的区域布局，预测综合经济效果和对运营的减亏贡献，由此诱导政府的决策，从而有规律的引导客流走向，增加票务收益。
7）从客流与资源开发的内在联系出发，统筹考虑物业、广告、通讯、商贸等业务的综合开发，从而使各项业务均能产生更多的附加价值，增加边际贡献值，并相得益彰、效益互补，形成1+1》2的系统经营效果。
8）在形成强劲的生产经营、商业经营能力的基础上，运用资本经营的手段，有效的整合各种有形资产和无形资产，灵活的借助地铁独有的综合资源优势，寻求商机，增创效益。
（例如：
流动资产的有效管理和地铁无形资产的合理应用等）。
9）研讨拓展融资方式、自主筹建新线的各种可能方式。
寻找和建立长期稳定的多种融资渠道，强化自主融资的能力。
10）考虑把地铁总公司的部分业务重组上市。
5.3长期战略：
（以2006-2010年为发展壮大期）
战略目标：
在五年以后的一段时期内，地铁总公司继续作为授权经营公司而发展；同时，地铁总公司逐步成为国内地铁运输行业的带头企业。
二号线在2005年以前已经全面投入运营；如果融资和建设顺利，三号线在2006年以后的两三年内也将投入使用，广州的地下轨道交通网络的基本骨干至此形成雏形，总运营长度可能达到60-70公里左右。
地铁的客流会因地下网络系统的初步形成而大幅度地增加。
据广州市交通研究所有关研究预测，到2010年广州地铁的客流量可超过每天2百万人次，占全部公交出行量的近25%。
年收入达到20亿元以上。
附属业务的年收入将可能达到3-6亿元，甚至10亿元左右。
在此之后，地铁总公司在地铁运营和建设两方面都形成为成熟的系统，积累起属于广州地铁总公司自己的核心能力，地铁总公司此时也可以考虑向届时正在建造中的国内其他城市的地铁诸如重庆、武汉、南京、沈阳等地铁提供有关运营管理和建设管理的咨询服务。
在更长的时间以后，当地铁总公司最终成为财务盈利能力强的企业并能持续发展，或者已经明确向这种方向发展时，地铁总公司应该而且有可能走向股票市场上市，从直接资本市场获得未来新线建设所需要的资金。
此时，地铁总公司的管理应该更加规范，地铁运营应该吸引更多的客流，能够向股东提供长期合理的回报。
在内外动力驱动之下，逐步实现盈亏平衡，初步获得整体赢利能力；基本实现成为国内一流地铁的目标，并逐步向国际一流地铁的目标迈进。
战略思路；
以生产经营和商业经营为内涵，以资本经营为外延，构成一体两翼的经营体系；通过多种形式和组合，获取自我提升、不断壮大、长期发展、永续经营的手段、能力和途径。
战略措施：
1）研讨通过兼并某些相关企业（如某个公汽公司），而形成自有的扩展的互补型公交网络，增强市场竞争能力的可能方式，及完善市场竞争的实施策略手段。
2）研讨利用地下交通网络的资源形成知识经济概念的经营项目。
3）研讨投资主体多元化，通过战略联盟和合作进行业务互补、实现行业联盟的可能性。
4）研讨由政府逐年注资、增加公司资本金的必要性及各种可能的方式（如资金、地块、企业、项目等等），并通过拟定有效的实施策略和经营技巧增加其可实现性、可操作性和可获利性。
5）研讨对地铁可持续发展所希望依赖的各种政策支持（例如：
地铁沿线500米内商业收益的提成）。
提供充分的经济预测和分析数据，本着“双赢互利”的原则拟定使此种政策能被涉及各方所接受的相应策略，奠定政策出台所必备的基础。
6.报告小结
本发展战略方案主要着重于制定中短期（5年内）的战略，希望借以指导地铁总公司未来五年的发展。
方案考虑到发展的延续性，也依据公司的使命对五年后的发展方向提出了框架性的建议。
构建了长期发展战略的基本思路。
届时可根据实际发展的进程，企业成长的状况及变化了的外部环境，予以适度的调整、扩展和充实，甚至重新研究设立新的发展战略。
地铁总公司在经过了大约7年的高速成长后，为了适应新的形势：
运营一号线的同时要建设二号线（工期比一号线紧迫），地铁资源尚待开发，高速成长后遗留的各种管理问题需要进行企业改革。
为此，地铁总公司是从目前要完成许多困难任务的前提下进行改革，进而建立现代企业制度。
按照企业生命周期的有关研究，基本上可以确认目前地铁总公司正处于再生与成熟的青春期，成如我们在企业诊断报告中分析的状况一样，企业非常需要进行改造，建立更加适应企业业务的规范管理制度，形成良好的管理机制，成功地进入企业的成熟期。
我们在地铁总公司18周的各种工作，十分清楚地看到了进行改革的必要性，同时也与地铁总公司的员工们一起体会到了改革的困难和艰辛。
然而，地铁总公司必须经过这样的痛苦过程，才能实现政府（股东）对企业的要求，实现资产的高效管理和利用，完成企业的成长和成熟。
为保证改革目标的顺利实现，管理层必须决定并遵循改革方案设计中的建议和步骤。
对于中国国有企业来讲，由于处在国家宪法制度和市场经济规律的二重约束下，建立现代企业制度这唯一的道路应当以不同的速度和方式去走。
显然，“路径依由”是现实的要求，渐进式的改革，过渡式的建立现代企业制度是必然的选择。
与此同时，我们也注意到社会文化对建立现代企业制度产生的影响，因此在建立现代企业制度的同时，应当配合中国当代的主流文化环境，对企业内部的文化环境进行改革与调整。
对企业和员工来讲，这个过程是艰难的，也会是痛苦的。
需要得到全体员工的理解和支持。
下一阶段几个月的改革进程是非常关键的，是确定改革基调和方向的时期。
地铁总公司上下必须精诚团结，克服各种干扰和帮助，朝着
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