与发包人监理及设计人的配合.docx

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与发包人监理及设计人的配合

（十二）、与发包人、监理及设计人的配合

在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。

从施工项目部的角度而言，如何做好工程项目建设的组织与协调工作，从而实现工程建设的质量、进度、安全及成本控制四大大目标，是一个非常重要的问题。

实践证明，在工作出现矛盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其是造成的。

因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。

尤其要做好与发包人、监理、施工、设计的沟通管理。

第一节、关系处理

一、总承包与发包人关系的处理

1、与发包人关系处理的意义

发包人是项目的所有者，对项目具有特殊的权力，而项目经理为发包人管理项目，服从发包人的决策、指令，项目经理在处理现场问题时，应尽量达到发包人的要求，获得发包人的支持。

2、与发包人工作关系的处理

承包人和发包人之间是合同关系，双方之间的工作开展主要是依据工程施工合同，发包人根据合同要求，为承包人提供工程资料、现场施工条件、政府相关部门的手续等。

作为承包人则根据工程施工合同，负责工程的施工组织与与管理，同时对指定分包、独立分包、指定供应商、独立供应商等提供总包服务和照管。

作为本工程的承包人，我们将会根据投标文件的人员组织机构和人员安排组织工程施工。

根据工程招标文件的要求，行使业主赋予的权利，履行应尽的义务。

3、与发包人关系处理的措施

3.1项目经理首先理解总目标、理解发包人的意图、反复阅读合同或项目任务文件。

对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景。

3.2项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点。

3.3尊重发包人，随时向发包人报告情况。

在发包人作决策时，提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。

3.4加强计划性和预见性，让发包人了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。

发包人和项目管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越少。

3.5在项目运行过程中，项目管理者越早进入项目，项目实施越顺利。

如果条件允许，最好能让他参与目标设计和决策过程，在项目整个过程中保持项目经理的稳定性和连续性。

3.6项目经理遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，项目经理很好地倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。

总之，项目部与发包人之间的关系协调贯穿于施工项目管理的全过程。

协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。

项目部在施工准备阶段要求发包人按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开展。

项目部在规定的时间内承担约定的责任，为开工之后连续施工创造条件。

项目部及时向发包人提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等，发包人按规定时间向项目部提供技术资料。

4、过程中的服务

4.1加强与发包人的沟通与了解，根据发包人的建设意图，征求发包人对工程施工的意见，对发包人提出的问题及时予以答复和处理，不断改进我们的工作。

4.2当好发包人的助手

发挥本企业的技术优势，站在发包人的角度从工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑，提合理化建议。

根据合同要求，科学合理组织施工，统一协调、管理、解决工程中存在的问题，让发包人放心。

建立与发包人、监理参加的工程例会制度，加强与当地部门的联系，加强沟通，及时解决可能出现的扰民、民扰等现象，确保工程顺利进行。

4.3坚持三个服从原则

发包人要求与项目部要求不一致，但发包人要求不低于或高于国家规范要求时服从发包人要求。

发包人要求与项目部要求不一致，但发包人要求可改善使用功能性时，服从发包人要求。

发包人要求超出合同范围，但项目部能够做到时，服从发包人要去。

4.4三个制度

定期例会制：

定期召开与发包人的碰头会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系。

预先汇报制：

每周五将下周的施工进度计划及主要施工方案和施工安排，包括质量、安全、文明施工的工作安排都事先以书面形式向发包人汇报，便于发包人监督，如有异议，项目部将根据合同要求和三个服从原则及时予以修正。

合理化建议制：

从施工角度及以往的施工经验来为发包人当一个好的参谋，及时为发包人提供各种提高质量，改善功能及降低成本的合理化建议，积极为发包人着想，争取使工程以最少的投资产生最好的效果。

5、项目部与发包人配合措施

认真遵守招标文件和施工总承包合同的各项约定。

积极配合发包人进行现场检查，接受发包人的监督和指导。

积极为本工程出谋划策，做好发包人的参谋。

认真核定工程进度，为发包人工程款的拨付提供准确依据。

6、竣工后的服务

本公司不仅重视施工过程中的质量监控，而且也同样十分重视工程交工后的服务工作，按照公司质量体系文件及有关法律法规的规定，本公司承诺以下服务措施：

对于任何原因造成的任何损坏，我方将主动的先维修，后分析原因。

对发包人相关工作人员进行必要的培训。

为本工程建立保修队，并与发包人建立工程维修联系制度。

7、作为承包人对业主来说应奉为上帝是众所周知的，因此应处处谨慎，使自己的服务取得发包人的满意，只有承包人把工作做好，才能取得业主的谅解和支持。

项目部与业主的协调应注意以下几点：

7.1作为业主来说，他对自己的工程处处关心，这种关心的程度并不亚于项目经理。

业主也有相应的管理人才，为此业主的整个班子有全面对项目经理深入介入的可能性。

这有可能使承包人有不自由的约束感和被动感。

特别是对方的干预意见并不正确时就很被动。

对此，要正确认识，耐心沟通，一旦得到互相理解，反过来能得到对方的帮助和支持。

7.2项目经理与业主之间要及时沟通信息，如工程的进展、工程进展中的难题、工程未来的打算，以及主动了解对方的企图要求，以求迅速予以解决。

7.3依靠业主为协调沟通解决困难，比如许多与业主有合同关系的单位但与项目部并无合同关系，这样充分利用业主的力量可以事半功倍。

8、在施工现场项目办公区提供办公室供建设单位和监理单位使用，提供良好的办公环境，保证办公的日常运营。

9、积极主动地做好与外界的协调，为建设单位减轻外部协调压力。

我们都将本着为工程负责、为建设单位负责、同时为自己负责的态度积极努力的协调处理各种关系和问题，获得实效。

10、自觉做好新法规、标准及相关规定的学习和教育。

11、认真执行、服从建设单位指挥协调与指令，全面贯彻执行建设单位针对本工程制定的所有规章制度。

12、建立施工例会制度，定期召开施工办公会，并就施工质量、进度、安全及合理化建议等情况定期向建设单位汇报。

及时向建设单位提供详细的施工进度。

13、项目部做到机构健全，分工明晰。

项目部主要管理人员名单和职责上报建设单位备案，以便施工过程中对口管理，保持密切联系与沟通，有利于建设单位对工程全面监管。

14、在施工期明确业主和承包商的关系，认真履行合同，摆正自己的位置，坚决满足业主及现场工程师对工程提出的各项合理要求。

积极邀请甲方及有关专家到现场指导，虚心学习，向建设单位提供建设性意思。

15、本着对工程和业主负责的精神，在工程移交后的质量保修期内跟踪工程运行状况，及时反馈信息，对可能出现的问题及时通知业主并协商解决，以保证工程的安全运行。

二、总承包与监理人关系的处理

1、与监理人关系处理的意义

监理单位是代表发包人按照规定的监理程序、以设计图纸、总承包合同和国家的相关规范标准为依据、对工程的施工进度、质量、安全等覆行监督管理职责的单位。

因此，配合监理人做好监理工作、尊重和理解监理单位的工作性质、处理好与监理单位的关系对于工程覆约有着重要的意义。

2、与监理人处理关系的三让原则

2.1承包方与监理方案不一致，但效果相同时，承包方意见让位于监理；

2.2承包方与监理要求不一致，但监理要求有利于使用功能时，承包方意见让位于监理；

2.3承包方与监理要求不一致，但监理要求高于标准或规范要求时，承包方意见让位于监理。

3、与监理人配合、协调措施

3.1项目部及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。

3.2项目部充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地处理工作。

3.3在合作过程中，项目部注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。

严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。

3.4一旦与监理意见不一致时，双方以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目部尊重监理人员或监理机构的最后决定。

3.5建立积极的与监理沟通的渠道，如会议制度、报表制度等，与监理及时交换工程信息，及时解决存在的问题；

3.6与监理意见不能达成一致时，共同与业主协商，本着对工程有利、对业主有利的原则妥善处理

3.7公司将积极主动配合现场监理工程师代表，积极维护他们的职责的权力。

3.8依据合同中明确规定的施工进度计划、施工组织设计等文件，及时提给监理工程师批审。

3.9在施工全过程中，严格按照经业主及监理工程师批准的“实施性施工组织设计”进行工程的质量管理。

自检、互检、专检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理工程师的要求，予以整改。

3.10贯彻已建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各施工工序予以监控，确保工程达到合格。

3.11所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具，均主动向监理工程师提交产品合格质量保证书。

使用前应主动递交材料物理化学实验检测结果报告。

3.12严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，主动理解、支持监理工程师接受的工作。

当发生工作意见不统一的情况时，遵循“先接受监理工程师的指导，后磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，主动维护好监理工程师的权威性。

3.13一切设计变更、施工变更及时通报监理人，定期就工程相关事宜进行协商沟通。

4、根据我国现在的监理队伍的现状，项目部应做好以下工作：

4.1许多重要的技术复核，不能全部依赖监理的工作，应自己严格把关。

4.2项目经理部应教育广大施工技术人员尊重监理的工作，配合监理的工作，及时向监理提供应有的技术资料，并防止在意见分歧时产生磨擦，尊重监理和监理所作出的决定，并理解监理的良苦用心。

4.3当与监理有不同观点时，则应多进行沟通协调，一般情况下否定监理的意见是不可以的。

但对于一些技术问题，有时监理也会作出一些错误的决定，在这种情况下，不能图省事、方便而违抗监理指令，即使有不同意见也必须在协调后待监理改变主张再作决定。

与监理的协调工作主要是技术人员之间的事，而协调的范围仅限于技术方案的不同观点，其余的事情是以绝对服从监理的指令作为施工企业人员的天职与道德形象。

三、总承包与设计人关系的处理

1、与设计单位关系处理的意义

设计单位是把业主的要求和意图变为图纸，总包把图纸变为实体工程，把图纸上的系统变为可操作的有使用功能的系统，施工的依据就是图纸，把图纸变为实体工程为基本目标，所以总包和设计人的配合非常重要。

2、与设计单位的关系处理

项目部应注重与设计单位的沟通，了解图纸设计的总体思路，尊重设计单位的意见，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。

项目部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。

项目部在设计交底、图纸会审、设计洽商、变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时接受发包人和监理工程师对双方的协调。

3、我公司中标后，我们即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，并且提出图纸中存在的问题以及不合理的地方，尽快组织图纸会审，来解决制约本工程实施过程中的相关问题，并且也要通过发包人邀请设计方进行一次全面的设计交底。

4、参加施工图会审，协助业主向设计院提出建议，完善设计内容和设备选型。

5、要根据本工程的施工总进度计划，提出施工图的需求计划，来确保施工准备过程的施工图纸。

6、在施工中，及时会同业主、设计院，按照施工总进度，进行部位验收、中间质量验收、竣工验收等。

7、会同设计院、业主一起参加设备等的选型、选材和定货，参加新材料的定样采购。

8、事先考虑好发生图纸会审、设计变更等情况，制定一套应急措施或方案。

遇有设计变更，及时迅速地修改工程进度计划并相应调整人力、设备、材料和资金的用量。

9、要严格按照设计要求执行，缺少工程洽谈或设计变更时，任何人无权改动施工图纸。

不按照设计变更、施工图纸、工程洽谈进行施工的，除勒令其停工整改外，还追究其原因返工造成的各种经济损失和工期损失。

10、严格遵循设计图纸要求，在对设计意图理解不明时，要立即向设计方请教，来确保设计意图的实现。

11、在施工中加强与设计单位沟通协作，了解设计图，做好工程各分部、分项及隐蔽工程的验收等工作。

12、在施工中发现图纸不足或不明确，要及时向监理人员及发包人反映，及时与设计人员沟通，把问题处理在施工前，已避免给工程造成损失。

13、按总进度表计划制定的控制节点，组织协调工作会议，检查本节点实施的情况，制定、修订、调整下一个节点的实施要求。

14、工程产品的一切性能与质量保障，设计起关键作用。

为此，按图施工，满足设计要求是天经地义的事情，任何施工单位均无权修改图纸。

当然施工部门与设计部门有些问题也是值得协商沟通的。

通常设计方案可能不适应项目部的施工习惯，可以通过协商进行通融变更，庞大的设计图纸，可能出现错误，为此项目部与设计单位的协调工作不可忽视。

14.1把好设计图纸交底关：

设计交底前，项目部各专业人员应充分读图，不能仅拘泥于对图纸尺寸偏差等枝节上下功夫，更应从技术角度研究问题。

在充分了解设计意图的基础上，根据项目部的施工经验，可提出优化设计方案的改进措施。

在图纸中设计上也可能有技术疏漏，也可以大胆地提出来。

14.2为了防止项目部直接与设计单位碰撞，若有争议问题通过业主来转达在策略上属上策。

但对于复杂、重大问题经业主来协商，可能讲不清楚而不能说服设计方，为此，可与业主一同参与协调。

此外设计单位有明显的错误，这时承包方直接向设计指明，让对方主动向发包方更正错误可能效果更好。

所以项目部与设计单位的协调方法、路径应灵活适用，事无定规。