常用管理方法.docx
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常用管理方法
常用管理方法
常用经典管理方法
把握全局
1、SWOT分析法：
Strengths：
优势
Weaknesses：
劣势
Opportunities：
机会
Threats：
威胁
意义：
帮您清晰地把握全局，分析自己（内部）在资源方面的优势与劣势，把握环境（外部）提供的机会，
防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
付诸实践
2、PDCA循环规则（戴明环）
Plan：
制定目标（用“3、SMART原则”）与计划（用“4、5W2H法”）
Do：
任务展开，组织实施
（用“5、WBS：
任务分解法”开展实施。
且注意使用“6、二八原则”注意时间管理）
Check：
对过程中的关键点和最终结果进行检查
Action：
纠正偏差，包括分析问题，对策检讨、方案选定、实施纠正。
分析问题——用“11、5M鱼刺法（人、机、料、法、环）”
对策检讨——可用“8、头脑风暴法”、“9、名义群体法”或“10、德尔菲法”
逆向思维，反向思考。
换位思考，站在他人角度思考问题。
工作到一阶段后用“4、5W2H法”向升级提交书面报告。
对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：
每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改
进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才
可能取得完善每一项工作，完善自己的人生
3、SMART原则
S：
Specific具体的，量化的
M：
Measurable可测量的
A：
Attainable可达到的
R：
Relevant相关的
T：
Timebased时间的
意义：
人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。
只有
具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
【特
别注明：
有的又如此解释此原则】
——S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的
数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高
或过低的目标；
——R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，与现实工作相关的。
可以证明
和观察；
——T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。
4、5W2H法
What：
工作的内容和达成的目标
Why：
做这项工作的原因
Who：
参加这项工作的具体人员，以及负责人
When：
在什么时间、什么时间段进行工作
Where：
工作发生的地点
How：
用什么方法进行
Howmuch：
需要多少成本
意义：
做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我
们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
5、任务分解法【WBS】WBS：
任务分解法（WorkBreakdownStructure）
如何进行WBS分解：
目标→任务→工作→活动WBS分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，
最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止WBS
分解的方法：
至上而下与至下而上的充分沟通，一对一个别交流小组讨论。
WBS分解的标准：
分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因
素，包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解
得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。
6、二八原则巴列特定律：
“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。
”
按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的
原理的基础上。
举例说明：
80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友
；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中；这启示我们在工作中要
善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情
上。
7、OGSM计划法
O--objectives代表目的,指想要达到的
G--goal代表具体细化的目标
S--stategy表示行动策略
M--measurement表示衡量指标
OGSM可用于策划促销活动,各种活动方案等比较具体的操作性的事情
8、头脑风暴法
两条原则：
1、迟延评判（禁止对各种方案的任何批评）2、量变酝酿质变。
头脑风暴法（Brainstorming）是为克服群体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的
常见方法。
鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
头脑风暴
法仅是一个产生思想的过程。
具体做法：
6至12人环桌而坐，主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。
然后每
个人各抒已见，充分发挥想象力，互相启发，发表自已想到的各种可能的选择方案。
不允许
任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。
9、名义群体法
名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法（Nominalgrouptechnique）。
如
参加传统会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。
它遵循以下步骤：
1、成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。
2、经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。
然后一个接一个地向大家说明
自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或
黑板上）。
所有的想法都记录下来之前不进行讨论。
3、群体现在开始讨论，以便把拇个想法搞清楚，并作出评价。
4、每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。
这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方
式往往做不到这一点。
10、德尔菲法
德尔菲法（Delphitechnique）是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，
它类似于名义群体法。
它是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。
1、确定问题。
通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。
2、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。
3、第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。
4、每个成员收到一本问卷结果的复制件。
5、看过结果后，再次请成员提出他们的方案。
第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某
些人的原有观点。
6、重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。
德尔菲法避免了召集主管人的花费，又获得了来自各地的主要市场信息。
当然，其缺点是太耗
时间了。
当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。
11、鱼骨图分析法其实就是5M因素分析法，
5M因素包括人、机、料、法、环5个方面，
人——指的是造成问题产生人为的因素有哪些；
机——通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；
料——就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；
法——与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；
环——指的是内外部环境因素的影响。
5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问
题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。
12、三现主义：
现场、现物、现人——即“事实就是”
13、三自精神：
自发、自制、自觉
14、品质问题处理方法：
1）确定问题范围。
2）分析问题原因。
3）确定防止或减少问题再出现的改善方法或方案。
4）实施确定的改善方案。
并确认实施效果。
5）确定对已发生问题的产品的处理方法。
6）实施处理方法，并记录处理结果。
7）确认处理效果。
15、创新精神
16、逆向思维，反向思考。
如果我这样做会怎样，如果我那样做会如何。
现在或将来出现某一结果会是什么原因等等。
如果做了某事或按某方法、方案行事会有什么结果。
如果出现某结果可能是什么原因。
该如何去做
17、换位思考，站在他人角度思考问题。
多为他人着想，实现多赢。
如果我是某人，在他现在所处的环境、状态、心情下，我该怎样做。
他会怎样做。
18、创造提案型工作方式
19、实现未然防止式工作态度
20、报连相（报告，联络，商谈）：
尤其是中间报告
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