《 专业技术人员绩效管理与业务能力提升》绩效管理部分学习笔记.docx

《 专业技术人员绩效管理与业务能力提升》绩效管理部分学习笔记.docx

《《 专业技术人员绩效管理与业务能力提升》绩效管理部分学习笔记.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《 专业技术人员绩效管理与业务能力提升》绩效管理部分学习笔记.docx（86页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》绩效管理部分学习笔记

1、绩效管理的概念

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

2、绩效管理的功能

3、绩效管理的目的和意义

4、绩效管理的关键

之一：

观念是否正确

之二：

绩效管理体系是否科学

之三：

执行是否到位

执行中最关键的问题：

中层的绩效执行力决定了经营绩效管理的成败！

5、绩效考核的模型

绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。

考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。

6、绩效考核指标的设定

定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。

定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。

定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。

定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。

在设计指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效。

设定绩效指标的SMART原则：

原则

正确做法

错误做法

具体的

Specific

切中目标，适度细化，随情境变化

抽象的，未分解的，复制其他情景中的指标

可以度量的

Measurable

数量化的，行为化的，数据或信息具有可得性

主观判断，非行为化的描述，数据或信息无从获得

可实现的

Attainable

在付出努力的情况下可以实现，在适度的时限内可以实现

过高或过低的目标，期限过长

现实的Realistic

可证明的，可观察的

假设的，不可以观察和证明的

有时限的

Time—bound

使用时间单位，关注效率

不考虑时效性，模糊的时间概念

S（specificresults）—即规定一个具体的目标

M（measurable）—即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果

A（accepted）—即设定的目标应被管理人员和员工双方接受

R（relevant）—即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的

T（time）—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果

绩效指标的类型：

指标类型

举例

数据来源

数量

产量，销售额，利润

业绩记录，财务数据

质量

破损率，独特性，准确性

生产记录，上级考核，客户考核

成本

单位产品的成本，投资回报率

财务数据

时限

及时性，到市场的时间，供货周期

同级考核，客户考核

绩效指标的设定：

绩效标准应当明确：

“收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速地招聘到合适的人员。

”×

“收到其他部门的人力资源需求后，在5个工作日内招聘到合适的人员。

”√

“员工的招聘成本比较低。

”×

“员工的招聘成本应控制在每人150元~200元。

”√

绩效管理的具体方法：

目标管理法，平衡计分卡，关键绩效指标，标杆管理法，团队管理法

目标管理法

明确的、为组织成员接受的目标是有极大的激励作用的。

它会使人们自觉地克服困难，努力工作。

人对目标的期望强度：

1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。

2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。

3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！

4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：

曾经努力过。

这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！

5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！

6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。

这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！

1、目标的概念、作用、内容和特征

目标：

组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。

作用：

支配组织活动，指导计划编制，激励人员士气。

内容：

经济方面，社会环境方面，组织本身的人员方面

市场方面的目标

市场占有率、客户维持率、市场范围等

技术改进和发展方面

新产品的开发、技术改造的数量和质量等

提高生产力方面

原材料的有效利用，提高产品质量和数量

物质和金融资源方面

物质和金融资源的获得渠道、数量及其有效利用

利润方面

利润，销售额，利润率等

人力资源方面

人力资源的结构、获得、培训和发展

员工积极性发挥方面

激励和报酬

社会责任方面

公众形象

性质：

层次性，网络性，多样性，动态性。

层次：

网络：

多样：

目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急。

动态：

目标的确定要随着环境的变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。

好目标的特征：

与高层目标一致，目标应当符合SMART原则，具有挑战性（但要注意不能太高或者太低）。

2、制定目标SMART原则

目标的确定要符合SMART原则：

S——明确具体的（Specific）

M——可衡量的（Measurable）

A——可接受的（Acceptable）

R——现实可行的（Realistic）

T——有时间限制的（Timetable）

结果是什么

条件是什么

什么时间

生产周期

15%

本年年底

一种功能软件包

达到3.5级或更高级别

2018年10月1日正式推出

在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：

开发

设计

发送

修正

完成

训练

制作出

生产出

销售

编写出

检验出

执行

解决

提高

研究

达到

降低

维持

运输

修建

而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：

明白

知道

有效地

成为

认识到

实现

合理的

精确地

注意要点：

在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。

对于所有的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。

应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。

应该将目标分为定量目标和定性目标。

定量目标：

是可以用数字明确下来的目标。

例如，明年全年要在整个区域内达到Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。

◆销售额的增长％◆费用降低％

◆市场份额的增长％◆人员增长％

◆新增代理为家◆产品合格率达到％

定性目标：

一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。

例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。

◆年内制定新的报销制度（财务）

◆年内建立新的考核制度（人力资源）

◆年内公司管理规范化（总经理办公室）

◆年内改善文档管理的状况（行政部）

对于定性和定量目标存在两种错误观点：

（1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。

事实上，不能量化不等于不能衡量。

定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。

特别是工作的标准以及如何考核的问题。

行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。

定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。

在制定一个定性目标时，应同时制定出针对该目标的工作标准：

分类考核原则，改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法；目标管理原则，改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准；考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。

通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。

（2）定性目标无法制定，不如不要。

在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。

如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。

这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。

但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。

设立目标的七个步骤：

◆正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达

◆制订符合SMART原则的目标

◆检验目标是否与上司的目标一致

◆列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法

◆列出实现目标所需要的技能和授权

◆列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源

◆确定目标完成的日期

3、目标管理的特点

注重系统方法

长期目标与短期目标，大目标与小目标相互支持，目标→行动→结果→新的目标

强调员工参与

鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础

部下既了解组织的目标，又参与制定目标

可使主管集中于关键领域

强调团队合作

任何目标的实现均需依靠团队合作

小目标需服从大目标，个人利益服从组织利益，局部利益服从全局利益

强调结果

对管理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身

要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点

结果往往是由“用户”所决定的

强调目标的激励作用

成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功

*目标的高低表明对自己的期望

*对自己的期望是绩效的上限

*目标能帮助你走出心理上的舒适区

*不断扩展本人目标－－自我激励

4、目标管理的程序和实施

企业目标管理基本思想：

1、总目标：

先由组织中的最高层提出组织在一定时期的总目标

2、分目标：

由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，越分解下去，与组织目标直接相关程度就越低（为间接目标）

3、共同目标：

在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标奋斗，从而使组织的总目标得以实现

目标分解：

由组织而部门而小组而员工，自上而下分解，自下而上实施（保证措施）

目标管理的实施过程：

第一步骤：

制定目标

1、进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息

2、由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩大资源、关键成果的指标设计和组织结构是否要进行相应的调整

3、由各级管理人员制定建议性中间目标

4、上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商

5、上下级对各项目标和考核标准达成协议

第二步骤：

实施目标

6、定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏

第三步骤：

对成果的检查与评价

7、对目标实施的最终成果进行检查与评价

8、把经验用于新的目标管理周期

5、实施目标管理的注意事项

1.目标体系应该是上下级共同商定的

2.目标体系的制定要注意部门间的相互协调性

3.目标体系的实现要有相应的保证体系

4.目标的制定是一个动态反复的过程

5.要注意过程的监督控制，定期进行检查纠偏

6.对考核结果要严格兑现承诺，奖励具有多样性

7.考核的重点要放在总结经验教训上

8.目标管理要逐步推行，长期坚持

目标管理的局限性：

恰当的目标的确定有一定难度，且耗费时间

目标管理容易导致过分强调短期目标的短视行为

对人性的假设过于乐观导致的管理的挫折

存在不灵活的风险

高层管理者对目标管理的错误认识

修改目标的前提：

环境重大变化：

由于环境条件的重大变化，致使原订目标无法实现；由于环境条件的变化，原定目标不宜继续实施；由于环境条件的变化，目标本身已失去其意义。

内部重大变化：

目标责任者变动，接受该目标的新责任者提出修改目标的要求；由于资源条件的显著好转或恶化，也有必要对目标进行修改；由于受其他部门的影响，涉及到有关目标的顺利完成，也应考虑对目标进行必要的修改。

原定目标不当：

原定目标确实过高、无法实现；或过低了，没有激励作用等。

平衡计分卡

什么是平衡计分卡

平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。

平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。

平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡计分卡四个维度的因果关系

指标间应有明确的因果关联。

平衡计分卡与KPI的区别

KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。

既然这样，KPI是否可以代替BSC？

如不行，KPI和BSC的区别又在哪？

比较

KPI

BSC

不同点

1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。

2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。

1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。

2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。

相同点

是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。

平衡计分卡体系应包括的内容

公司战略地图

公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样

部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样

公司绩效指标库

绩效管理流程：

绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程

绩效管理制度

绩效管理流程表单：

绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。

平衡计分卡上的衡量指标

根据卡普兰的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。

指标在4个层面上典型的分配如下：

财务类　　　　　　　5个（22%）

客户类　　　　　　　5个（22%）

内部流程　　　　　　8－10个（34%）

学习与成长　　　　　5个（22%）

根据BestPractices公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。

在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。

此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。

四个核心指标：

皆由愿景策略出发来建构财务状况、顾客服务、内部运作、学习及成长四核心的指标，皆由目的→评估-目标-做法来构造。

评估项目MeasurementItem

平衡计分卡的主要功能

对外，以顾客为核心，把焦点放在顾客权益上；对内，企业的重点在策略的执行，将愿景转化为策略，将策略转化为行动。

BSC4个最基本问题：

在顾客服务方面，如果要达成我们的愿景，顾客对我们该有什么看法

在财务方面，如果要在财务收去上有所收获，我们该怎样对待我们的股东

为了满足顾客和股东，我们该从事什么样的业务及活动

为达成我们的愿景和目标，我们要怎样做才能保持继续成长和学习能力

BSC是一种

1贯彻策略的有效管理制度

1.1找出经营的关键性绩效指标，1.2把策略落实到日常营运

1.1.1变成每个人的工作，1.2.1量化的衡量标准

1.1.1.1沟通经营的重点，1.1.1.2有系统的锁定目标，1.2.1.1以客户服务为导向，1.2.1.2兼顾财务目标及员工成长

2衡量过去努力成果，3驱动未来绩效量度

2.1外界量度（OutsideMeasurement），股东和顾客（财务及客户）

3.1内部量度（InsideMeasurement），企业流程管理、员工学习及成长

平衡计分卡战略行动的架构

愿景（Vision）

每一个成功的企业都有其伟大的愿景

企业为目标而迈向成长

企业因愿景而永续生存

您能清楚地描述公司的愿景？

公司的愿景对您实质上代表的意义是什幺？

您觉得公司的愿景该如何以简单易懂的方式传达？

您能否以图画描绘出公司之愿景？

在工作或与同事相处的经验中，或您个人之人生体验，有无实例足以表达您对愿景的强烈认同？

并能清楚地与任何一位同仁分享？

使命

共识感→认同感→归属感→使命感→达成愿景

您能清楚的在愿景的期望中，描述公司的使命吗？

由您领导员工的经验中，有何实例足以说明我们的使命？

由员工的角色及角度，有何具体的工作经验或团队合作共事经验，或为人处事之案例足以说明此使命？

您有无简单清楚的方法激发员工的使命感？

您是否曾经花时间与员工沟通，说明企业的使命？

您如何进行？

核心价值（Corevalue）

公司的核心价值是什么？

您能否将公司的核心价值以简单的口语转化为易行易懂的口语？

您在领导员工的工作经验或个人处事经历中，请以一项实例解说如何落实公司的核心价值？

您有何简单易行的方法，鼓励所属员工力行公司的核心价值。

您可否举一实例或方法连结公司的愿景、使命、核心价值以表达您对自我之要求与对员工之期许？

员工对BSC四级认知程度调查

1、品牌认知：

[我听过这个新策略和平衡计分卡，但它对我没什么影响。

]

2、顾客：

[我已经开始有和我从平衡计分卡学到的东西来改变我的做事方法了。

]

3、品牌偏爱：

[我尝试的新方法效果很好。

我可以看出计分卡对我自己、对顾客和公司的好处。

]

4、品牌忠诚：

[我是信徒，坚信新策略是正确的道路。

我是积极的传教士，极力鼓吹别人加入这个阵营。

]

澄清并诠释愿景与策略

1.财务目标的重点在哪里：

营收、市场的成长？

获利能力？

现金流量

2.希望追逐哪些顾客及市场区隔：

建立共同目标客户，提供哪些产品或服务？

建立及达成目标区隔共识

3.辨认企业内部流程的目标和量度：

为达成客户需求及财务目标，在激烈的竞争下，企业内部效率变得非常重要.，内部流程包含:

程序、架构、方法、科技的运用，要符合顾客价值的原则，企业若做太多不是顾客需要的事，就没有价值.

4.联络学习及成长的目标：

对人、系统程序的投资，可以在内部流程、顾客、服务方面，创造新的绩效，因此员工成长、学习、创造能力，以及满意度变得非常重要.

平衡计分卡价值链形成

BSC概括性的量度

构面

概括性量度

财务

投资报酬率，附加经济价值

顾客

满意度、延续率、市场和客户占有率

内部

品质、回应时间、成本、推出新产品

学习

员工满意度，创新能力

如何运用平衡计分卡

此方法要求高级主管建立一系列可管理的多步骤的目标（15或20个）

1.愿景应清楚明白，并且是企业组织的结合。

2.实现事业愿景的策略应获得大家的共识。

3.要使策略成功，需将财务和客户的目标转化为内部流程，内部竞争力，学习与成长。

4.当执行领导者明白在何处，以及如何达成组织的学习与成长时，平衡计分卡才会持续发展及完善。

5.策略目标转为有限的几项量度标准，且这些标准之间的量度很明确。

6.关键标准之间的量度-连接平衡计分卡的要素-是明确可辨的。

从财务量化到学习创新能力：

BSC发展史

过去衡量绩效的指针是财务量化（多少利润、多少投资报酬、多少成长、多少订单），为达成财务指针，渐渐公司把愿景、策略、市场、焦点锁定在客户满意度之上，由于市场的竞争，客户需求越来越高，要求品质响应等为达成客户需求，内部流程变更及企业内部效率变成非常重要，内部流程开始思考，企业是否作太多顾客不需要的，没有价值的工作？

内部流程的程序、架构、方法、科技的运用是否合乎顾客价值原则，创新及学习能力得到了重视，要创新才能面对竞争，创新的关键在于员工，因此员工成长、学习、创新能力、满意度变成关键之一。

财务构面

建立平衡计分卡需建立事业部将其财务目标与公司策略联系起来。

财务目标将作为平衡计分卡与其它构面的目标及量度标准的核心。

每个选出的量度标准须为促进财务表现的因果关系之一部份。

平衡计分卡描述策略，从长期财务目标开始，并将之与某些行动结果联系起来，这些行动必须在财务流程，客户，内部流程，最后是员工及系统中实施，以说明所期望的长期经济绩效。

对大多组织来说，增加收入，改善成本及生产，提高资产利用率，及降低风险能成为平衡计分卡所有构面提供必要的联系。

客户构面

在客户构面中，公司确定其客户及所造反的竞争市场领域。

这些领域代表了公司财政目标的收入来源。

公司通常为客户构面造反两套衡量方法——核心衡量组群及绩效趋动因素

第一组衡量方法事实上代表了所有公司都想采用的方法，如客户满意度，市场占有率以及客户保持率。

绩效趋动的标准衡量方式表达了公司想努力使其达成，客户及市场领域的目标——客户的价值主张。

市场占有率：

反映一个事业部在既有的市场中的生意占有率（以客户数量，消费金额或单位销售额为指标

客户争取率：

量度标准，以绝对或相对的数目，事业部吸引或赢得新客户或生意的比率

客户延续率：

记录，以绝对或相对的数目，事业部保留或维持与现有客户的关系比率

客户满意度：

以评估价值主张中的特定绩效标准来衡量客户的满意程度

客户收益率：

衡量一个客户或一个个体在扣除支持客户所需的特殊费用后的纯利

内部事业流程构面

公司在为财务和客户构面制定了目标和量度标准之后，特别为这一构面发展其目标和量度标准。

这种顺序可使公司能够在其内部事业流程绩效考核中抓住重点，专心衡量为客户及股东设立的目标的流程上。

内部事业流程构面的量度标准应先确定满足股东及客户所期望的策略。

这一结果通常会完全显示在一个组织必须要有崭新的企业流程，而且必须在这些流程上表现卓越。

一般的价值链模式提供了公司在准备其内部事业流程构面时可进行客户化的模板。

学习和成长构面

基本上，达成财务、客户、和内部事业流程雄伟目标的能力取决于组织的学习和成长能力。

学习和成长的促成因素有三方面：

员工、体制和组织整合

推动BSC成功关键及准则

一.将策略融入作业标准

二.将组织和策略组合在一起

三.将策略变成每一个人的工作

四.让策略变成连续的过程

五.透过领导推动改变

关键性指针KPI（KeyPerformanceIndicators）

功能部门

1. 费用控制（ExpenseControl）

2.人力控制（HeadcountControl）

3.内部客户满意（ICSS）

4.生产力（VAP）

5.训练发展（TrainingDevelop