人力资源管理.docx
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人力资源管理
人力资源管理
导论人力资源管理概述
第一节战略性人力资源管理
一、战略性人力资源管理的意义
㈠、战略的定义：
战略分为企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次。
㈡、战略性人力资源管理
舒尔茨将战略性人力资源管理定义为运用整合与适应的方式，来确保人力资源管理与组织经营战略及战略性需求相整合，人力资源政策能与组织内水平功能性政策及垂直层级结构保持一致；人力资源管理实践是经过调整修正而来的，能为组织成员所接受，而且是管理者与员工所共同参与的结果。
战略性人力资源管理具有以下要点：
1、将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；
2、战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；
3、战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。
整合性与适应性互相补充。
二、人力资源管理的战略整合
战略性人力资源管理的目的之一就是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。
四个方面的整合：
1、内部环境与外部环境的整合；
2、人、财、物与信息的整合；
3、动态资源与静态资源的整合；
4、运行系统与组织结构的整合。
三、人力资源管理的5P模式（哲政规职流）
企业内的人力资源管理活动可以用五个层面来说明：
人力资源哲学（Philosophy）如何看待人、评价人、对待人和管理人。
人力资源政策（Policies）公平、公正、公开的原则。
人力资源规划（Programs）人力资源与其有效配置、
人力资源职能（Practices）：
吸引/获取/保持/评价/调整。
人力资源流程（processes）：
系统运行科学化、合理化、规范化。
四、基于不同发展阶段的人力资源管理
菲德勒（权变理论），创业型、高速发展型、收获/理性型、整顿/衰退型、复苏型企业。
创业阶段
高速/发展阶段
收获/理性阶段
整顿/衰退阶段
复苏阶段
项目
风险
高
适度，权衡眼前与长期利益
维持现有利润，削减投资，需裁员
利润下降，变卖资产，不再投资，大规模裁员
削减投资，短期内大规模裁员，员工士气低落
制度
无太多，有重点满足客户
正规
管理
行为
鼓励创新、合作、冒险、愿意承担责任
较高的组织认同和合作，灵活应对变革，关注短期结果，高任务导向
人力资源管理
重长期结果、注意保留员工
关注数量、效率和短期指标
灵活应对变革，高任务导向，注重长期结果
员工对组织认同低，保留员工意愿低
计划
非正式
宽幅、非正式
正式明确的职位说明书
正式、分段和明确
非正式、松散的计划，员工高度参与
职业
安置
宽泛的职业道路
宽泛的职业道路
分工明确、职业发展窄
较窄，明确标准，有限社会化，不够公开
详尽的社会化，公开，标准较模糊
绩效
管理
比较松散、较注重评价结果和短期效应
员工参与、同时考察个体和团体指标，短期和长期标准
注重结果和维持，强调个体行为和绩效评价
注重行为评价指标
注重结果和团队奖励，鼓励员工参与评价
薪酬
制度
外部公平、灵活
员工参与、短长期奖励并行，注意内部和外部公平
关注内部公平，员工参与性低
员工参与度低，仅有少量额外收入，固定，无奖金
短期和长期激励相结合
培训
用途宽、非正式培训
用途宽，注重生产力和生活质量
用途较局限，员工参与率低，较关注生产力
无计划、用途少
用途宽的项目，注重员工参与，注重生产力
第二节高级人力资源管理者的任务
一、人力资源管理的价值导向：
人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍（建立队伍）和造就一种激发员工动力的新型的管理机制（形成机制），并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。
队伍：
高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体；培训、选拔、职业设计。
机制：
功能看任务分三部分：
为了创造价值，建立激励机制；激发、反馈、辅导。
为了评价价值，建立任职资格选用机制和绩效管理机制。
为了分配价值，多种分配形式，建立竞争性薪资结构。
二、高级人力资源管理者的角色和任务：
㈠、新时期对人力资源管理的要求（业核知本技，心主沟组团）：
熟悉本公司的业务；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；
扎实的人力资源管理知识；懂得进行人力资本管理；掌握基本的人力资源管理“技术”；
具有经营者良好的心理状态；具有个人主动性；
管理咨询和沟通技能；有较好的工作组织能力；能进行团队设计和培养。
㈡、部门管理者的人力资源管理职责：
首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，如绩效管理、辅导和培养下属，建立部门的团队精神；又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作，如招聘、培训提升、企业文化建设，公司人事政策制度制定执行。
第一章工作分析与胜任特征评估
第一节工作分析
一、工作分析定义
工作分析：
也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。
二、工作分析的基本过程（6个步骤：
目收选分核写）
1）确定目的，（选择合适的工作方法：
描述性、量化）；
2）收集信息（组织结构图、工作流程图等）；
3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；
4）进行分析（由人力资源工作者进行、对职位功能360度评价）；
5）核对信息；（任职者和任职者的上级）
6）撰写说明书。
三、常用的工作分析方法：
1、现场观察法；2、工作日志法；3、访谈法；4、问卷法；（定量分析时用）5、综合分析法。
四、常用工作分析问卷：
通常使用的标准化问卷有：
职位分析问卷（PAQ）、管理职位描述问卷（MPDQ）、通用工作分析问卷（CMQ）、功能工作分析问卷（FJA）、关键事件技术（CIT）、课程开发技术（DACUM）、工作因素调查问卷（JEI）、职位描述问卷（PDQ）、
㈠、职位分析问卷（PAQ）
职位分析问卷（PAQ，PositionAnalysisQuestionnaire）共包括194个项目。
1、构成（6个部分）：
信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。
2、适用范围：
技术和半技术性工作
㈡、管理职位描述问卷（MPDQ）：
专门针对管理类工作而设计，9个方面。
适用范围：
管理类
㈢、通用工作分析问卷（CMQ：
Common-MetricQuestionnaire）
1、构成（13个方面）：
接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、（设备、机器和工具的使用）、环境条件、其他特征。
㈣、功能性工作分析（FJA，FunctionalJobAnalysis）※
1、四点假设：
⑴、必须明确区分“工作结果”和“工作过程”（更重过程，而不是结果）；⑵、所有工作都与“信息”、“人”和“物”有关；⑶、各职位都可以用数目不多的职能来说明；⑷、各职位的职能是一个多层次结构系统。
2、分析过程：
在职位等级分析表中找到一个级别打分，总分越低越难。
工作分析问卷和技术还有：
关键事件技术、课程开发技术、工作因素调查问卷、职位描述问卷等。
（五）、O*NET工作分析问卷（OccupationalInformationNetwork）
构成（6个方面）：
工作者特征、工作者要求、职业要求、经验要求、职业性质、职业特定要求。
它其实是一种工具，是一个全面的职业描述系统。
第二节胜任特征评估
一、胜任特征研究的三种思路
1、差异心理学研究；
2、教育和行为学研究；
3、工业与组织心理学研究。
（与工作最密切）
二、胜任特征的基本概念
胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
包括三个方面：
深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。
1、深层次特征：
人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。
自上至下包括：
技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。
2、因果关联：
指胜任特征能引起或预测行为和绩效。
意图--行为--结果。
与绩效挂钩。
3、参照效标：
衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。
优秀者绩效与合格者绩效两种效标。
5%～10%优秀
三、胜任特征的种类：
1、基准性胜任特征：
完成工作所必需的普通素质；
2、鉴别性胜任特征：
它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；
（斯宾塞）共分6类：
成就特征：
成就欲、主动性、关注秩序和质量；
助人/服务特征：
人际洞察力、客户服务意识；
影响特征：
个人影响力、权力意识、公关能力；
管理特征：
指挥、团队协作、培养下属、团队领导；
认知特征：
技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息收集寻求；
个人特征：
自信、自我控制、灵活性、组织承诺。
麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：
⑴、个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维；⑵、个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。
四、胜任特征模型的建构
胜任特征模型：
担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。
它的三要素：
胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。
胜任特征模型建构的五步骤：
1、定义绩效标准。
2、确定效标样本。
3、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。
4、分析数据资料并建立胜任特征模型。
5、验证胜任特征模型（三种方法）：
⑴、选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能区分第二个效标样本，即考察“交叉效度”。
⑵、针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”。
⑶、使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。
五、获取胜任特征数据资料的主要方法
行为事件访谈法（BEI）、专家小组讨论法、360度评价法、问卷调查法、胜任特征模型数据库专家系统、直接观察法和行为项目网络技术等。
目前主要采用行为事件访谈法。
㈠、专家小组讨论和问卷调查
㈡、行为事件访谈法
1、访谈实施要求：
⑴访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；⑵让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；⑶访谈需较长时间（一般1－3小时）；⑷访谈者需接受专门的技巧训练；⑸对访谈的内容需作录音记录并整理成文稿。
访谈者要经过行为访谈训练；做到“双盲设计”（双方都不知道谁是优秀普通组）。
2、编码技术要求：
⑴、编码方法：
编码计分也称为假说综合概括、主题分析或概念形成，即通过分析行为事件访谈获得的录音文稿，获得标准化的数据。
①、记录某一胜任特征出现与否；②、记录胜任特征在其量表中的具体等级。
⑵、注意事项：
①、训练分析员，分析记录，并对复杂度与广度水平编码，确定各要素指标的程度。
②、找出优秀组与普通组的要素频次和程度统计的差异。
③、根据不同主题创立编码标准，进行编码。
六、胜任特征模型在人力资源中的应用
八个方面：
1、战略规划：
提出了核心竞争力要求，制约着模型的要素构成及其要素之间的相互关系。
2、职位分析：
据胜任特征来定义工作职责和岗位说明书，为选拔、培训、人才职业发展规划、奖励和薪酬设计提供评价标准。
3、人员选拔：
使用基于胜任特征模型的选拔技术，如心理测试、结构化面试和情境评价等方法。
4、薪酬管理：
设计岗位薪酬因子的评价依据。
5、绩效管理：
基于胜任特征模型的360度反馈评价，在行为考核上多侧面进行考核，并根据评价结果，提供反馈和发展建议。
6、员工培训：
将关键胜任特征作为培训的重点内容。
（比较招聘与培训成本）
7、职业发展：
职业管理与个人发展从胜任特征模型评估的结果出发制定指导方案。
8、变革创新：
建立学习性组织适应变革，培养企业核心竞争力，在培训计划设计中体现胜任特征的要求。
企业不同、企业发展阶段不同，企业的竞争力不同，胜任特征模型的应用也不尽相同，要与企业的发展实际相结合，与时俱进。
第二章人力资源规划
第一节组织战略与人力资源管理
一、两种企业竞争战略的对比分析
1、技术开发型竞争战略（长期的）：
依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。
注重机器设备的更新，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师；形成有形资产的积累。
2、人力资源开发型竞争战略（中短期的）：
以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。
强调人力资源的开发，以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者；鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。
二、企业竞争策略的确定
优势产品和服务需同时具备的二个特点：
独特性；为顾客所钟爱。
1、产品廉价竞争策略：
凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。
适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。
2、产品独特性竞争策略：
以独特产品占领市场。
包括创新性产品和高品质产品两种形式。
三、企业竞争战略的特点：
企业竞争战略有两类：
外部导向战略和内部导向战略。
企业竞争战略应当建立在能创造不确定资源的人力资源基础上，并且是动态资源的基础上，如智力、信息、技术、组织等重要资源的基础上。
四、企业竞争策略的支撑点：
实现策略的四个基本支撑点：
企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。
五、企业人力资源开发战略的制定
㈠、员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系
高
对企业发展的期望
2、对企业的期望高,对自己的期望低（企业难以发展）
1、对企业的期望高,对自己的期望高（双赢）
4、对企业的期望低,对自己的期望低（不可救药）
3、对企业的期望低,对自己的期望高（跳槽）
低
对自己发展的期望高
四种模式可导致的结果。
影响企业发展的主要因素有：
人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。
影响员工个人发展的因素有：
心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如对职位、工资、社会地位）等。
外在发展
内在发展
企业
赢得市场竞争的制高点
提高员工个体素质和组织的整体素质
个人
晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善
心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等提高
㈡、企业人力资源的质量分析
企业人力资源的开发，包括数量资源和质量资源二方面。
质量开发也就是“心（心理品质）、脑（知识水平）、手（操作技能）”三方面的综合开发。
六、企业人力资源质量开发策略的制定
三个重要的基础支持系统：
1、定编定岗定员定额系统
2、员工绩效管理系统
3、员工培训与开发系统
明确培训对象；明确培训的具体内容；培训要做到有的放矢和选择正确的培训方法。
七、企业人力资源管理战略的选择
人力资源应随着组织竞争战略的不同而改变，应关注人力资源决策与竞争战略类型间的一致程度，并试图将人力资源的行动或方法与竞争战略进行最适当的匹配。
Porter的竞争战略类型与人力资源管理战略的关系
企业竞争战略
一般组织特性
人力资源管理战略
廉价竞争策略
持续性的资本投资
严密监督员工
低成本的配置系统
严密的成本控制要求
经常性与详尽的控制报告
结构化的组织与权责划分
产品设计与易于生产为主
有效率的生产
明确的工作说明书
详尽的工作规范
强调专业资格与技能
强调与工作有关的特定训练
强调与工作为基础的报酬
利用绩效评估作为发展工具
产品独特性
竞争策略
坚强的市场行销能力
强调产品工程
强大的研发能力
以品质或技术领导著称
能吸引高技能的劳动者、科学家或创新人才
强调创新与弹性
宽泛的工作分类
松散的工作规划
外部招聘
基于团队的培训
强调基于个人的薪酬
利用绩效评估作为发展工具
集中战略
结合两种战略以达成特定战略目标
结合上述两种人力资源战略
第二节组织设计
一、企业战略与组织结构的关系
企业在进行组织设计和调整时，必须对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。
企业发展战略决定了组织结构的不同形式：
发展战略
组织结构
单一经营发展阶段
层级结构（直线制、职能制、直线职能制）
市场和产品多样化阶段
分权事业部制
项目为中心的经营活动
矩阵结构
以产品为中心划分事业部的大型跨国公司
多维立体结构
企业组织设置应充分发挥内部三个系统：
指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用；
调整好四个层面：
决策层、执行层、管理层、操作层的关系。
体现三个原则：
1、以系统为主，以功能为辅的原则；
2、以效率为主，以结构为辅的原则；
3、以工作为主，层次为辅的原则。
二、组织设计与员工行为
三、组织设计的内容
主要包括（分部层决协规控变）：
职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。
需考虑的权变因素（环战生规发人）：
企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况。
四、组织设计原则
我国的七条原则（任分指幅权稳执）：
1、任务与目标明确；（最基本的原则）
2、专业分工与协作；（系统管理、设立委员会、创造环境）
3、指挥统一；（首脑负责、正领导副、一级管一级、直线参谋制）
4、管理幅度有效；
5、权责利相结合；
6、稳定性和适应性相结合；
7、执行和监督机构分设。
第三节企业人力资源管理制度规划
一、人力资源管理制度规划的基本要求（利环新法集信）
1、将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展；
2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系；
3、企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进；
4、企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。
⑴、合理合法：
大胆去做；⑵不合法不合理：
坚决不做；⑶、合理不合法：
变通去做；⑷、合法不合理：
不得不做，灵活解决；
5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；
6、必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。
二、人力资源管理制度规划的基本结构
一般由总则、主文和附则等章节组成。
包括以下内容：
1、重要性与必要性；
2、职责分工等规定；
3、目标、程序、步骤，原则与具体要求；
4、数据信息传递的形式及标准的解释和说明；
5、活动的类别、层次和期限；
6、报表格式统计口径等要求；
7、活动结果的应用原则和要求，配套制度；
8、对年度总结、表彰活动和要求；
9、员工的权利与义务、具体程序与管理办法；
10、解释、实施、修订作出说明。
三、企业人力资源管理制度体系的构成（P32表）
由劳动人事基础管理制度（9项）体系与企业员工管理制度（12项）体系构成。
第四节审核人力资源管理费用预算
一、审核的基本程序
准确性、完整性、严肃性。
二、审核人力资源管理费用预算的基本要求
㈠、保证人力资源管理费用预算的准确性。
1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。
基准线、预警线（上线）、控制下线。
2、定期进行劳动力工资水平的市场调查。
3、关注消费物价指数。
国家的工资指导线、社会的消费物价指数和企业的工资市场水平调查是相互关联的，在进行人力资源管理费用预算的审核时，应将三者联系起来一同考虑。
㈡、审核下一年度的人力资源管理费用预算
与上一年、当年费用预算、结算统计比较分析，生产经营状况分析。
（共三年）
㈢、预算人力资源管理费用
两种模式（经营思想）：
收入－利润＝成本；（算了再干，先保利润，起主导作用，体现严肃性、严谨性和严格性。
）
收入－成本＝利润（干了再算。
）
企业总成本
直接成本
间接成本
人力资源管理费用
材料成本
企业管理费用
销售费用
财务费用
人力资源管理费用在直接成本中占多大比例，在总成本中占多大份额？
依据企业的性质和经营观念的不同存在较大差异：
1、商业型企业＜生产型企业＜科研生产型企业；
2、成本领先战略的企业＜产品差别化战略的企业＜市场焦点战略的企业
企业要根据对外具有竞争性、对内具有公平性的原则，有效地控制住工资增长水平及人力资源管理费用的比例，适应人力资源战略发展的需要。
还应与人力资源规划工作结合起来。
三、审核人力资源管理部门的费用预算
原则：
分头预算、总体控制、个案执行。
项目：
招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。
第三章招聘与配置
第一节招聘的环境分析
招聘：
企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。
（自然减员、业务拓展、配置不合理、新公司成立、工作性质变化）
一、招聘外部环境分析
㈠、技术的变化。
技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；一方面，技术的革新会使人均劳动生产率提高，对人员数量的需求会减少；另一方面，技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺，需要招聘能够掌握新技术的人员。
㈡、产品和服务市场状况
1、市场状况对用工量的影响；
2、市场预期对劳动力供给的影响；
3、市场状况对工资的影响。
㈢、劳动力市场
1、市场的供求关系（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）；
2、市场的地理范围。
局部的：
不需要很高技能的人员，如一般的生产工人、文职人员等。
区域的：
更高技能的人员，如计算机程序员等。
国家的：
专业管理人员。
国际的：
某类特殊人员，如科学家。
㈣、竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）
二、招聘内部环境分析
㈠、组织战略：
对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。
㈡、职位的性质：
职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。
㈢、组织内部的政策与实践：
人力资源规划、内部晋升政策。
第二节招聘规划与吸引策略
一、制定招聘规划的原则
原则：
1、充分考虑内部、外部环境的变化；
2、确保单位员工的合理使用；
3、使单位和员工都得到长期利益。
二、招聘规划的分工与协作
高级管理层：
在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。
部门经理：
用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。
人力资源部门：
同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。
三、吸引应聘者的因素
通常单位吸引人的优势：
1、高工资和福利；（保健因素）
2、良好的组织形象；（激励因素
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