9PDCA讲义.docx

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9PDCA讲义

PDCA管理循环

（纲目）

1.前言

2.PDCA管理循环基本概念

3.PDCA管理循环运转

（1）计划（Plan）

（2）执行（Do）

（3）查核（Check）

（4）处置（Action）

4.结语

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PDCA管理循环

1.前言

俗话说人往高处走,水往低处流,低阶管理者期望能成为中、高阶管理人员,高阶管理人员期望成为经营者。

同样，一个企业要能够生存不息,管理者的管理能力（永无休止）非常重要,要做好管理，需要不断改善,不断挑战。

就本公司而言,我们曾导入过很多管理,如日常管理.方针管理等,其实这些管理都不开管理本质----PDCA循环.

PDCA循环是举世公认最好的管理运作方式.因此我们更有价值学习它，并能运用于工作及管理中。

2.PDCA管理循环基本概念

（一）管理之演变

1911年美国人泰勒（Taylor）发表了科学管理原理,对管理的发展有着很重要的意义,（如IE的基础工作研究主要构成来自泰勒的时间研究与吉尔布雷斯的动作研究二者所构成）可以说是一个划时代的运动.1954年管理大师彼得.杜拉克（Peter.F.Drucker）创出了目标管理,是现代方针管理创出的基础.50年代末美国人戴明被派驻日本,对日本之质量管理作出杰作出的贡献（戴明奖）,创出了PDCA管理循环,至今一直是我们管理中不可缺少的工具.

（二）管理的定义

1.为了实现经营方针,订定计划,并加以实施评估和控制的工作,如果没有依标准执行的话,应立即采取修正措施,而使实物能照计划进行之意.

2.为了达成作业场所的目标,在经济面和效果面活用人,财,物,时间,信息等资源.

（三）管理循环定义

1.管理循环又称戴明循环,由美国质量管理学家戴明（W.E.Deming）提出的一种科学的管理程序,即PDCA.

2.PDCA即指计划（Plan）,执行（Do）,查核（Check）,处置（Action）.

3.PDCA管理循环基本概念图为:

3.PDCA管理循环运转

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（一）计划（Plan）

1.计划的方向

2.计划的目标

3.计划的程序与要领

4.计划的做法

5.以5W2H法从事考虑

6.充分的准备

（二）执行（Do）

1.依计划方案进行

2.实施前之准备工作

3.其它部门之协力合作

4.过程中如有异常应实时处置

（三）查核（Check）

1.调查结果资料是否完好

2.执行过程数据回馈

3.如有异常,需检讨结果,追查原因.

（四）处置（Action）

1.应急措施---除去现象

2.检讨结果与原计划比较

3.再利用鱼骨图法分析

4.再发防止—除去原因

5.调查结果,除去原因,修改计划标准

6.问题解决程序与手法

4.结语

管理循环PDCA它是周而复始,永不停止.其本身每一环节也是在不断循环的,俗话说学无止境,那么管理的工作也是无止境的,管理循环已形成现代企业管理不可缺少的工具,研发.人事.财务.生产.成本----等任何一项管理工作,如力求改善,均可带入使用.因此企业必须以管理循环为基础.通过本节课的学习,让我们活用PDCA管理循环的精髓应用于各个领域里.

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（补充教材）

计划（Plan）

（一）计划应包括

1.计划的方向

这个方向或者说方针,这个方向又可分为日常性的及例外性,如何抓住方向做重点工作,可以应用重点管理的方向来协助.

2.计划的目标

要设定目标前,就得先做现状分析,现在状况如何?

再考虑循序渐进来设订目标值.

3.计划的做法

光有计划目标,缺乏具体可行的做法,那就显得空洞,应有计划做法或者说拟订采取的措施.

4.充分的准备

依据计划做法作好充分的准备,执行起来省时又顺畅,则计划目标之达成自然有希望.（注意周延性）

（二）计划制定的程序

1.目的明确

（1）首先要确定什么是问题,什么不是问题?

（2）问题的状况须明确

（3）所欲达成的目的为何?

所追求的目标又是什么?

（4）明确区分最终目的与现在的目的

（5）明确区分目的与手段

（6）须考虑机会利益（获益事项）和机会损失（损失事项）

（7）掌握相关人员的真正意图

2.掌握事实

（1）描绘全貌,决定影响达成目的要因,依据要因项目,不要疏漏事实.不要做徒劳无功的事,井然有序的进行.

例如:

对（人）-------人员.技能.态度等

对（物）-------设备.机器.原料等

对（时间）-----期间.时期.期限等

对（场地）-----何地.区域与范围为何等

对（经费）-----预算及成本等

　　　　　　对（方法）-----实施方法类别及控制方法等

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（2）此时,不要只看表面的事,针对各主因订出（加权分数）,运用5W2H（详见附件一）做重点式的收集相关事实.

（3）整理.区分事实与意见,并收集佐证意见的相关事实.

（4）掌握设定目的事实.

（5）掌握选择与确认达成手段的事实.

（6）掌握相关人员心理的事实.

（7）消除先入为主的偏见

（8）考虑本身的使命,任务立场及才能而掌握事实

3.针对事实做考虑

（1）针对事实,进行整理,区分及评估.

（2）一方面将因果关系与其它相关性密切结合,一方面深入发掘问题.

（3）使事实与事实产生关联后,再推断表面上难以发现的事实.

（4）将事实加以解释,推理以发现事实.

（5）为使观念深入脑海中，直至有计划架构前，均应保有深入思索的观念。

（6）选择适当的分析方法,并予以活用.

（7）活用演绎及归纳等分析方法.

（8）须考虑获取信息的成本与时效性.

4.制订计划方案

（1）先制订若干方案,再从其中选用适当的构想.

（2）具体运用5W2H,使不至有所遗漏.

（3）为能因应未来变化,宜具有适当的弹性.

（4）要能激发创造力.

（5）应包括检查进度的方法（管制与协调计划）.

（6）顾及执行计划相关人员的立场与情绪.

（7）应包括组织化的计划在内.

（8）将计划执行日程列出时间表

5.计划的决定

（1）是否符合上级的目的与方针

（2）正确性.经济性.迅速性.容易性及安全性如何?

（3）此计划对相关人员的影响如何?

（4）是否过分强硬或软弱?

是冷静.合理?

（5）有无可消除障碍的佐证?

（6）决断时机是否适当?

（7）实行时机是否适当?

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（三）计划查核的要点

　制订计划时的查核要点之一

（依据拟订计划时的困难及计划出毛病的主要原因）

（1）上司意图有无不明确之处?

（2）上司的目标及方针有无不明确之处?

（3）有无勉强这计划的拟订?

（4）有无因抢风头的想法而拟订不切实际的计划?

（5）有无欠缺协调及商讨不足之事?

（6）有无获得相关人员的合作与协作?

（7）有无责任不够明确及缺乏组织化之事?

（8）有无背景资料不足之事?

（9）预估技术有无欠缺之处?

（10）信息分析有无不足之处?

（11）信息系统是否不够完备?

（12）有无人为的错误?

（误看/误说/误想/误记及作法错误）

1.执行（Do）

（1）依计划实施方案进行

（2）实施前之准备

（3）教育训练使相关人员清楚明了

（4）考虑是否需要其它部门之协力合作

（5）日常管理之务实

（6）过程如有异常应即处置

2.查核（Check）

（1）调查各阶段实施之结果是否良好（查检表）

（2）了解收业现场现况

（3）收集查核资料作成报告

（4）若有异常应及时检讨

3.处置（Action）

（1）问题分析手法

1.层别法

层别法是所有手法中最基本的概念,也是使用数据的最基础,层别法就是多种多样的数据,因应目的的需要,分成不同的类别,加以统计,使之以方便以后的分析.（案例缺勤率应用统计表）

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2.柏拉图法（例将前依缺勤人数所占的比率顺位重排,再书成柱状图）

3.5W2H法（详见附件一）

4.鱼骨图法（详见附件二）

分析出来的原因,加以对策突破.

执行的结果跟检查后与原计划有差距,究其原因通常是:

（1）对计划的工作,事先未进行现状分析

（2）计划目标不当

（3）计划做法不当

（4）未依计划充分准备

（5）未依计划做彻底执行

（6）执行过程中未有效控制

这些可能的原因应加予逐项分析,进行修正措施,再进行新一轮的循环.

（2）问题处理方法（决定方向后）

1.抓住事实

（1）建立数据,做好统计分析

（2）分析问题产生

2.解决方案

（1）必要有关人员会商

（2）解决方案例利弊分析

3.问题处置

（1）运用各种手法处理（QC七工具/IE手法等）

（2）组织相关人员进行处置措施

4.检讨结果

对拟订的解决方案及进行的处置措施,应加以追踪考察,经常解决困难的问题,你累积相当多的智慧与经验,管理一个部门或一个企业,伤脑筋的事愈来愈少,也就是你的能力愈来愈强,那就是表示您有能力来承担更大的责任了.

管理就是要改善,有改善才谈得上管理.P-D-C-A管理循环,给我们的启示就是不停的改善,永无休止的追求完美,为让管理循环P-D-C-A能确实地被运转,就必须C（Check）做年末或期末反省,而不致迷失方向,或让公司各项经营活动成为形式化,所以必须以C-A-P-D的方针推展,达到人人有事做,事事有人管,且不重迭,及对事情判断和处置之界限很明确.

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附件一:

5W2H法

WHY为何

1.为何有必要?

可省去吗?

2.为何如此做?

可简化吗?

有其它方法替代吗?

3.为何要做?

目的在哪里?

4.为何----

WHAT何事

1.做些什么?

有必要吗?

2.要准备什么?

3.什么事可能成为障碍?

WHERE何处

1.哪里做?

有没有更适合的场所?

2.在何处进行最好?

3.配合的工作在何处最好?

WHEN何时

1.何时开始?

2.时间是否适当?

3.何时完成?

WHO何人

1.由谁去做一个人或一个团体?

2.由谁来配合?

3.由谁来督导控制?

4.有没有更适合的人?

HOW如何

1.如何做有没有更好的方法?

2.如何做准备工作?

HOWMUCH成本为何

成本是不是最低的?

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附件二

鱼骨图

鱼骨图又称要因分析图,所谓鱼骨图就是将造成某项结果的众多原因,以系统的方式图解这,也就是以图表的方式来表示结果与原因之关系,因其关系形象鱼图,因之叫鱼骨图.

某项结果的形式,必定有其原因,设法利用图解法找出这些原因来,并加以改善对策.首先提出这个概念的是日本的品管权威石川馨博士,所以鱼骨图又称石川图.

鱼骨图编制程序

（1）先确定要探讨的特性（结果）,再由左方画一条线,箭头对准特性代表造成特性之原因.

（2）找出大方向原因,大方向的原因通常常是4M:

材料（Meterial）机器（Machine）,人（Man）,方法（Menthod）/管理（management）/环境（Environment）

（3）找出大原因形成之小原因（较专业技术性）

（4）逐步过滤,圈出主要原因.（如需要主要原因再进行分析）

如下图:

（5M1E）

環境

人員

方法

材料

機器

特性

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差异检讨步骤

1．召集相关人员有脑力激荡法列举未达标原因

2．对诸多原因作分类层别，完成特性要因图

3．针对各要因作所记录数据分类统计

4．依据各要因数据作成柏拉图

5．从柏拉图中找出1－2项重点问题（尽量为本部或公司内有关之问

　　　题）

6．针对重点对策

7．对策担当涉及到其它人员，须召集其共同研讨并确认进度日期

　　，完成检讨表后复印，担当者各执一份

8．对策担当者依照执行

9．依据进度时间定期作追踪

10．次月再检讨评估，原重点问题是否有效解决

•注：

方针与日常管理未达成项目分析想法方法应不一样,未达基准做异常原因分析,未达目标应探讨方针目标，是否设定有误/方针要项细分,实施项目是否有误等,必要时进行改善原因分析。

Plan（计划）→Do（实施）→Check（检讨）→Action（处置）

PDCA的循环

一、拟订计划（Plan）

1、明确目的，决定品质特性（管理项目）。

2、决定目标值。

3、决定达成目标的方法。

二、实施（Do）

1、教育、训练工作的作法。

2、实施。

3、按所决定的方法，针对品质特性收集数据。

三、检讨（Check）

调查活动状况，并加以评价、确认的步骤。

1、调查是否遵照标准进行作业。

2、调查种种的测定值或试验的结果是否与基准吻合。

3、调查品质特性是否与目标值相吻合。

四、处置（Action）

1、如与作业标准有偏差时，采取修正的处置使之遵照标准。

2、如认为有异常结果时，调查其原因采取再发防止的处置。

3、改善工作的结构与作法使之更好。

工程管理中PDCA的查核点

步骤

查核点

Plan

1能掌握顾客期望的真正品质吗？

2品质与4M（机械、人、材料、作业方法）的内容明确吗？

3标准书（作业标准、技术标准、QC制程表等）已加制定否？

4标准书正确理解吗？

5标准书的制定、改订、管理的手续决定了吗？

6聆听技术部、品质保证部的负责人或部下的意见并检讨作业标准吗？

7在作业标准中是否纳入能合理实施的作业方法、重点及注意事项呢？

8设备、活工具、计测器等的处理方法决定了吗？

9有异常处置的方法、连络对方决定了吗？

10对作业标准的内容或标准作业的意义，充分教育训练了吗？

Do

1确实的照标准实施作业吗？

2提供合乎标准的材料、机械、活工具、计测器吗？

3考虑作业员的能力、活性分配作业吗？

4照明、换气、温度适切吗？

Check

1照指示进行作业吗？

2活用查核表、管制图等QC手法查核吗？

3不只是结果，对原因系也查核吗？

4领班定期的巡回现场吗？

Action

1判定异常的基准明确吗？

2发现异常时，连络者、连络方法、处置担当者、负责人决定了吗？

3对于工程异常，及早采取处置吗？

4异常原因的探求足够吗？

5采取再发防止的对策吗？

6拟订预防对策了吗？

7采取了周全防策，防恶化的对策了吗？

8分成对象产品的处置与对制程的处置了吗？

9处置内容对其他有不良影响否？

10改订标准，采取处置使之抑止了吗？