组织结构设计方案.docx
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组织结构设计方案
组织设计程序方案（非下发）
1、目的和宗旨
为保证企业任务、流程、权利、责任的有效组合，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，达到企业人力资源有效利用的最佳效果，保持企业正常运营，特制定本办法。
2、适用范围
公司所有部门。
3、管理职责
3.1总经理负责规划公司发展战略目标及各项具体目标，核准公司、部门组织结构、各项规章制度、程序文件。
3.2经营管理层负责部门工作分析，编制工作流程和部门结构，进行岗位优化配置，制订部门管理制度。
3.3人力资源部负责本程序的制订，并督导执行。
4、定义
4.1组织：
是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
4.2工作要素：
指工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。
4.3任务：
是指工作活动中，工作者为达到某一目的所承担的各“要素”的集合。
4.4职责：
是指工作者承担的多项任务的集合。
4.5岗位：
也叫职位，是指工作者承担的各项职责的集合。
4.6职务：
是指一组职位的集合。
5、内容
5.1组织结构设计流程图
见附件。
5.2组织结构设计原则
5.2.1目标导向原则
组织结构设计以实现企业战略发展要求为目标，在部门、岗位设置上必须体现组织战略目标的要求，以达到部门、岗位和人员在目标追求上的一致性。
5.2.2精简原则。
精简原则是指组织结构的设计与组织目标任务相适应，根据任务设置机构，包括管理层次和部门设置的合理性。
5.2.2.1管理层次：
管理层次要与垂直分工的精细程度相适应，考虑管理等级之间的沟通和联络。
5.2.2.2部门划分：
部门划分精细适当，要有明确的职责和足够的工作量。
5.2.2.3部门规模：
每个部门的规模（即人员配备）与其任务相适应，无人浮于事的现象。
5.2.3统一指挥原则
统一指挥原则是指组织设计必须使组织的各分系统和个人在完成任务的过程中必须服从一个上级的命令和指挥，以达到协调统一。
5.2.4管理宽度原则
管理层级与管理幅度的设置受到组织规模的制约，在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少。
管理层级的设计应在有效控制的前提下减少管理层级，精简编制，促进信息流通，实现组织扁平化。
管理宽度原则是指宽度的有限性决定了管理宽度的确定要因不同的组织与与管理者及被管理者的具体情况而定。
经科学研究论证得出目前科技水平下最合适的管理跨距是3-15人，其中高层管理跨距3-6人，中层管理跨距5-9人，低层管理跨距7-15人，随着科技发展进步，管理跨距会有一定的变化和发展。
5.2.5效率效益原则
组织结构设计应确保组织成员的能力能得到充分发挥，使每个部门岗位都有工作目标和任务，部门间相互协调，始终保持组织的高效和灵活性，目的是保证行政效率，提高间接或直接的经济效率。
5.2.6权责对等原则
权责对等是提高工作效率、降低成本的必然要求，组织结构设计必须保证部门或岗位所享有的权利与承担的责任相对称。
权责对等原则的贯彻和落实；对管理绩效有十分重要的影响。
从系统的观点而言，影响管理绩效的主要因素，可以归纳为7个方面：
管理者本人的责任和能力；上级的领导水平；下级的责任和能力；任务和目标；完成任务的资源条件；环境；管理者应得的利益。
管理者的上级一管理者一管理者的下级，组成一条管理链。
管理链有长有短，最短的由2个环节组成。
管理链愈长，出现问题的可能性愈大。
5.2.7分工协作原则
适度分工有利于提高专业化水平，恰当协作是实现组织目标的必然要求，在部门划分和岗位设置上既要体现分工的要求又要兼顾协作的需要。
坚持分工协作原则，需要协调好内部关系，树立良好的道德观念，部门之间只是职能分工不同，决无重要与否之分，要及时沟通，举行综合办公会议，对话磋商，互相讨论，长期建立一种相对稳定的协调会议机制。
5.2.8适度分权原则
集权是权力的上移，分权是权力的下移，不论是上移或是下移都要适度。
设计组织结构时，应考虑权力的分配模式，要将集权与分权控制在合适的基准上，既不影响组织的运作效率，也不影响管理层和基层员工的工作积极性，使组织有高度的开放性和协作性。
影响集权和分权的因素有8点：
（1）工作的重要性：
如涉及到庞大费用支出和员工士气的问题，为重大事项，有关决定权应该集中在上层。
（2）方针的统一性：
组织的方针政策有必要统一时，应实行集权。
（3）经营规模：
规模越大，经营管理越复杂，越应将单位划小，实行分权管理。
（4）组织工作性质：
属于流动性大、变化大时，宜采用分权。
（5）组织历史：
现有企业如果是由若干个小单位合并而成，宜分权；由小企业成长起来大组织，则宜用集权。
（6）管理者的数量和质量：
管理者足够或者质量高，可实行分权；反之实行集权。
（7）管理者的管理水平和控制能力：
强则集权，弱则分权。
（8）企业的外部环境：
外部环境变化大，宜分权；反之宜集权。
5.2.9动态适应原则
这一原则的指导思想是让组织结构具有弹性，能够比较快地适应环境的变化，并迅速地做出决策。
让知识和职权更密切地配合，使得决策由那些拥有知识的个人和团体来制定，从而保证决策的正确性以达到组织目标。
在进行组织结构设计时，要考虑内、外部环境对组织运行的影响与制约，应使组织结构与内、外部环境处于“最佳适应状态”，组织结构设计要体现行业特点和企业的实际情况，借鉴行业内优秀企业的成功做法，随本企业内、外部环境的变化而及时对组织结构进行调整。
外部环境变化大，宜分权；反之宜集权。
当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。
岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。
1.职权和知识相结合的原则
该原则要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。
有三种形式：
（1）强制性磋商职权：
经授权某职能部门，让下级直线人员在采取某项行动之前，必须事先和该部门商量，否则不予商谈和批准，以此保证职能人员的发言权与影响力。
（2）赞同性职权：
经授权某职能部门，让下级直线人员在采取某项行动之前，必须事先征求该职能部门同意。
如职工晋级，必须得到人事和劳动部门同意。
以此使有关专业人员有机会纠正直线人员的一些错误，避免灾祸和损失。
（3）功能性的职权：
向某职能部门授予某一方面的全部权力，该部门可以直接行使直线指挥人员的权力，向下线直线人员下达命令，其效力和上级主管相同。
例如：
安全人员可在影响安全的情况下，让工人停产，并强制车间采取安全措施。
动态原则要求在人才管理中，让人才合理流动，从而得到锻炼、增长才能，使人才团体的目标得以提前实现。
贯彻动态原则，以充分发挥每个人才的积极性、主动性和创造性。
须遵循两条：
（1）人才的能级与岗位的能级必须动态地对应。
要使各类管理能级相对应，必须保证人才在各个能级中不断地运动，通过运动检验人们的才能，达到各得其位的目的。
岗位的能级和人才的能级在不断变化，因此必须动态地实行能级对应，以发挥最佳管理效能。
现代人才管理的岗位能级必须合理，而人才的使用允许适当地流动才是合理的管理。
2）让人才到广泛的范围内进行活动。
个体人才的成长需要合理流动。
动态原则要求经常开展学术交流、艺术切磋、经验交流以及其他各种信息流动，如进行国际性交流和必要的出国进修、考察、讲学和短期工作等。
动态管理能避免由静态管理造成的人才优势衰退现象。
在学科一体化趋势已占主导地位的今天，人才的合理流动，有利于人才增长知识，避免思想僵化，提高创造效率，也有利于学科相互渗透，推动科学技术不断发展。
5.2.10风险防范原则
职权划分要有利于防范风险，保障收益，实现企业效益的最大化。
做好风险防范，一般要做好以下四点即1、风险信息系统沟通要顺畅（下级管理人员要及时反应问题，不可以吧问题掩盖到无法解决才上报）；2、各部门的防范制度不可或缺（例如财务审计制度，仓储盘点制度，产品技术保密制度等）；3、风险情况下的解决预案要有上中下策三种；4、要正视消极或反面意见，让警钟可鸣，但不可以让消极意见成为主旋律。
5.3规划公司发展战略目标及各项具体目标
总经理根据公司的市场定位、经营环境、内部条件、业务特点等情况，组织经营领导层规划公司的发展战略，确定公司的经营目标和各项具体目标。
5.4明确公司各项具体业务内容及主导业务流程
根据公司的经营战略、经营目标和各项具体目标，经营领导层需制定实现目标的对策和措施，同时依据公司的其它需求：
a）客户的要求b）产品的标准c）公司的内部标准d）行业的标准e）国家的标准g）国际的标准
h）相关法规法律i）相关ISO标准j）社会相关方的要求，编制公司各项具体活动和业务内容，并进行分析整合，确定各项业务流程。
业务流程包括主导业务流程和保证业务流程（辅助职能流程）。
主导业务流程是产品和服务的形成过程，如产品开发销售流程、分店加盟流程；保证业务流程是保证和支撑主导业务流程顺利进行的各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、等。
首先，要优化设计的是主导业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；其次，围绕主导业务流程，设计保证业务流程；最后，进行各种业务流程的整体优化。
5.5分析主导业务流程，编制流程图
结合公司的经营战略、经营目标和各项具体目标，经营领导层确定主导业务流程目标，制定实现目标的对策和措施，确定所要执行的各个步骤、环节和活动，以及所需的资源，从而形成了主导业务的流程，并编制流程图。
5.6确定管理层次、管理幅度
管理层级与管理幅度的设置受到组织规模的制约，在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少。
管理层级的设计应在有效控制的前提下减少管理层级，精简编制，促进信息流通，实现组织扁平化。
5.7划分和设置职能部门及协作关系
企业组织结构的主要类型：
直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制。
5.7.1直线制
组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥和管理的职能，对自己部门的工作负全部责任，不设专门的职能机构。
5.7.2直线职能制
在直线制的基础上，在组织中设置若干专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职责范围内都有权向下发布命令和指示，对自己部门的工作负全部责任，而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。
5.7.3事业部制
在公司统一领导下，按产品、地区或市场（顾客）的划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售活动，单独核算，拥有一定的经营自主权，并设有相应的职能部门。
5.7.4矩阵制
围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来的，在这样的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难解决问题而献计献策，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
5.7.5组织结构类型的差异
结构模式
优点
缺点
适用范围
直线制
结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高
缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，企业领导人必须是经营管理全才，尤其是企业规模扩大时，管理就会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理中重大问题
规模较小或业务活动简单、稳定的企业
直线职能制
集权制和分权制结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法
规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；企业最高领导层往往无暇顾及企业面临的重大问题
规模不太大，产品品种不太多，工艺较稳定，市场信息易掌握的企业
事业部制
权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；有利于高度专业化；责权利明确
结构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，容易忽视整体利益
经营规模大，业务多样化、市场环境差异大，要求具有较强适应性（柔性）的企业
矩阵制
具双道命令系统，纵横结合较好，有利于部门间协作和配合。
组建方便；既保持组织结构的稳定，又适应管理任务的多变要求；将综合管理与专业管理结合起来
组织关系比较复杂
适用于创新任务较多，生产经营复杂多变以科研开发为主的企业
5.7.6组织结构类型的选择
设计一个富有弹性的组织结构所具备的必要条件：
5.7.6.1组织必须适应工作任务
对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，采用正式的集权式的组织结构加以指挥管理；对于复杂的、创造性的工作，其工作程序和效果并不是可以准确预测的，用分权的组织结构加以指挥管理。
5.7.6.2组织必须适应技术工艺特性
以企业的工艺特性来分，企业的类型可分为三种，即单件小批量生产、批量生产和大批量生产。
对于单件小批量生产的企业在组织设计时宜采用分权的方式进行管理；对于大批量生产的企业在组织设计时宜采用相对集权的方式进行管理，组织设计时采用传统的原则，明确层次结构、职责范围；而对于批量生产企业要灵活掌握集权与分权的界限，组织设计时要同时考虑传统设计原则和动态设计原则。
5.7.6.3组织必须适应周围环境
组织的周围环境包括：
社会环境，如人口总数、年龄构成、人口分布、教育水平、兴趣和价值观念等；经济环境，如国际与国内市场竞争等；技术环境，如新技术、新工艺、新材料、新设备等；政治环境，，如国际国内政治形势、国家有关政策等。
企业外部环境的性质划分为三类。
第一类是稳定的环境，处于这种环境的企业适合采用正式化、集权化的组织结构；第二类是变迁环境，处于这种环境的企业虽然仍适合用正式化、集权化的组织结构，但必须要委以专人注视环境变化，销售部门必须经常调查消费者的市场需求变化；技术人员必须不断引进新技术，以降低成本，改进产品性能；同时，应使组织保持一定弹性；第三类是剧烈变化的环境，处于这种环境的企业很多，如电视机、电冰箱、服装等制造企业，这类企业需要有强烈的敏锐性、创造性，必须采用非常畅通的沟通渠道、相当分权化的组织结构，并具有很大的弹性，以便在发现新的机会时能迅速地转移重心。
5.7.7整体框架设计原则
设计组织结构时，需充分发挥公司内部的系统体系，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好决策层、管理层、执行层、操作层四个层面的关系，以体现以下原则：
5.7.7.1以系统为主，以功能为辅的原则。
5.7.7.2以效率为主，以结构为辅的原则。
5.7.7.3以工作为主，以层次为辅的原则。
5.7.8确定公司的职能部门及其职责
依据以上的详细分析，确定执行公司主导业务的职能部门及其职责，编制“部门职责执行标准”。
5.8设置辅助职能部门及与各部门关系
为保证公司主导业务流程顺利的进行，须设置各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、设备工具流程、行政后勤流程、财务管理流程等，采用以上设置公司职能部门的方法，确定公司辅助职能部门及其职责，编制“部门职责执行标准”。
5.9从管理流程上进行各部门内外业务梳理及岗位配置
5.9.1评估分析部门工作流程及岗位配置
依据5.2、组织结构设计原则5.3、规划公司发展战略目标及各项具体目标5.4明确公司各项具体业务内容及主导业务流程的要求，按照5.5、分析主导业务流程，编制流程图5.6、划分和设置职能部门及协作关系5.7划分和设置职能部门及协作关系、5.8设置辅助职能部门及与各部门关系的方法，经营管理层对所确定的所有部门的内外业务流程再作一次全面评审；进行工作分析，规定职责权限、工作关系以及工作环境等，设置部门岗位，明确岗位人员应具备的素质、知识、技能等。
5.9.2职权与授权的设计
5.9.2.1职权设计要点
①统一指挥，确定一个岗位人员负总责并实行全权指挥。
②保证责权一致。
③让参谋机构（辅助职能部门）切实发挥作用，即直线指挥人员在决策和计划前，必须征询有关参谋机构和人员的意见。
5.9.2.2授权原则
①逐级授权原则，企业及部门内部授权应从最高层开始，自上而下逐级授权，不能越级授权。
②职权明确原则，企业各个组织层次的职权（包括已授和未授的职权），必须明确，并采用书面形式公布于众。
③职权与职责相对称原则，职权与职责两者间必须相称，要避免有权无责或有责无权的现象出现。
④例外管理，一般情况下依据已有规定由各级组织行使自身的职权并履行职责；在例外管理的特殊情况下，可由公司领导进行特殊授权以处理意外事件，既保证稳定性的正常管理工作，同时应付例外管理的特殊性工作。
5.9.3按照优化原则设计岗位
岗位是业务流程的节点，又是组织结构的基本单位。
由岗位组成车间、科室，再由车间、科室组成各个子系统，进而由子系统组成全企业的总体结构。
岗位的划分要适度，不能太大也不能太小，既要考虑流程的需要，也要考虑管理的方便。
5.9.4确定部门结构及岗位配置
经营管理层根据确定的部门业务流程及各项主要的业务事项，按照5.6的方法，确定管理层次和管理幅度，依照5.9.2职权与授权的设计、5.9.3优化原则设计岗位的方法，进行部门内的职能设置和划分，合理配置岗位；确定各部门间、上下级之间和同级之间的职权关系，以及相互之间的沟通方法与原则，规定各岗位的权利、责任和义务等；编制《部门工作流程》、《部门结构图》和《职责执行标准》，填写“部门岗位设置表”。
5.10各部门规章制度的制定与完善
为实现管理的制度化、规范化、标准化，经营管理层负责组织制订、修改各部门的管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法等《部门规章制度》，《部门规章制度》经过总经理核准后发布执行。
5.11组织结构手册的编制
经营管理层依据上述各条文的内容，结合公司的现状和外部的环境，及各部门的工作流程、组织架构、部门岗位设置、管理制度，编制公司《组织结构手册》，内容包含：
《公司组织架构图》、《公司岗位设置总表》、各部门组织架构图、公司的经营战略、经营目标、部门目标、经营管理层职责、各部门职责、公司规章制度等；组织结构手册经过公司最高领导核准后发布执行。
5.12组织结构的实施原则及日常考核
为了使组织机构形成一个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作用，经营管理层建立组织结构设计后的实施原则；另外，为了检查建立的机构在多大程度上执行了所规定给它的功能，须建立组织结构运行中的日常考核制度。
5.13组织结构的调整与变革
选择、设计适合且有效的组织结构，并随着公司内外部环境的变化进行组织变革，即将组织的任务、流程、权利和责任重新进行有效组合与协调，以保证公司目标的实现。
7、需要下发的资料（可增加表格内的项目，但不可以减少表格内的项目指标）：
7.1工作量统计表
7.2工作分析标准表格模板（可增加项目不可以减少表格内的项目指标）
7.3各部门岗位设置表模板
6、各部门需要提交的资料
6.1各个部门工作流程及图表
6.2各个部门结构图
6.3各个部门职责与执行标准
6.4各部门岗位设置表
6.5工作量统计表
6.6工作分析标准表
8、工作小组需要汇总的资料
8.1公司组织架构图
8.2组织结构手册
8.3公司岗位设置表
组织结构设计工作流程
流程步骤
主导者
配合者
制度、记录表单
总经理
经营领导层
公司发展战略规划和
经营目标
经营领导层
公司经营业务规划
主导业务流程
经营领导层
主导业务流程图
经营领导层
管理层次幅度设计办法
总经理
经营领导层
部门职责执行标准
总经理
经营领导层
部门职责执行标准
经营领导层
部门工作流程、部门结构图、工作分析控制程序表格、部门岗位设置表
经营领导层
部门制度汇编、部门规章制度
经营领导层
公司组织架构图、公司岗位设置总表、组织结构手
册、组织结构实施考核办法
总经理
经营领导层
组织结构调整控制程序
附件：
另附
人力资源部：
吴丽丽
2017-2-12
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