现代人力资源管理岗位工资设计技术第2讲概要.docx
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现代人力资源管理岗位工资设计技术第2讲概要
现代人力资源管理----岗位工资设计技术
主讲：
罗双平
中国人事科学院研究员
考核评价技术研究室主任
大家好。
刚才我们介绍了岗位工作设计的六个步骤，但并未结束。
将进行第七个步骤
7.划分岗位等级
层级
岗位评价点数
系数
层级
岗位评价点数
系数
层级
岗位评价点数
系数
A1
2701-2800
C1
1901-2000
D4
1101-1200
A2
2601-2700
C2
1801-1900
D5
1001-1100
A3
2501-2600
C3
1701-1800
E1
901-1000
B1
2401-2500
C4
1601-1700
E2
801-900
B2
2301-2400
C5
1501-1600
E3
701-800
B3
2201-2300
D1
1401-1500
E4
601-700
B4
2100-2200
D2
1301-1400
E5
501-600
B5
2001-2100
D3
1201-1300
首先在岗位评价时，要找出最低岗位分数，把最低分放在表格最后。
把最高分放在表格最前面。
在最低分数和最高分数之间划分等级。
在许多企业单位中一般划分30多个等级。
如本表中以100分为标准有17个等级。
但以50分为标准则可分为34个等级。
多少个等级可以根据具体单位划分。
8.计算层级系数
层级系数的计算公式如下:
层级系数=某岗位评价分数/岗位评价的最低分数
在本案例中，最低分数为500，某岗位的评价分数为1777分，即某岗位的层级系数为；
某岗位层级系数=1777/500=3.55
按照此方法可计算确定每个岗位的层级系数。
评价的总方案如下：
层级
管理系统
生产技术系统
营销系统
财务系统
层级系数
管理性
技术性
管理性
管理性
技术性
A1
总经理
A2
总经理
A3
总经理
A4
总勋
副总
总工
副总
总监
A5
总勋
副总
总工
副总
总监
A6
总勋
副总
总工
副总
总监
B1
经理
经理
经理
经理
4.0
B2
经理
经理
经理
经理
3.8
B3
经理
经理
经理
经理
3.6
B4
经理
经理
高工
经理
经理
3.4
B5
经理
经理
高工
经理
经理
3.2
B6
经理
经理
高工
经理
经理
3.0
C1
主任
主任
工程师
片区经理
主任
会计师
2.9
C2
主任
主任
工程师
片区经理
主任
会计师
2.8
C3
主任
主任
工程师
片区经理
主任
会计师
2.7
此方案适用于企业，也适用于事业单位。
岗位工资设计用量化的方法有第二种设计方法。
如下；
（三）用多维要素记点法
所谓多维要素记点法，就是用两个三个要素共同评价一个岗位在某一方面的价值，是一种立体交叉的方法。
此评价法的运作如下；
1.进行工作分析，编制工作说明书。
2.成立岗位评价小组
3.选定评价要素，明确要素定义并确定其权重。
某单位岗位评价要素及其定义
大要素
子要素
要素定义
权重
1
组织影响力
影响力
岗位任职者组织管理影响的范围
15%
程度
岗位任职者组织管理影响的程度
2
监督管理
类型
岗位任职者监督管理的对象的类别
5%
人数
岗位任职者直接或间接监督管理的人数
3
责任范围
广度
岗位任职者所负责任的范围和领域
20%
独立性
岗位任职者负责处理事情的独立程度
知识面
岗位任职者担负的责任所需的知识面
4
沟通技巧
频率
岗位任职者履行职责沟通的频率大小
10%
技巧
岗位任职者履行职责沟通技巧的要求
内外
岗位任职者履行职责沟通的内外对象区别
5
任职资格
学历
岗位任职者所需的最低学历
20%
经历
岗位任职者必备的工作经历
技能
岗位任职者必备工作技能难度程度
4.划分子要素等级
要素：
组织影响力（两个维度）
组织管理的影响力，影响程度子要素等级划分
影响力
影响程度
一般员工
业务骨干
基层主管
中层副职
中层正职
高层副职
高层正职
微小影响
稍有影响
有限的影响
一些影响
较大影响
很大影响
注释；微小影响：
影响到本岗位范围内的工作。
稍有影响：
影响到部门内其他岗位。
有限影响：
影响到其他部门岗位工作。
一些影响；对整个组织有间接性影响。
较大影响：
对组织绩效有一定影响。
很大影响：
对组织绩效有决定性影响。
要素：
沟通技巧（3个维度）
沟通的内外沟通，频率和技巧等级划分
内外
频率
部门内部沟通
组织内部沟通
组织外部沟通
组织内外沟通
每年有几次
每月有几次
每周有几次
每天都有沟通
沟通技巧三个等级：
（1）不需要沟通技巧
（2）需要一定的沟通技巧
（3）需要较强的沟通技巧
5.确定各子要素的点数
要素；沟通技巧
内外沟通，沟通频率和沟通技巧子要素评价点数表
内外
频率
部门内部沟通
组织内部沟通
组织外部沟通
组织内外沟通
每年有几次
8
10
15
20
每月有几次
15
20
25
30
每周有几次
25
30
35
40
每天都有沟通
45
50
55
60
沟通技巧（第三个维度）的三个等级：
1，不需要沟通技巧（5）
2，需要一定的沟通技巧。
（20）
3，需要较强的沟通技巧（40）
6.岗位模拟评价
模拟评价表
大要素
子要素
评价分
权重
合计
备注
1
组织影响力
影响力
100
1.5
150
程度
2
监督管理
类别
人数
90
1
90
3
责任范围
广度
100
2
400
独立性
知识面
100
60
4
沟通技巧
频率
1
100
40
内外
技巧
5
任职资格
学历
80
1.5
240
经历
技能
80
80
2
320
0
1
0
合计
10
1200
7.对各岗位进行评价
评估小组根据评价标准，逐项对每个岗位进行评价记分，以此确定每个岗位的岗位等级和工资标准。
8.确定各岗位的工资等级
岗位等级表
等级
评价分数
等级
评价分数
A1
1151-1200
C4
551-600
A2
1101-1150
C5
501-550
A3
1051-1100
D1
451-500
B1
1001-1050
D2
401-450
B2
951-1000
D3
351-400
B3
901-950
D4
301-350
B4
851-900
D5
251-300
B5
801-850
E1
201-250-
C1
751-9-800
E2
151-200
C2
701-750
E3
101-150
C3
651-700
E4
51-100
601-650
E5
50
三．知识工资设计
能力工资
能力取向工资
价值取向工资
能力工资计算公式
每个员工能力工资=（A+B+C+D+E）*H
式中A为学历要素评价分
式中B为职业资格，职称资格，职业资格，技师等级中的某一个评价要素的评价分
式中C为知识更新即相关知识学习要素考试分
式中D为职业生涯规划评价要素分
式中E为职务能力评价要素分
式中F为每一能力分的设定值
（一绩效工资构成
绩效工资包括目标绩效制
计件绩效制
计时绩效制
佣金绩效制
其他绩效制
（二）绩效工资设计总体思路
工作分析-明确工作标准-目标管理-选定考核标准-绩效管理-绩效考评-绩效工资
升级会员 