企业大学的战略思维.docx

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企业大学的战略思维

研究报告

标杆企业大学的战略思维

研究者：

杨天河

目录

一、企业大学观察1

二、企业大学战略思维4

（一）企业大学的价值创造逻辑4

（二）什么是标杆企业大学7

（三）标杆企业大学的实现路径8

（四）标杆企业大学发展规划9

三、企业大学运营核心思路11

（一）标杆企业大学运营成功的前提条件11

（二）企业大学如何成为令人喜爱的成长顾问12

（三）企业大学如何成为经理人追捧的绩效伙伴13

（四）打造三力从根源上提升企业竞争力14

1、企业大学之文化力建设15

2、企业大学之学习力提升17

3、企业大学之创造力挖掘20

（五）标杆企业大学的组织架构及运作模式22

一、企业大学观察

据上海交通大学海外教育学院统计，2012年国内企业大学数量为1200家，2013年上半年已接近2000家。

企业大学火热的同时，却出现了众多改头换面的培训中心，大多企业大学处于摸索中，即使是发展思维清晰的企业大学的发展思路往往也存在很多问题。

究其原因，企业大学在国内属于较为新兴的事物，相关理论不太成熟，即使是拥有近六十年企业大学实践经验的美国，也欠缺成熟的理论。

既然现实的标杆企业大学并不存在，要打造标杆企业大学，唯有通过系统的研究，梳理出理想的标杆企业大学及其实现路径以供参照。

为确保研究的系统性和高度，本研究从企业大学研究者（CNKI论文库、企业大学书籍）、服务商（其网站和相关观点）、优秀校长（培训杂志及相关网络媒体）三个维度以效果为导向重点研究企业大学的作用及其实现路径和核心方法。

初步结论如下：

（一）企业大学研究者及优秀企业大学校长关于企业大学的认识仍有待强化

根据从CNKI下载的最新几年20余篇企业大学博/硕论文和五本企业大学专著中可以看出，博硕论文基本上都是从某个角度来研究企业大学，缺乏理论高度和系统性，企业大学专著虽然系统，但其理论高度欠缺。

这些研究者所引用的世界范围内企业大学相关专家的观点甚少从本质角度来探讨企业大学，偶尔出现的从本质剖析企业大学的观点也是以偏概全。

通过分析最近几年在相关论坛、培训杂志等发表观点的三十余位企业大学负责人的观点可以看出，国内企业大学的领导人对企业大学仍处于探索阶段，摸着石头过河，虽然部分领导者逐步意识到企业大学应具备研究咨询诊断功能、以绩效为导向，但欠缺系统的方法和与之匹配的能力。

（二）企业大学建设服务商的研究偏重于过程导向和模块导向，能够帮助企业大学开展规范化建设，但预计效果有限

在企业大学大热的同时，国内咨询公司纷纷推出企业大学建设服务，但从咨询公司所提供的服务、理论工具和案例来看，对企业大学有过深入研究的少之又少，多数企业大学只是培训管理向产业链的延伸而已，甚至不少企业直接复制别人的业务介绍进行推广。

对企业大学研究相对较为深入的是上海交通大学海外教育学院和北京凯洛格管理咨询公司，他们的理论高度相对较高，但并非提供效果导向的咨询服务，而是提供模块化的规范化服务，见效周期相对较长。

（三）企业大学应服务于企业绩效和竞争力提升，成为员工、组织的成长顾问和经理人的绩效伙伴

北京凯洛格管理咨询公司对企业大学的理论总结较为成熟，其将企业大学按照效果和效率两个维度分为事务专家、员工发展顾问、业务合作伙伴和变革推动者四个角色，建议企业大学成为员工发展顾问、业务合作伙伴和变革推动者的综合体。

凯洛格在2009年提出上述观点，提出的背景应该是结合当时情况和企业大学发发展将企业大学进行分类，但比较遗憾的是，凯洛格没有进一步以结果为导向思考企业大学的本质。

从本质上讲，企业引进新的管理理念、工具和方法，不是为了规范化，更不是为了做秀，而应服务于企业绩效和竞争力的提升，企业大学也不能偏离这个轨道。

绩效可通过管理诊断、行动学习等手段来实现，而竞争力则需要通过组织能力提升来实现，从这个角度上讲，企业大学应该扮演经理人的绩效伙伴和组织的成长顾问角色。

另外，企业大学还承担着传统的培育员工、助其快速成长的任务，所以可以将企业大学的角色合并为绩效伙伴和成长顾问两大核心角色。

至于很多企业或专家强调的变革推动、文化建设、资源整合、培训事务等实质上都是对上述两大核心角色的支持。

（四）国内已形成良好的企业大学成长土壤，未来五至十年，将会形成世界一流的企业大学

中国高铁竞争力之所以成为世界一流，主要是因为中国有庞大的市场需求，中国从国外引进技术在大量应用中不断总结改进，最终形成了超越。

同样，虽然中国的企业大学起步较晚，但因为中国拥有庞大的企业大学市场，聪明的中国人完全有能力利用后发优势快速赶超，创造世界一流企业大学：

当前，深化改革、反腐、作风建设、法治建设等组合拳将会带给我们一个更好的中国，但处于转型期和阵痛中的中国，其经济不可避免进入中速增长甚至有可能出现低速增长情况，加上原本就存在的多行业产品过剩、正在进行中的国有企业深化改革和不断涌现的新的商业模式等都将加剧各行业的竞争。

在资源、低成本甚至规模等红利都将消失殆尽的情况下，人才竞争、智慧挖潜将成为企业间决战的重要阵地，而这将进一步掀起企业大学的建设热潮。

在供应市场上，虽然目前能结合企业现状、以能力建设为导向提供快速系统化能力建设的师资资源相对较少，也欠缺顶级企业大学建设服务商，但只要企业大学校长的理念到位、要求高，需求驱动下的供应市场将迅速成熟。

雷军将小米的成功归结为“风口上的猪”，意思是判断好风向、把握好大势后，在合适的时间出现在合适的地点，自然就能够成功。

国内基本上具备良好的企业大学成长土壤，企业大学之风也将越来越大，问题上，谁将是“风口上幸运的猪”呢？

二、企业大学战略思维

（一）企业大学的价值创造逻辑

如上图所示，企业大学通过绩效伙伴角色大幅提升产业链的绩效，通过成长顾问角色促进组织和员工快速成长进而提升企业竞争力。

而要从根源上有效提升企业竞争力进而提升企业绩效，需从核心竞争力（文化力、学习力、创造力）的角度进一步打造企业竞争力。

以上企业大学价值创造思路，要落地并在短期内实现快速提升绩效和竞争力，还必须以全面降本增效法来有效统领绩效和竞争力提升活动。

在上述价值创造实现过程中，需要大量的培训，而且必须充分发挥培训的价值。

1、以绩效伙伴和成长顾问为角色，促进企业绩效和竞争力快速提升

作为绩效伙伴，企业大学应提炼极其精简的管理理念和工具协助各级经理把握绩效创造关键点、资源有效配置原则、任务管控核心点、团队整合要点、管理诊断基本方法，并引导其诊断梳理挖潜空间选定挖潜项目后，组织团队以行动学习法的方式尽可能在最短的时间内取得革命性的突破，从而获得大幅绩效提升，并将业绩提升的方法固化下来确保持续高效。

作为成长顾问，企业大学应通过搭建系统化的快速成长体系协助员工和组织快速成长。

2、以核心竞争力打造为手段，从根源上提升企业绩效和竞争力

竞争力是企业统筹运用资源和能力获得超越竞争对手（竞争优势）的能力。

经过多年实践，本人将企业竞争力分为外在竞争力、内在竞争力和核心竞争力，并将核心竞争力划分为文化力、学习力和创造力三个方面。

而企业绩效的提升，最终源于企业的核心竞争力，需要通过文化再造、学习型组织建设、知识管理等手段打造，从而从根源上提升企业绩效和竞争力。

3、以全面降本增效法为统领，快速大幅提升企业绩效和竞争力

本人在多年实践中总结的全面降本增效法，在引导经理人从开源、节流、能力提升三个维度梳理挖潜空间进而组织团队挖潜方面发挥巨大功效，能够快速提升绩效和竞争力。

企业大学可以以全面降本增效法这个工具为核心统领企业内部的挖潜行动，快速大幅提升企业绩效和竞争力。

4、充分发挥培训价值，助推企业绩效和竞争力提升

1）

树立“四基”培训理念，整合多种培训手段

业界总结出“三基”培训方式，即基于能力、基于任务、基于问题三种方式开展培训，部分单位为具体采用哪种方式效果更好争论不休。

本人认为，应整合上述三种培训手段，而且还应开展基于绩效的培训，通过立体化的“四基”手段来提高培训效果。

基于能力素质开展培训，着眼点是系统提升员工的综合素质和能力，但往往容易陷入知识迷宫，成为基于知识的培训。

基于任务开展培训，着眼通过任务提升并检验员工能力，但往往容易陷入虚拟任务迷宫，学员积极性不高且造成学员时间的浪费。

基于问题的培训，着眼于通过解决本单位的问题改善绩效，然而容易陷入“芝麻”陷阱，解决了局部问题却放任影响单位绩效的重大问题，对业绩改进帮助不大。

而基于绩效的培训，着眼点在系统分析问题，通过培训解决影响单位绩效的关键问题进而获得绩效大幅提升，从这个角度上讲，更应值得重视。

基于能力和基于任务两种方式实质都是为了提升员工能力，基于问题和基于绩效两种方式，更强调通过实战提升员工能力进而提升企业绩效，并解决学员的积极性问题。

因此，一般应优先通过基于绩效培训解决重大问题大幅提升绩效，再通过基于问题的培训解决企业内部中小问题，如果培训管理人员有时间的话，可以考虑系统设计能力素质模型，开展基于能力的培训，但培训前后必须安排相应的任务，确保学员将学到的东西转化为自己的能力。

2）以效果为导向，打造有效的培训模式

当前，确实有很多企业的培训管理者将大部分时间耗在培训组织事务上，而更以这方面的强大能力被称之为“事务专家”，这无疑是个讽刺。

培训是创造价值的工作，价值创造点主要集中在年度培训方案策划、重大培训项目策划与实施上，可以抓大放小，将所谓的事务工作简单化或者外包，聚焦在能创造价值的工作上。

因此，企业有必要以效果为导向，从年度培训计划策划开始到重大项目策划、具体项目调研策划（培训转化方案）、培训前筹备（重点内容和演绎思路、讲师选择、营销推广、施加压力、学员准备）、训中实施（学习文化塑造、调动学员参与）和训后转化（行动计划、分享计划、辅导计划、督促实施等）等各个环节寻求最优方案，以打造高效的培训模式，避免“公开课”、“娱乐课”、“走过场”等情况。

3）以组织能力建设为导向，抓好重点大项目，推进组织变革与绩效提升

除极少数培训项目作为企业的福利可以不作要求外，其它培训一律以相关组织能力建设为目标，除了要系统提升团队（而非个别英雄式的学员）的能力问题外，更重要的是要优化相关机制（资源、制度、氛围），通过人机协同切实提升组织能力。

也就是说重点项目应以大项目运作的模式，除了培训之外，还要组织同步诊断优化相关机制，确保学员有应用分享条件、氛围，而且应辅以学习型组织模式，打造团队能力的系统提升，避免传统精英模式下精英流失而导致的组织能力退步情况。

（二）什么是标杆企业大学

从本质上讲，企业大学是通过学习型组织建设、文化再造、知识管理等管理手段和现代培训管理技术，有效提升企业的学习力、文化力和创造力，在促进员工快速成长的同时，持续推进组织能力快速成长、绩效大幅提升的战略驱动单位，主要扮演成长顾问和绩效伙伴的角色。

标杆企业大学应具备以下特征：

1、标杆企业大学能够把握发展趋势，引领企业大学发展方向

与当前国内几大机构评选的模块化的标杆企业大学不同，本人所探讨的标杆企业大学特指综合运营管理能力十分强、经营效果佳的企业大学。

标杆企业大学除了能够快速提升组织和员工的成长速度、促进企业绩效和竞争力的快速大幅提升之外，还需要不断研究相关技术，把握行业发展趋势，及时强化相关能力，不断引领企业大学发展方向，做“风口上幸运的猪”。

2、标杆企业大学的角色主要为“二主六辅”

经过本人8年多的思考和实践，本人认为：

设立企业大学的主要目的是提高企业的绩效和竞争力，其本质是要促进员工和组织快速成长，同时提升组织绩效。

基于以上认识，本人将企业大学的角色分为两主（成长顾问、绩效伙伴）六辅（培训管理专家、资源整合者、组织建设者、文化建设者、绩效挖潜专家、变革推动者），具体如下：

成长顾问即作为员工和组织的成长顾问，协助其快速成长。

作为成长顾问，需要具备专业的培训管理能力、组织建设能力，以文化建设引领，加强资源整合，提供专业的服务，其与六辅中的培训管理专家、组织建设者、文化建设者、资源整合者相对应。

绩效伙伴即作为供应商、内部单位和外部客户等全产业链中各经理的绩效伙伴，协助其大幅提升组织绩效。

作为绩效伙伴，需要具备专业的绩效挖潜能力、变革推动能力、组织建设能力，以文化建设引领，加强资源整合，提供专业的培训与咨询相关服务，包含六辅中的全部角色。

3、标杆企业大学是能自主经营的自治体

阿米巴经营的本质是通过模拟独立核算经营，人人都成为经营者。

海尔推行“人单合一”模式，则通过独立核算激发员工的积极性。

企业大学要打造成为标杆，首先必须是能够自主经营的自主体，能够设计科学的激励机制激发员工的积极性和创造性，充分挖掘员工的潜能共同打造标杆。

4、标杆企业大学随着能力的强化而扩充自己的业务边界

企业大学的发展应遵循客观规律，一步一个脚印。

作为一个优秀的自主经营体，首先得做好企业内部培训工作，获得内部客户的认可。

在此基础上，可以逐步延伸到整个供应链，通过培训咨询辅导提升供应链的运作效率。

如果能够在此过程中积累出市场需要且具备号召力的品牌课程，可以进一步向社会大众提供培训服务，成为人才工厂……。

（三）标杆企业大学的实现路径

企业大学建设宜本着效果导向的原则，先做出实际效果获得大家的支持与认可，再进行系统化的建设，从而充分发挥企业大学的最大功效。

与市面上的主导通过规范化逐步推进的咨询机构相反，本人建议先用一年时间成为经理人追捧的绩效伙伴，再用二年时间进行系统和精细化的建设，发展成为组织和员工喜爱的成长顾问，在此基础上进一步探讨业务社会化的问题。

这条道路对绝大多数企业大学来讲可能很难，主要因为现有企业大学管理者和员工往往仅有人力资源相关经验，欠缺对业务的了解，更不要说梳理企业战略、通过经营诊断发掘挖潜空间。

但绩效挖潜能力却是企业大学的核心能力，是各个企业大学不得不突破的一项核心能力。

如果有机会，再通过相关途径分享相关经验。

（四）标杆企业大学发展规划

打造标杆企业大学应以最佳实践为基础、以效果为导向，不同阶段专注打造极致的核心能力进而形成良好的口碑。

具体可以遵循以下四步：

1、一年内打造为经理人追捧的绩效伙伴。

提炼极其精简的管理理念和工具协助各级经理梳理挖潜空间并开展挖潜工作，帮助经理人大幅提升绩效，成为经理人追捧的绩效伙伴。

本阶段重点培养绩效挖潜队伍，打造绩效挖潜能力，并通过大量实践进一步优化各项工具和方法，形成成熟的绩效挖潜服务和最佳实践管理方法，并为第二年的外部市场化做好准备。

同时，还需围绕企业战略梳理组织能力，进而形成核心人才的能力素质模型、学习地图及成长地图等。

2、三年内打造为知名的挖潜专家。

将绩效挖潜服务外部市场化并赢得客户的认可，同时将内部构建的快速成长体系运作成熟，形成成熟的核心人才开发和组织能力开发模式、方法及相关工具，重点将核心人才队伍成长时间和成本减少到极致，成为组织和员工喜爱的成长顾问、知名的挖潜专家。

本阶段重点开发的能力为快速成长体系构建与运作能力、核心人才队伍开发能力、课程开发能力、外部市场化能力，通过自行设计、合作开发或并购的形式开发出高效的E-learning系统和核心人才队伍培养所需的系列课程包、任务包，形成以经理人系列课程为核心的品牌课程，并尝试部分品牌课程的外部市场化。

在此基础上，需要总结优化形成极其简单高效的企业大学经营管理模式，并培养一批优秀的企业大学经营管理者和核心骨干，为下阶段的扩张奠定基础。

除此之外，继续加强最佳实践库的建设和开发，为绩效挖潜服务提供有力支持。

3、五年内打造为知名的商学院。

加强品牌推广，通过管理输出或并购等方式控制数十家企业大学，在服务好各企业的同时，联合这些企业大学向社会就近提供经理人成长课程，成为知名的商学院。

本阶段重点开发品牌推广能力和并购整合能力，确保控制数十家企业大学，除推广经理人快速成长课程之外，推广系统内开发的其它品牌课程，同时继续对外提供绩效挖潜服务，在扩大经营规模的同时，获取丰厚利润。

除上述工作之外，本阶段还需通过开设或并购猎头公司等手段，加强对学员的服务，帮助其获得更多成长机会或更高收入。

另外，本阶段仍需加强最佳实践库建设，建成为国内企业管理领域最大最强的最佳实践资源库。

4、七年内打造为知名的企业工厂。

在上述能力和资源具备的情况下，可整合人才、管理、资金等资源孵化合适的企业，帮助老板快速成功，成为知名的企业工厂。

本阶段重点打造的核心能力是孵化成长能力，尽可能压缩企业孵化成长时间，提高成功率和成效。

除此之外，还应重点强化商业模式研究和行业研究，以强化项目甄选能力。

继续强化人才整合能力，为孵化企业提供人才服务，并整合相关资源协助企业融资或上市。

三、企业大学运营核心思路

（一）标杆企业大学运营成功的前提条件

1、良好的企业平台

企业平台实质为标杆企业大学的试验田和起模地，需要具备以下三大特征：

1）影响力

所处产业规模庞大，企业处于产业链主导地位，在同业中具备较强的竞争力。

2）综合性的集团企业

除了较强的主业之外，企业应该为多元化的集团公司，确保通过集团内部试点成熟的核心人才培养方案、绩效挖潜手段、最佳实践库等具备较强的适应性。

3）灵活的管理机制

打造标杆企业大学过程中，需要以市场化为导向，并辅以灵活的激励方式，以充分挖掘企业的潜能。

在一些机制不够灵活的国有企业中，推进的难度将非常大。

4）庞大的员工群体

员工数量至少数千人，确保样本够多够复杂，以便积累出卓越的核心人才培养方案。

2、企业领导的大力支持

企业领导意识到人才培养的重要性，能大力支持企业大学自主经营，至少提供数千万元的资金用于孵化企业大学成为具备极强造血功能的自主经营体（有些企业可能用好企业提供的正常运作费用即可）。

3、优秀的企业大学经营管理者

企业大学校长应具备较强的经营管理能力，拥有清晰的发展思路和极强的战略预见力。

具备极强的资源整合能力，能够有效配置有限的资源分步雕琢核心能力。

4、分步雕琢极致的核心能力

第一年：

绩效挖潜能力，成为经理人追捧的绩效伙伴。

第二年：

快速学习系统构建与运作能力，成为员工喜欢的学习伙伴。

第三年：

快速成长系统构建与运作能力，成为内部喜爱的成长顾问、外部赞誉的挖潜专家。

第四年：

品牌推广能力和经理人快速培养能力，成为经理人喜爱的商学院。

第五年：

并购整合能力和经理人快速成长能力，成为知名商学院和经理人工厂。

第六年：

企业快速孵化能力，成为老板喜爱的企业孵化平台。

第七年：

量产能力，成为知名的企业工厂。

（二）企业大学如何成为令人喜爱的成长顾问

企业大学要成为令人喜爱的成长顾问，需要设计立体化的快速成长体系并把握关键节点重点运作，帮助员工和组织以较少的投入获得较快的成长速度。

1、成为组织喜爱的成长顾问

要打造组织喜爱的成长顾问，企业大学需要在梳理企业战略的基础上明确企业的核心能力，并以此为基础梳理出组织能力地图，进而结合企业情况诊断组织能力，设计人机协同的组织能力开发方案，并通过核心人才队伍开发与管理机制完善两大环节来实现。

2、成为员工喜爱的成长顾问

1）整合标杆经验，梳理岗位攻略，帮助员工轻松胜任岗位；

2）通过学习型组织建设与相关文化的强化，强化员工学习能力，塑造良好学习氛围；

3）设计学习地图和核心岗位成长任务包、晋级包，并通过推动职业规划、人才测评、个人发展计划等环节运作引导员工学习方向；

4）构建有吸引力的学习分享交流平台，引导学员在自学中快速提升；

5）构建有效的在岗学习方案，通过人际互助、转岗等帮助员工快速提升；

6）开发简单、系统的培训课程包，帮助学员快速提升能力；

7）协助构建人才盘点机制与继任计划，确保优秀人才脱颖而出、快速成长。

（三）企业大学如何成为经理人追捧的绩效伙伴

构建绩效挖潜系统，开发绩效挖潜工具，通过培训培养绩效挖潜人才后，辅导经理人开展绩效挖潜活动，协助经理人快速大幅提升绩效，成为其追捧的绩效伙伴。

在推进过程中需要注意以下几点：

1、绩效挖潜机制建设中需要搭建高效挖潜运作平台和长效挖潜运作机制，在确保高效运作的基础上，充分激发员工的积极性和创造性；

2、系统分析影响经理人绩效的关键因素，开发出系统且简单易用的绩效挖潜工具并不断总结优化至极致。

3、重点抓住绩效挖潜过程中的四类人进行强化训练，提升团队挖潜能力。

4、注重挖潜过程中的士气管理，先小范围试点成功（起模过程中要不断优化形成最佳模式并经验证高效）激发团队挖潜激情，再批量复制成功经验以快速获得成功。

5、挖潜过程中，不仅仅只是跨界学习，更要通过内外、纵横、正反、原理对标等手段“集优补缺”，力争获得革命性的突破和绩效的大幅提升。

6、设计好标准化的总结固化工具模板，抓好最佳实践总结推广工作。

7、上图中，大循环在推行开始时，以较快频率反复循环优化（基本保持每个月一次，约三个月左右）以确保形成最优机制和工具，之后基本上每年循环优化一次。

小循环则根据项目情况，在项目组完成挖潜项目后可随时启动再次挖潜工作。

8、绩效挖潜系统推行过程中，必须以绩效为导向，整合各种资源协助经理人取得绩效的快速大幅提升，从而成为经理人追捧的绩效伙伴。

（四）打造三力从根源上提升企业竞争力

如上图，文化力决定学习力，学习力决定创造力。

效果导向、乐于分享的学习文化可以强化学习效果，提升学习力，而在探寻最优的学习过程中，往往可以产生强大的创造力。

思维力则是文化力、学习力、创造力的结合体，是组织、团队、个人的核心竞争力。

力从物理学上讲包含大小、方向、作用点三个方面，针对思维力而言，大小即获取充足的信息进行大量的思考活动，是思维力的基础。

方向即思考创造价值的目标，是思维力的关键。

作用点即把握思考的关键点予以突破，是提升思考效率的关键点，是思维力的核心。

下图是本人在十多年咨询过程中以上百项研究创新项目为基础总结的高效思维模式，是思维力的核心，经过上述模式“格式化”的大脑，往往能够显著提升学习创造能力。

1、企业大学之文化力建设

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，包含精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个方面。

企业文化在任何一个组织中都是客观存在的，有好有坏，企业需要通过文化再造不断优化企业文化，以促进企业良性发展。

企业文化建设，对内能够凝聚员工、激发员工，强化其思维能力、执行能力和创造能力；对外能够树立良好企业形象，获取大量支持，威慑竞争对手。

通过企业文化的系统建设，有利于企业价值的创造，能促进企业绩效和竞争力的提升。

1）企业文化的价值创造逻辑

鉴于企业文化是一种个人感知，本人从企业的利益相关者的角度梳理出企业文化的价值创造逻辑，以便把握企业文化建设要点。

2）企业文化的建设思路

企业文化对外建设的对象包含客户、合作伙伴（供应商、银行等）、监管单位（工商、税务、政府、行业协会、股东等）、社会大众四大方面，最好从利益相关者的视野来评估企业文化的建设情况，梳理针对不同利益体的理念、制度、行为要求和形象要求等设计有效的整合传播方案。

企业文化对内建设首要通过核心价值观和思维体系的改造统一思想，强化思维力，进而在制度、行为建设上有效提升企业执行力，最后从物质层面为员工提供良好的工作环境（含氛围）、有竞争力的薪酬福利、系统的培训发展机会、良好的事业平台。

3）核心理念塑造

核心理念塑造应追求的结果是组织氛围，即组织内部感受到的大家共同遵循的一套价值观和理念体系。

核心理念塑造是企业文化落地生根的核心，一般通过以下三个环节闭环运作：

理念诊断、理念提炼、理念塑造。

而理念包含主理念与辅理念，理念塑造的对象应为系统化的理念组，每组理念由一个主理念及与之配套的辅理念组成。

一个理念从认识、理解、行动到成为习惯一般需要3个月的时间，因此，一般宜以采用主题季的方式塑造一组理念，采用立体化的方式确保其落地。

核心价值观