组织结构设计关键要素与基本结构.docx
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组织结构设计关键要素与基本结构
组织结构设计
1、组织结构的基本定义与组织结构的内容
组织结构是为实现组织目标，组织成员在工作任务、职责和职权等方面进行分工、分组和协作而形成的结构体系。
这一定义说明：
①组织结构的本质是组织成员之间的分工协作关系。
②组织结构设计的目的是为了实现组织目标。
所以，组织结构是实现组织目标的一种手段。
③组织结构的内涵是人们在职/责/权方面的结构体系。
所以，也可以简称为权责结构。
这个结构体系的基本内容主要包括：
组织结构的要素包括岗位（职位）和部门，以及各个要素的基本职责和功能。
岗位和职位的设置属于工作分工，部门的设置属于机构的划分。
不论是职位也好，还是部门也好，设置的出发点都是围绕实现组织目标的要求，这种逻辑关系不能颠倒。
组织结构的机制包括构造机制和运行机制，构造机制是解决要素如何构成系统的问题，在企业组织中就是组织结构的型式问题，在实践中人们战队组织的不同性质和不同的发展阶段，提出了很多具体的结构形式：
直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型，当然还有前面我们所说的，虚拟型、网络型，我们稍后会把各种不同的型式展示出来。
而运行机制主要是解决组织系统如何运转的问题，也可以说是制度问题，因为它往往是以制度规范的形式来明确。
2、组织结构设计的关键要素
所谓的组织设计，就是对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。
其中包括的内容一个是职位设置，一个是部门设置，另外还有机制的设计。
从组织结构所涉及的要素与机制出发，在进行组织结构设计时，必须考虑六个关键因素：
工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
★工作专门化
20世纪初，亨利·福特HenryFord通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。
他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。
今天，我们用工作专门化workspecialization这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：
一个人不是完成一项工作的全部，而是分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。
管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。
在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。
如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。
结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。
由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。
通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。
同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。
挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。
对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。
例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?
最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。
20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。
但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。
在某些工作领域，达到了这样一个顶点：
由于工作专门化，人的非经济性因素的影响——表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等超过了其经济性影响的优势。
到了今天，在大多数管理人员眼中，对于劳动分工所持的态度，既不会认为工作专门化已经过时，也不会认为它还是提高生产率的不竭之源。
他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。
例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。
大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。
但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。
★部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调，这种工作分类的基础是部门化Departmentalization。
而这种部门化的依据可以有多个出发点：
比如说按照工作活动的职能为主要依据来进行部门化。
制造业领域人们会把生产、采购、会计、人事等方面的人员划分成共同的部门来组建工厂。
这种职业分组的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率，来实现规模经济。
第二种部门化的方法，根据组织生产的产品类型来进行部门化，例如，在太阳石油产品公司（SunPetroleumProducts）中，其三大主要领域（原油、润滑油和蜡制品、化工产品）各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。
这种分组方法的主要优点在于：
提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。
第三种部门化的方法，根据地域来进行部门划分。
尤其是市场营销工作，根据地域，可分为东、西、南、北不同的个区域，分片负责。
第四种，以业务过程为基础来进行部门化，叫做过程部门化。
例如，你去办驾驶执照必须经过几个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：
负责核查工作的机动车辆分部；负责办理驾照具体工作的驾照部；负责收费的财务部。
当然，部门化还有其他方法，比如说根据顾客的类型来进行部门化。
大型商业企业可以根据它的销售对象设立零售服务部、批发服务部、政府部门服务部；比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。
★命令链
设计组织结构时，必须考虑组织结构中的权力传递路线，这种传递路线我们把它叫做命令链Chainofcommand（一种不间断的权力路线），从组织的最高层延伸到组织的最基层，主要解决在组织中谁向谁报告工作的问题。
当员工提出的这种问题：
“我有问题时，去找谁?
”“我对谁负责?
”与命令链相关的有两个辅助性概念：
一个是权威，一个是命令统一性。
权威Authority是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。
命令统一性Unityofcommand是指保持权威链条的连续性。
它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。
如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。
★控制跨度（管理幅度）Spanofcontrol
一个主管可以有效地指导多少个下属？
这个问题在组织结构设计中必须考虑，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。
从理论上讲，在其他条件相同的情况下，控制跨度越宽，所需要的管理人员数量就越少，降低管理成本；控制跨度越窄，容易造成管理者对下属的监督过严而妨碍下属的自主性同时，也会增加管理层次和管理成本，管理层次多了，组织内部的垂直沟通就会受到影响。
所以，目前各类社会组织组织结构的普遍趋势是加宽控制跨度，尽量减少组织层次。
例如，在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达10人到12人，是15年前的2倍。
★集权Centralization与分权Decentralization
另外，与命令链直接相关的一个关键问题是集权或者分权问题，随着时代的发展和管理理念的变化，现在大家普遍强调分权，很多管理思想，比如说自我管理、组织结构扁平化它们都强调要分权。
但是在实际管理过程中，究竟是应该集权与分权，集权与分权应该集到什么程度、分到什么程度，只能根据组织的实际情况而定，因为集权有集权的优势，比如说一切行动听指挥，分权也有分权的好处，有利于更多的人为决策提供建议。
所以，是集权还是分权，应该有一个权变的思想，组织性质不同、规模不同、发展阶段不同，可以进行适应性调整。
★正规化Formalization
正规化是指组织中的工作实行标准化的程度，这种工作的正规化意味着不论是谁来做这项工作，它的工作内容、工作时间、工作手段都是相对稳定的，这样才能够保证稳定一致的产出结果。
在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。
而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。
由于个人权限与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。
3、企业组织架构的三个内容
组织架构包含三个方面的内容：
①部门和岗位的设置。
部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。
它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。
这种关系不能倒置。
②部门和岗位的职责、权力的界定。
这是对各个部分的目标功能作用的界定。
如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。
这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。
嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。
③部门和岗位角色相互之间关系的界定。
是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。
这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。
但作为：
一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。
我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。
我们所讲的企业组织架构设计规范化，主要就是要符合四个标准：
意识企业内部系统功能完备；二是子系统功能担负分配合理；三是系统功能部门及岗位权责匹配；四是管理跨度合理。
4、组织结构设计的程序
组织结构设计的程序
设计程序
设计工作内容
设计原则的确定
根据组织目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要维度
职能分析与设计
将管理职能层层分解到各项管理业务中，进行管理业务的总体设计
结构框架的设计
设计各个管理层次、部门、职位及其责任、权力
联系方式的设计
进行控制、信息交流。
协调等方式和制度的设计
管理规范的设计
管理工作程序、管理工作标准和工作方法，作为组织的行为规范
人员配备与训练
根据结构设计，定质、定量配置各级各类管理人员
运行制度的设计
绩效制度、薪酬制度、奖励制度、培训制度等
运行反馈与修正
根据组织运行过程中的信息反馈，进行必要的修正
5、常见的组织结构类型
★直线型组织结构（Lineorganizationalstructure）
是一种古老的组织结构型式。
其突出特点是组织的工作任务分配和经营活动均由组织的各级直线主管直接进行指挥和管理，不设专门的职能机构或参谋机构（财务、人事、技术和生产等管理机构），至多只配几名工作助理。
直线职能制的优点：
集中统一指挥和统一领导，指挥和命令关系清晰，责任明确；管理结构简单，管理人员少，管理成本低；管理效率高，决策迅速，反应灵活。
直线职能制的缺点：
缺乏专门分工，要求管理者具有多种管理专业知识和生成技能知识，现实中很难做到；管理效果差，管理工作量和难度大，管理者经常顾此失彼，导致管理工作比较粗放；横向联系少，管理者和员工更关注信息的纵向沟通而忽略横向联系；管理者更替困难，身兼数职，难以培养。
如果某一个管理者退休或调换岗位，由于其工作经验和努力无法立即传给继任者，从而影响组织的管理工作和正常运行。
★职能型组织结构（Functionalorganizationalstructure）
为了克服直线型组织结构的缺陷，职能型组织结构将工作和活动按组织的管理领域职能和它们所需要的技能划分，组成财务、人力资源、生产、销售、研发等职能部门或科室，并强化这些部门的作用，形成直线指挥+职能指挥的组织结构型式。
下图以企业为例，给出了职能型组织结构的示例。
由图可见，各职能部门除了可以直接志贵本部门所属的直线人员外，还可以直接指挥与之平级的各个分厂（或者不设分厂的组织的生产车间）的相关业务。
例如，财务部经理除了直接指挥本部门的财会人员外，还可以直接指挥各分厂的财务管理工作。
也就是说，各分厂除了接受总经理的直线领导外，还在各智能领域中接受相应的=职能部门的直接领导。
同样，在各个分厂里，为了加强职能管理，也可以设置一些职能科，受分厂厂长的直线领导。
这些职能科的科长除了领导本科的工作外，还可以在相关领域内直接指挥和他平级的车间主任。
因此，车间主任也受到厂长和各职能科的多重领导。
职能型组织结构的主要优点：
专业化管理，每个管理者只负责一个方面的管理工作，对相同性质的工作进行一体化和专业化的归口管理，可以弥补高层直线主管专业管理能力的不足；提高领域管理效果，能够更加细致和深入地对本领域的工作进行更加有效地管理，便于工作的安排、监督和指导；专业人员专心业务工作，技术专家得以从事务性工作中脱身，专心从事本领域的业务工作，提高工作绩效；增进内部沟通，在管理和业务活动中，由于有相同业务背景和共同语言，职能部门更容易在决策、合作和协调时容易相互理解。
职能制的主要缺点：
多头领导，业务部门将受到来自高层直线主管和同层相关职能部门的双重领导，这不符合组织结构设计的命令统一的原则，容易造成管理混乱；缺乏全局观念，职能部门内部人员更关心自己的职能，不太关心组织的整体利益，例如，不关心成品质量和顾客满意度等全局性的问题；部门之间难以协调，各职能部门存在本位主义倾向，摩擦加剧，不利于实现组织的整体目标；不利于培养高层管理者，职能人员拥有专业知识，却对其他领域缺乏了解。
他们可能成为专家，却没有把握全局能力。
所以，在实际的管理实践中，纯粹的职能型组织结构很少有广泛运用，许多组织中常见的职能型组织结构实际上是它的变异型式——直线-职能型组织结构。
★直线-能型组织结构（Line-functionalorganizationalstructure）
源于20世纪初法约尔在煤矿担任总经理时所建立的组织结构形式，所以又叫“法约尔模型”。
是一种对直线型和职能型组织结构进行综合而形成的的直线指挥+职能参谋的组织结构形式，一般克服两者的缺陷，而保留它们的优点。
因此，直线-能型组织结构是一种比较实用的组织结构，是现代工业中最常见的（但不是最超前）的一种结构形式，尤其是在各种大中型组织中尤为普遍。
由图可见，这种组织结构以直线型结构为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门从事专业管理（如计划、营销、供应、财务、生产、研发、人力资源等管理部门），作为该职能部门同级的直线主管的（如分厂厂长或车间主任）的参谋。
这些职能部门对同层次的直线主管部门只有建议权（参谋权），而没有直线指挥权。
也就是说，直线部门既受上级直线主管部门的指挥（图中实线），又受同级职能部门的业务指导、参谋或监督（图中虚线）。
直线-能型组织结构的优点：
保留了直线型组织结构统一指挥的优点；保留了职能型组织结构专业化管理的优点；专业人员专心业务工作，同行之间相互促进、增进内部沟通。
直线-能型组织结构的缺点：
职权过于集中，是一种集权式结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；保留了职能型组织结构缺乏全局观念、部门间难以协调和不利于培养高层管理者等缺点；信息传递路线长，各个管理领域的指令不能有职能部门直接发布，需要通过职能部门上报直线主管批准，再由直线主管下达。
因此，信息传递缓慢。
为了克服这些缺点，组织管理层应该鼓励直线人员合理运用职能人员所提供的参谋服务和指导意见，加强各部门的横向沟通，提高全局意识。
★事业部制MultidivisionalorganizationalStructure
是一种在大型组织中，实现分权式的多分支单位的组织结构形式，简称M结构。
最早是由美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
比如说，在总经理的领导下，按区域、市场或者商品类别设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权力。
这个组织的战略方针和重大决策集中在总经理层，事业部在总经理的领导下，依据战略方针实行分权化的独立经营，实行独立的财务核算，但是事业部的独立性也是相对的，它不是独立的法人，只是一个分支机构。
在人事政策、投资管理方面没有大的自主权。
事业部制的优点：
各事业部都有自己的经营范围，而且对本业务比较熟悉，可以根据实际情况迅速做出反应；有利于高层领导拜托日常事务，更加关注组织的整体发展战略；事业部总经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业，有利于培养全面发展的高级管理人才，作为公司总部的储备人才；按照产品划分事业部，有利于组织专业化生产，形成规模经济，有利于节约生产成本。
事业部制的缺点：
各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高，往往造成机构重复设置的情况；各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益。
★矩阵型组织结构MatrixorganizationalStructure
上面提到的各种结构都有一个共同特点，就是横向信息沟通比较困难，缺乏弹性。
为克服这些弊端，有些企业就根据产品项目或某些专门任务成立跨部门的专门机构，也就是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点是：
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点是：
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
★子公司制HoldingCompanyForm
简称H型结构，比事业部更注重分权。
子公司制组织结构图如下：
它的特点是母公司和子公司之间不是行政上的隶属关系，二是资产上的联结关系。
当子公司的股权全部归一家公司所有时，称为独资子公司或全资子公司；如果子公司归两家以上公司所有时，称为联合子公司。
母公司对子公司的控制主要是凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用。
子公司和事业部不同，在法律上具有独立的法人资格，与母公司都有自己独立的名称、章程、财产彼此独立注册，各种有自己的资产负债表。
自主经营、自负盈亏。
有点在于：
母公司和子公司在法律上各为独立法人，可以降低经营风险。
子公司有较强的责任感和经营积极性。
缺点在于，母公司不能直接行使行政指挥权力，职能通过股东会和董事会的决策来间接发挥影响作用。
另外，母子公司各位独立法人，所以要独立纳税，双方之间的经营往来及盈利所的需要双重纳税。
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