EPC总承包项目部管理的基本定位.docx

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EPC总承包项目部管理的基本定位

“策划、服务和完全业主观念”是EPC项目管理的基本定位

——白马脱硫工程EPC管理方法的实践与探讨

前言

2007年下半年，本人有幸担任了一段时间白马脱硫工程EPC项目经理的工作，有机会将2006年3月开工，2007年6月份刚刚结束的高唐、垦利生物发电工程EPC项目管理体会予以结合改进和发挥提高。

在完成了白马项目EPC管理总结后，对EPC项目管理的核心内容和工作出发点有了新的认识，提炼为“策划、服务和完全业主观念”的基本定位，现予以探讨和研究。

1.白马工程建设的基本情况

（1）主要参建单位见下表：

工程名称

国电四川电力股份有限公司白马电厂#23机组烟气脱硫改造工程

建设规模

1×200MW机组

投资方

国电四川电力股份有限公司

项目法人

国电四川电力股份有限公司

委托生产运营单位

内江发电总厂白马电厂

监理单位

四川电力建设监理有限公司

EPC总承包单位

山东鲁电环保有限公司

设计单位

山东鲁电环保有限公司

主体施工单位

土建施工：

内江发电总厂建筑安装工程公司

安装施工：

中国第一冶金建设有限责任公司

调试单位

青岛华丰伟业电力科技工程有限公司

主要设备

供应单位

增压风机

成都电力机械厂

湿式球磨机

济南重工股份有限公司

浆液循环泵

襄樊五二五泵业有限公司

DCS系统

山东鲁能慧通公司

（2）EPC工作范围和建设目标实现情况

按照EPC合同规定，国电四川电力股份有限公司白马电厂#23机组烟气脱硫改造工程，由我公司利用“奥地利能源及环境股份公司”的湿法烟气脱硫技术设计一套完整的石灰石—石膏湿法全烟气脱硫工艺装置，并负责设备采购，建筑、安装工程实施，分系统和整套调整试运以及合同规定的质量保证期服务。

国电四川电力股份有限公司和白马电厂脱硫办公室对工程建设十分重视，超前计划、及时协调解决现场的具体问题，定期检查指导工作，以业主导向给项目提供了和谐、奋进的建设氛围。

我公司组建的白马项目部，从EPC总承包的角度，以策划和服务为主要内容，组织图纸和设备供应，尊重和服从监理，团结、依靠项目各参建单位，给项目提供了尽可能完善的建设条件。

主体施工单位中国一冶和内电建安、调试单位青岛华丰伟业，克服了工期紧、场地狭小、单位之间、专业之间、工种之间的交叉作业等多方面困难，发扬互相支持、互谅互让的协作精神，夜以继日、顽强拼搏，在较短的时间内，完成了建筑、安装、分系统试运、整套启动和168试运工作。

主要工作完成日期：

2007年4月20日，桩基工程开工；

2007年6月5日，综合工艺楼浇注第一方混凝土；

2007年8月25日，施工图设计完毕到达现场，随后完成了图纸会审。

2007年9月6日，增压风机基础交付安装；

2007年9月3日至10月18日#23机组停机期间，完成了210米烟囱内筒防腐（提前于10月1日完成）、电除尘改造和水平烟道加装旁路、原烟气、净烟气挡板门等工作；

2007年9月25日，脱硫设备全面到达现场，安装工作全面开始；

2007年11月25日，脱硫配电室受电一次成功，开始单体式车和分部试运；

2007年11月27日，完成运行人员培训；

2007年12月10日，启委会第一次会议召开，同意进入整套试运；

2007年12月28日，完成168试运。

2008年1月4日，启委会第二次会议召开，确认脱硫系统移交试生产，移交日期为2007年12月28日，比合同工期提前3天。

2008年1月23日，完成了移交试生产签证书、消缺合同签署等后续工作，项目部大部分人员撤离工地。

启动验收委员会会议对工程的整体评价如下：

系统运行安全可靠稳定，主要技术指标基本满足设计要求，具备了移交试生产条件，同意移交试生产。

脱硫装置在168小时试运期间，烟气通过脱硫岛，脱硫装置全部系统投入运行。

经测试，本脱硫装置在试运行期间，钙硫比Ca/S≤1.03;吸收塔PH值控制在5.5-5.8之间，平均脱硫效率达到95%以上，脱硫系统各项指标达到或优于设计值。

主要仪表投入133台/件，投入率100%，连锁保护投入49套，投入率100%，热工自动投入10套，投入率100%。

本次脱硫装置168小时试运，鉴于脱硫效率高，热工仪表连锁全部投入，转机运转可靠，系统工作正常，脱硫装置动态试运检验评定为优良。

2．主要做法和体会

业主委托咨询单位承担项目管理目前较为普遍的有三种方式。

EPC方式（交钥匙工程），工作内容包括设计、采购、建造、调试合格移交全过程管理，费用按合同内的工程造价由EPC方全部承包使用；PMC方式（简称项目管理），工作内容与EPC方式基本相同，费用按工程造价总费用费率计取；工程监理方式，按照国家《监理规范》规定的四控两管一协调，费用也按工程造价总费用费率计取。

三种方式都是代表业主管理项目建设。

费率的高低不同，确定了工作范围的多少。

但是有一点是相同的，都是代表业主管理工程。

　　　在项目管理和工程监理管理模式下，一般业主都比EPC模式下配备了较多的管理人员，负责如设备采购管理，项目建设开工初期和投产初期向当地政府申报的建设许可和营运许可办理等。

在EPC模式下，这部分工作双方容易脱节，影响工程建设，其主要原因是对EPC项目管理的基本定位认识上有分歧，本文提出了全部业主基本定位的观点，是基于EPC项目管理是代表业主的，而不是代表施工单位的。

这就把业主管理人员的责任归到了由EPC管理人员最终收场。

因此要求EPC项目管理人员的一切工作站在完全业主的角度大胆协调业主配合人员，使这部分工作进展与项目整体进展同步甚至超前，从策划、控制和协调上也要超前、主动，发现问题及时解决，出现失误主动弥补纠正，那种简单的认为“站分包商角度我们代表业主，站在业主角度我们代表施工单位”是不全面的。

白马EPC项目部这方面的做法和体会有以下几点：

A．以“策划、服务”为基本定位，以“专业工程师”为基本单元，做好各层次上的EPC管理工作

白马项目部对以往EPC项目管理的经验和不足进行了认真的总结提炼，归纳出站在完全业主的角度，把“策划、服务”作为EPC项目管理核心工作内容的基本定位。

策划即决策和计划；服务指EPC项目管理要从项目整体负责的角度，主动为项目推进提供全方位的服务：

要替业主和施工单位做好各方面关系的协调，为工程现场提供尽可能完美的工作条件，发生问题出现困难不依靠和推卸，在任何情况下都把自己定位为第一责任人，用最大的努力、最有效的手段、最短的时间、最好的质量为现场解决问题，创造工作条件，以使施工（调试、生产）单位顺利开展工作。

决策的主要责任和执行者是项目经理，其关键是超前和果断；计划的主要责任和执行者是专业工程师，其关键是前瞻性和周密性。

在项目建设初期，项目经理在整体计划上要做好决策，在完成了内部资源需求计划后，以《施工组织总设计》为龙头，配套编制项目的里程碑进度控制计划、图纸需求计划、设备需求计划和资金使用计划，并在与之有关的单位（设计、施工、物资）之间反复协商一致，本项目的上述计划满足了合同要求和建设实际，基本按计划目标得到实现。

制定这一计划的布置、检查、督促、汇总讨论修改完善，各单位之间计划的一致性协调工作，必须由项目经理亲自组织和主持，才能最大限度的发挥EPC项目部和各参建单位的整体优势，为项目建设开个好头。

计划要下发到相关单位和人员手中（不能只存放在文件柜中应付检查），贯彻执行，指导下一层次的工作。

整个项目建设的基本单元是专业，因此将专业工程师形容为“专业项目经理”是很恰当的。

白马项目的具体工作基本上以专业工程师为独立单元开展的，在项目经理和部门主任的领导下，将整体计划分解到专业，先后审定了各专业的图纸需求计划、制定了设备需求计划、质量验收项目划分表和验收登记台帐、分部试运计划等，并以这些计划为依据协调各方面的关系，提供我方负责的条件（图纸、设备等条件）。

根据计划提前考虑图纸设计交底会审，提醒施工单位准备分部、分项工程的开工报审条件、协助施工单位进行质量报验等。

专业工程师不仅协调施工单位现场问题，也协调内部的图纸进度和设计变更、设备供应和缺陷处理问题，特别进入单体试车和试运阶段，专业工程师的独立协调作用显得更为重要，各专业先后完成了向地方政府部门申报的消防、起重设备验收；为生产单位联系组织了脱硫系统运行培训；组织工程验收、组织和联系施工单位及设备厂家消除工程缺陷和设备缺陷、布置和检查每天的试运工作内容，组织专业专题技术会议解决试运中的技术难题等，正是由于各专业工程师的扎实工作，才组成了项目建设的完整成果。

项目实施过程中，项目经理的决策要果断，必要的请示汇报要坚持，但在规定的权限内，在保证质量和安全前提下，力求正确果断，才能保证项目的快速推进。

白马项目部在以下几个问题上体现了及时和果断的风格：

一是从整体进度控制上，将2007年9月底设备全面到货作为关键路径之一控制，当发现问题时项目经理亲自协调保证现场安装进度，这期间解决的主要设备有：

由于进口元件到岸影响的6Kv开关柜、由于先期工程付款纠纷不能发货的搅拌器、由于进口元件影响无法完工的旁路门执行机构、球磨机出口浆液搅拌器等，对于这些设备和配件的进展，项目经理坚持随时跟踪，穷追不舍，采用尽可能快的手段催到了工地；二是在关键施工路径上的方案确定不能拖进度，如紧靠铁路的烟道支架基础方案，由于地下开挖随深度增加多次发现异常，与设计联系计算缓慢，项目部根据现场地质情况组织有关技术人员最终确定方案并尽快实施，后补文件；同样在烟道安装时与支架发生碰撞，决策先打掉碰撞部分让安装进行，再考虑后行补强支架。

三是在试运的关键时刻，烟气在线检测系统调试不出最终结果影响对出口二氧化硫的测量，立即联系从嘉峪关项目部借用便携式仪器测量，为验收提供了数据。

如果坚持将在线系统调试成功再组织验收，至今还无法具备移交条件。

将“服务”作为EPC项目部管理的基本定位，既是EPC总承包项目部管理工作的性质所在，也是对EPC管理人员的一种姿态要求，我们的管理人员要一心为项目建设服务，全力为各分包商创造条件。

服务的内容是：

在每项具体工作中，为承担任务者协调好各有关方之间的关系，提供好与工作有关的各方面条件。

要低位进入角色，以事实和设计文件、规程规范为依据分析问题，对任何人都要热情周到，谦虚谨慎，以理服人，不能居高临下，不能盛气凌人，更不得以权谋私甚至为难分包单位。

在上述目标的指导下，项目部员工基本作到了超前策划，热情服务，扎实细致、雷厉风行，对现场提出的问题，一般能在第一时间内给与响应。

分轻重缓急给与妥善的解决，没有发生拖延和推诿现象，得到了各参建方的认可和好评。

B．抓好EPC项目部自身建设，为项目工地树立良好形象

白马项目部始终注重以良好的自身形象带动和推进项目建设。

早期公司为项目部配备了充足和合适的管理人员，每位员工均有电脑，办公设备水平较高；项目部制订了完备的岗位规范，建立了工作制度和工作程序。

中期随着人员陆续到期齐，开展了岗位再培训，以监理公司的《欢迎希望要求》教材为蓝本，对每位员工的共同要求目标是：

做人准则：

“力求奋进洁俭、力戒懒惰贪欲”；办事准则：

“服务服从、热情主动、优质高效、善始善终”。

完善和贯彻内部管理制度，不断提高EPC项目部员工形象和管理水平。

项目部首先从一日作息制度抓起，坚持做到了后勤服务人员比工作标准时间提前30分钟到办公室打扫卫生整理内务，项目部全体员工提前15分钟参加每天必须的早班会，项目经理参加，工程部主任组织和主持，每位员工发言1分钟，汇报昨天做了什么，今天做什么，有什么难题，项目经理检查和安排工作，上班时间一到，大家按时接待外单位人员，每天从早晨一开始就形成了紧张有序的工作氛围。

项目实施过程中，项目部坚持“建精品工程，育精英人才”的理念，坚持适度标准、不厌其烦的抓好内部管理，员工们能按照上述要求目标激励和约束自己，坚持以做人准则统领办事准则，在项目参建单位中起到了模范带头作用，形成了吃苦耐劳，脚踏实际的工作作风，坚持了每天至少巡视两次工地现场、关键工序作业跟踪在现场，及时为现场解决问题等良好的工作习惯。

C．坚持创建“和谐项目工地”，为项目建设提供良好的人际关系

白马项目部自始至终坚持以人为本，在工地打出“科学和谐发展，共建碧水蓝天”的大幅标语，提出创建“和谐项目工地”的口号，得到了项目各参建单位的积极响应，大家都能认识到项目是各方利益的共同体，只有经过团结奋斗圆满完成项目建设任务，才能得到应该得到的利益。

可谓一荣俱荣，一损俱损。

EPC项目部所处的领头羊位置，对工地的人际关系起着决定性的作用。

我们将“换位思考、同创共赢”作为处理各方关系的出发点，特别对分包商，以平等的地位相处，凡事以诚恳的态度与他们协商，遇到问题观点不同发生矛盾时，虚心听取对方意见，认真查找分歧原因，以理服人，不轻易否决对方的主张，做通思想工作达成一致后再形成决定或文件，一般不在对方不知情的情况下轻易就下发指令性的文件，避免决定不符合实际或对方不同意。

坚持随时随地把问题解决下面，不在会议上暴露内部矛盾。

凡是在有业主参加的会议上，分包商不提出我们内部存在的问题，业主和我方领导提出的要求，我方员工和分包商的答复只有一个字“是”，确实有问题在会后落实解决或解释清楚。

既提高了会议效率，也使政令畅通。

体现出项目整体上雷厉风行的精神风貌。

在和谐的氛围中，各参建单位之间互相支持，加快了建设进度。

脱硫工地场地狭窄，工期要求紧，土建和安装单位共同拥挤在狭小的作业面上，特别是吸收塔制作安装周期长，需要一台塔吊，而土建作业也需要，EPC项目部协调时，土建单位主动放弃了原来已经作好的基础，让给安装单位，而施工过程中当土建单位确实有困难时，安装单位也放下自己的工作，立即帮助土建单位吊运材料设备，双方在工作上的默契配合和互相支援，得到了大家的多次赞扬。

安装后期个别设备零部件找不到怀疑漏供，我方人员仔细核对发现都已领取，属于保管问题，没有简单的按责任划分让施工单位自己解决，而是主动陪同施工单位人员到仓库，回忆当初存放位置帮助查找，最终全部从装箱中找到解决了工程急需。

现场工作积极主动，发生问题主动承担责任，形成项目整体合力。

试运阶段最能体现项目整体的效果，也是“和谐项目工地”的收获阶段，合同规定，白马脱硫项目由业主担任试运总指挥、组织召开启动验收委员会。

我方项目部积极协助筹建试运指挥部，筹备两次启委会；无论是分部试运阶段安装单位负责还是整套试运期间调总负责，我方员工总是积极帮助协调各方面的关系，联系办理工作票、停送电、水、压缩空气等等，召集人员验收、分析疑难问题、确定解决方案；试运行期间为各路人马提供现场饭菜。

凡是工作需要的地方都有我们的员工，凡是发生了问题我们承担第一责任。

试运初期一台水泵因缺水损坏，施工单位认为是调试单位指挥不当，调试单位认为运行操作和施工单位监护不到位。

我方则首先检查自己，主动承担是我们布置和检查不周，备件的采购和费用我们承担，并确定了试运中发生此类问题先不追究经济责任，全部精力用来查明原因尽快解决并制定预防措施。

这就使大家放下了“经济责任”的包袱。

大胆分析大胆工作。

实践证明，不追究分包商经济责任并没有引起工作懈怠，反而提高了工作效率的质量，减少了设备损坏和责任纠纷，白马试运期间的设备损坏和备件采购率是项目部经历当中最少的。

白马脱硫试运期间，调试单位大胆正确细致指挥；施工单位不计较安装、制造缺陷的份内份外，消缺速度快，质量好；生产单位积极认真熟悉设备精心操作，各方面积极配合，互相提供条件。

当球磨机出口泵密封损坏引起停运时，电厂从老系统给我们提供了石灰石浆液，保证了系统连续试运，为168试运提供了宝贵的支持。

在和谐项目工地的氛围中，白马脱硫项目的总工期，安装工期，试运工期，都创造了最短记录，被不少领导称赞为“意象不到”的成功。

D．扎实细致地做好项目建设过程的每一项具体工作

“细则决定成败，过程构成结果”是现代管理的重要理念，我们始终把克服管理粗放、培养扎实细致的工作作风当作项目部的大事来抓。

按照三标管理体系文件的要求，对项目建设的所有工作从宏观（项目部）、微观（专业）两个层次上对过程进行识别，确定出过程中每个环节上的具体工作内容和需要的条件，并超前、及时有效地对每项工作进行策划控制和协调服务。

白马项目与老厂之间的接口较多，根据工程进展，安排在9、10月份用45天时间机组全面停运，完成了烟囱内筒防腐、电除尘改造、加装烟道进口、出口和旁路挡板门和电气、热控等必须停机完成的接口工作，各专业联系设计、协调电厂和施工单位安排工作计划，提前组织好设备和材料和技术资料和施工准备，停机期间始终坚守在第一作业现场，随时把握每一具体工作的进展情况和协助联系解决问题，由于各方人员坚持了工作到位和认真仔细，取得了很好的成效：

作业和安全难度最大的烟囱防腐，提前15天高质量完成，切割水平混凝土烟道和加装挡板门的工作也比计划提前完成，电除尘改造在拆除了旧设备后，发现原计划不拆除部分存多处严重损坏，迅速完善方案采取补救措施，最终无一遗漏的按计划日期完成了全部接口任务。

为后期加快进度奠定了基础。

按照识别过程，细化工作的原则，各专业的主要工作成果有：

将工作内容按专业系统分解到分部分项，相当于概算表三的深度（以后可以参照WBS编码系统），计算出分项工程的工作量，安装专业细化到每一台设备，每一根电缆、管线、每一个阀门、开关、变送器和执行器。

在此基础上，建立了质量验评项目划分表和质量验收登记台帐，进度计划明细表、单体试车和分部试运计划。

白马项目业主方面配合的最大优点是不干涉我方的具体做法，这样我们可以放手大胆的开展工作，但也使得项目管理的全部重担都落在我们肩上，给我们全面细致的工作提出了要求和机会。

系统试运阶段，指挥部的日常工作全部由我们主持和组织，在设备和系统安装质量检查验收、传动试验、单体试车、系统冷态试运和热态统烟调试、168小时试运各个阶段，通过各专业工程师组织各方人员细致而有效的工作，以最小的遗漏和失误，赢得了最短的试运时间和较好的试运成果。

在过程控制方面，项目部也存在考虑不周的地方，如在管道衬胶作业中，个别位置个别工序的检查验收把关不及时，以后采取了补充措施解决，举一反三全面检查。

各专业在总结时也给与了关注，从思想上提高了防范意识。

E．费用控制的具体做法

根据EPC总承包合同，分包合同，结合项目现场实际，项目部确定费用控制的整体思路是：

精细策划、精细管理、注重流入、量入为出、及时沟通、满足需求。

精细策划和精细管理主要是前期制定收费和付费计划，工程建设中及时收费和控制付费。

资金满足工程需求是各方的共识，得到了业主方的高度认同，通过公司、项目部领导层和技经人员的及时沟通以及全体员工扎实细致的工作，本项目部的收费和付费及时适度，得到了各方的满意。

在收费方面，掌握项目收费的主动权，我们主动从包含申报、监理和业主审批的全过程角度，编制了《EPC总承包工程进度款审批流转程序》，内容包括申请审批办理流程、月度付款申请表封面及统计表格式、依据合同规定编制的合同节点进程支付分解汇总表、依据我方进度计划编制分解到月的用款计划表、根据建筑安装工程进度分解到月的建筑安装工程用款计划分表。

流转程序经监理和业主共同参加的会议确认后，各方保管按其执行，使我方的资金需求计划得到了业主方的认可。

在以后每月办理进度款申报时，项目部经办人员带着进度款申报资料和流转程序向监理和业主进行解释和核对，实践证明这一流转程序的制定和执行确实位每次进度款都能顺利审批提供了方便。

工程移交时，收费完全实现了初期计划，达到了合同规定的87%。

在付费方面，本着既满足工程需要，给与分包方合适的资金保障，又要控制付款进度不发生提前超付。

其关键就是制定主体分包合同的付款控制办法。

项目部根据土建、安装合同，将合同规定的节点付款进度表单独编制，以各节点付款进度表为控制点，分工职责是：

专业工程师严格审核节点工作完成情况，控制主管核对合同条款和数额计算。

对于零星分包合同，一般工期短，按以上述原则审核办理，没有制定专门的办法。

工程移交时，分包合同付费实现了合同控制目标，汇总为85.5%。

白马项目的费用控制成绩是显著的，这里既有业主和施工单位的大力支持，也有公司领导和项目部早期勤于、善于与业主沟通打下的坚实基础，还有项目部自始至终勤奋努力卓有成效的工作、保质保量保安全按时完成了项目建设任务赢得了业主的理解，这些将是项目部值得总结和借鉴的宝贵经验。