商品采购的数据分析.ppt

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,商品采购的数据分析,数据分析的基本思路和原则,量化分析业绩状况规范商品部预算管理制度加强对商品部工作的考核管理用科学的方法提高经营管理水平整体提升商品部工作效率和专业水准数据与信息是有区别的，数据是客观事物的量化记录，对管理而言，是管理对象变化的量的记录信息是对数据的解释，表明了数据的因果关系,数据的分类与采集,一）数据的分类与控制数据是客观存在的，只要有行为发生，就会有量的变化（可能是负变化、零变化，或者是无穷变化），那么，这个量的变化的记录，就是数据。

从真正意义上来说，只有建立商业管理信息系统后，才能谈得上数据分析、数字化管理。

一般情况下，数据可以简单的分为：

直接数据和间接数据两个大类直接数据：

能反映行为表象的数据，如进货、销售、库存、毛利等实绩是组成采购销售报表绩效报表的基本元素间接数据：

能影响行为实绩的数据如客流量、商品品项数、费用成本等,二）IT在超市中的功能如果我们仅仅需要直接数据，也许简单的POS系统就能完成既然我们说是IT，那么就不应该是只能看到简单的数字堆积，我们需要的是能把这些数据进行有机的组合，进行分析，得出我们有用的信息分析的基础是数据的针对性、及时性、准确性进货量、进价、销售量、售价都是变量，所以采购为了对市场作出快速反应，数据分析工作是阶段性、持续性的,内容,销售分析及预算控制利润分析及预算控制商品结构分析商品品类管理促销分析商品周转情况分析异常分析和控制,销售统计报表,来客数客单价部门销售额部门销售占比部门毛利部门库存部门库存天数预算与同期对比（天、月、年）,商品销售排行表,各品类销售占80%的前20%商品毛利及库存量/库存天数各品类销售占20%的商品毛利及库存量/库存天数品牌排行供应商排行其他排行,前后各100名的数据统计,商品状态/销售额/销售单位/平均日销售/平均周销售/采购成本/零售价/毛利率/毛利额销售成本/现货量/现货金额/平均库存/在线订量/在线成本/在线订量利润,毛利错误列表,商品分类的毛利上限、下限促销期间促销单品的毛利造成商品毛利不正常现象的原因分析系统差错、盘点问题、打折等毛利和费用贴补,竞争对手销售状况,我们要持续地把外界的信息引进公司，了解竞争对手实际赚钱的范围总体销售部门占比单品情况毛利水平分类动向,权利与义务,采购体系在零售行业的许多经营管理模式里具有50%以上的企业驱动力，是连锁零售企业的核心权利与义务是相辅相成的清晰的权利义务划分可以减少并杜绝扯皮清晰的权利义务划分可以提高公司效率,提升公司战斗力及竞争力便于考核、激励制度的推行,关于责任心,责任心是保证公司利益的基础责任心是弥补流程及管理不足的最佳方法责任心是确保公司前进的动力之一采购服务门店门店支持采购,沟通的重要性,沟通是统一思想的唯一有效方法沟通可以了解真实，整合大家的思路，减少误解，增加谅解沟通可以使公司文化彻底灌输到最基层沟通可以确保每个成员都清晰了解5W1H沟通是一项技巧，一切用数据说话，是体现素质及能力的平台沟通可以解决流程所不能解决的问题，提高效率，体现快速反应机制,相互影响关联图,顾客不满,顾客不来,顾客不干,战胜对手,领先对手,压迫对手,原因现象关系图,影响销售不良的因素,人,财,物,企业文化,专业培训,规章制度,经营策略,高速扩张,支付能力,购物环境,保鲜条件,标准执行,信息系统,行业外部环境分析,计划经济时代商品短缺，供应商掌握资源、主导产品零售流通的局面不复存在，大流通商崛起形成买方市场；零售商和供应商处于利益分配的对立面，零售商控制着市场终端，进而想控制供应商，供应商希望能保留公平交流渠道；矛盾升级使得双方利益受损，外资企业稳定的战略同盟将会对本土企业造成巨大压力，有识之士明白要寻求利益平衡点，愿景规划一定要双赢才能实现。

行业内部环境分析,采购：

按照市场需要和企业经营效益，建立和培育自己完善的供应链，拥有统一谈判、营销策划及物流配送系统；中央集中控制下实时有效的信息管理系统简单、安全；预算制度及指标控制完整性强，执行力可视性强；从供应商到营运一线流程完整，工作性质明确；每一个作业环节重视采购成本的降低；商场规模要求配套设施专业化；对周边商圈消费趋势及行业动向的调查细致扎实；及时对市场变化作出反应，提高环境适应度。

行业内部环境分析,对供应商厂商综合评分标准；理想的供货条款；一贯支持的力度和服务质量；评估供货商对社会和对企业的贡献度；达不到评分标准的供应商必须被汰换。

销售模式分析,营运在市场营销策略中扮演的角色；严格执行标准，加强质量控制力度；实行营运督导制度，强化终端服务规范；供应链自动补货系统，解决零售商与供应商的关系，保证减少缺货率；库存安全管理对企业经营资金流产生的作用；商品陈列在营销活动中不可淡化的功能。

客户态势分析,了解顾客消费心理，调整改变消费结构；研究产品流行趋势，引导产品发展方向；对顾客反感的反思；对顾客敏感的深思。

竞争对手分析,外资、内资都在明显利用资本运作的作用，单店经营水平则普遍下降；外资企业的核心技术优势水土不服，内资企业的管理基础稀松平常；品牌优势与顾客口碑，新形势下的对手对象的转换；系统实用，解放劳动力；物流配送以及实现零库存的仓库管理。

直接数据的分析与策略,一）分析销售占比的依据,1、本商场历史数据：

2、国内主要商场的数据：

二）促销商品的销售额和销售比例,从促销占比看促销效率,三）进货量与库存量,四）库存周转率,商品库存周转率（次数）和周转天数两个效率指标可显示商品的“新鲜”程度,进货的要求:

设定,采购谈判条件,矩阵,最低进价为上限,最高质量标准为下限,高速的库存周转率,高比例商品适销率,小库存,零库存,负库存,大库存,零销售,库存商品状态,缺货,断货,差错,积压,滞销,1、每件商品的固定费用（成本）减低2、相对降低由损坏和失窃引起的亏损3、能提供新鲜的商品4、能适应流行商品的潮流5、能有弹性的进货，应变自如6、减少存货中不良货品的机会7、能以少额的投资得到丰富的回报,商品周转率高的好处,1、容易出现“断货”2、陈列不够丰满3、不容易获得大量进货的折扣优势4、进货次数的增加，进货程序和费用相应增加5、进货次数的增加，运送费用相应增加,周转率过高带来的危机,五）毛利额与毛利率,调整策略重点：

1、商场人气不足调整重点生鲜食品,2、销售量太低调整重点一般食品,3、销售额不高调整重点硬百货,4、毛利率太低调整重点软百货,间接数据的分析与策略,1、顾客数与客单价有效消费的顾客人数每张发票的消费金额是提升销售额的两个最主要的参数,顾客数与客单价,提升客单价的策略,2、商品品项数与适销率超市业态不同、规模不等决定各自的商品组织表的结构差异。

实际经营的商品涉及商品组织表各个部门大、中、小分类的点越多，说明你经营商品的面越宽，这就是我们在商品管理中所说的“商品的宽度”。

在商品组织表中，对已经确认的商品分类，进而作商品品牌数和品项数的限定。

商品的深度是由同类商品的不同品牌、不同口味、不同包装或不同规格等多种因素的数量来决定的。

商品品项多并不代表商品品种全,商品组织表与适销率,实际库存商品覆盖面越大，要求商品适销率越高，才能商品资金有效率越高,商品的宽度和深度的实质问题是：

你所经营的商品在这个分类表中所占的比例是多大？

是否占全了，还是有较多的缺门或缺类？

或是重复、叠加？

价格结构分析货架上待销商品的价格结构是否与顾客的购买水平存在差异。

如下表所示：

比率太高或太低，都会影响门店的价格形象。

如果是太高，说明商圈内的消费者不接受这些高价格、高档次的商品，需要适当引进低价格、低档次的商品；如果是太低，则需要我们调整商品结构，增加一些价格高一些的高档商品，完善门店的价格形象。

零销售：

在四周内没有实现销售的库存商品零库存：

库存数为零，没有实物进行销售的商品零进货：

一个周期内没有继续订货的商品,零销售、零库存与零进货,某公司零销售状况,零销售原因,1、陈列位置不对2、标价不清或无标价3、商品残损或太少4、价格不合理5、消费者不熟悉6、被其他商品遮挡,1、在仓库里，未上架2、季节性商品3、已损耗，但未报损4、已撤架，待退货5、质量问题不宜再售6、数据库问题,货架上有货,货架上无货,日常分析图表分类,供应商贡献分析表商品表现分析表预算指标跟踪表（趋势图）商品结构分析表零现象（销售、库存、进货）,样表,商品分析,单品销售单品库存单品毛利商品分类结构分析管理畅销商品滞销商品销售占比商品周转,生鲜实际毛利计算以8.00元的价格进了1,000kg菠菜,售价12.00元/kg;到十点钟已售出700kg;又进了一批（2,000kg）菠菜,进价只有5.00元/kg;以10.00元/kg的价格销售了800kg;到下午2点调价为6.00元，卖出300kg,后又以3.00元卖出900kg,6点钟时,剩余的以次蔬菜1.00元/kg全部售完（损耗30kg）.请问，当天菠菜销售实际毛利率多少?

进货第一批8.00元/kg1,000kg=8,000元第二批5.00元/kg2,000kg=10,000元总进货成本=8,000元+10,000元=18,000元销售

（1）12.00元/kg700kg=8,400元销售

（2）10.00元/kg800kg=8,000元销售（3）6.00元/kg300kg=1,800元销售（4）3.00元/kg900kg=2,700元此时的剩余库存为：

3,000-700-800-300-900-30=270kg销售（5）1.00元/kg270kg=270元当天的销售额8,400元+8,000元+1,800元+2,700元+270元=21,170元,当天的毛利销售额-进货总额=21,170元-18,000元=3,170元毛利率毛利销售额100%=3,170元21,170元100%=14.97%系统理论常用的计算方式平均销售价=（12.00+1.00）2=6.50元总销售额=6.503,000=19,500元毛利=19,500-18,000=1,500元毛利率=1,50019,500100%=7.69%,供应商分析,进货总量规模毛利促销支持缺货情况商业贡献商品数量周转,异常分析,负库存负毛利折扣销售顾客退货畅销商品缺货滞销,促销分析,促销销售促销毛利促销占比震撼商品促销缺货促销库存,预算跟踪分析,销售完成率毛利率和毛利额费用和返佣,XXX,卖场坪效分析,高效的产品组合高效的货架优化管理高效的新产品引进高效的定价及促销高效的补充库存管理,发挥商品的最大贡献合理安排货架空间增强新产品的推广及发展活动提升客户及消费者推广的整体效果及效率减低库存补充需要的时间及成本,数据统计与绩效考评,根据实际统计数据进行评估,绩效考核评估方案,确立业绩目标,业绩考核原则,考核指标达成,制订培训计划,评价个人表现,提高工作效率,公司目标占50,部门目标占30,个人目标占20,具体、可衡量,定时间,上下一致的大局观念,以竞争对手为标杆,从客户角度考虑,试用期评估,周年评估,升职评估,转职评估,文件管理,每两周的星期一，由IT准备数据，星期二业务部门安排按部科打印供应商商业贡献分析表、销售预算跟踪表、费用预算跟踪表、商品结构分析、科、大分类分析表统一归档，供相关人员查询。

每周星期三由采购经理向业务部门提出需求，星期四安排打印零销售表、零库存表、零进货表、按结构单品表、按供应商单品表统一归档，供相关人员查询。

分析行动,每两周采购经理对下属部科进行销售和赢利方面的综合分析评估得出结论，采购主管写出行动计划，马上调整。

每周采购员对本部门商品进行进、销、存综合分析，写出提高商品周转的行动方案，马上调整。

工作分析流程,I/M,IT,每周星期二,采购主管,调整方案执行,每周星期二,数据资料统一归档,每周星期三,经理,总监,生成数据,打印,提出需求,查询,检查,部科分析流程,值得借鉴,沃尔玛的前任CEO:

以轻松创效益，成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀。

美国通用电气公司的CEO:

面对现实，不要生活在过去或幻想之中，掌握自己的命运，否则将受人掌握。

IBM的现任CEO说：

我喜欢在市场上