人力资源提升提案.docx

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人力资源提升提案

人力资源重组提案（纲要）

一、概述

（一）人力系统力求简单且有效

（二）制度与系统：

既见树木，更见森林

（三）人力资源管理系统发展三阶段

二、了解、把握人力资源核心——3P

三、观察到奥瑞人力资源现状及建议

（一）人力资源管理职能分析

（二）企业文化分析

（三）组织结构分析

（四）人员结构分析

（五）招聘与培训分析

（六）目标管理分析

（七）绩效管理分析

四、3P之一：

工作分析与岗位说明书系统简介

（一）工作分析概念

（二）工作分析常用方法

（三）岗位说明书编制

附说明书模板：

深圳家协企划专员岗位说明书

五、3P之二：

薪酬系统

（一）薪酬系统简述

（二）薪酬结构设计

（三）影响薪资水平因素：

1、在薪资构成上增加激励性因素

2、选用具有激励性计酬方式

（一）重视对团队奖励

（二）让薪酬制度透明化和公开化

（三）按能力、经历定薪酬

六、3P之三：

目标绩效系统

说明：

本提案只是一个简要建议性框架和模式，是根据这段时间与奥瑞交往中所做出判断，有些数据未经过详细调查与了解，因此这些提议仅供参考，如能有所助益，足亦。

重要观点申明：

对于发展中，金融海啸之下，现阶段目标，营销业绩才是根本，人力资源管理系统建立耗时费力，更多是为后续发展壮大奠定基石，属锦上添花，抓住核心点即可。

一、概述

（一）人力系统力求简单且有效

奥瑞作为新兴快速发展中小型企业，本人提议不要建立太过繁杂人力资源系统，因为成本太高，只要把握人力资源核心、搭建好模板，建立一个相对规范公平、公正、具有激励效果系统即可，随着企业逐步扩张，不断地在原有模板上完善调整。

（二）制度与系统：

既见树木，更见森林

制度是树木，管理系统是森林。

奥瑞对制度投入了很大精力，事实上，制度是必须，但仅有制度是不够，人力资源系统是一个环环相扣庞大系统，绝不是几个管理制度可以解决。

把时间和精力花费在制度上太多，而不是在管理系统建设上，是一种浪费，当前要在建立有效人力资源管理系统上做文章。

要见树木，更要见森林。

（三）人力资源管理系统发展三阶段

奥瑞人力资源管理系统建立分三步：

人事管理——人力资源管理——战略性人力资源管理。

目前处于第一阶段。

二、了解、把握人力资源核心——3P

总体来说，大部分企业没有开始真正人力资源管理，仍处于传统人事管理阶段，基本上未建立最基本、最核心系统—3P系统。

3P是指：

工作分析与岗位说明书系统、薪酬系统和目标绩效系统。

3P所关注是人力资源系统中最核心责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题。

工作分析与岗位说明书系统通过岗位设置与职责划分，形成明确岗位说明书，能有效地解决人力资源责任机制问题。

薪酬系统则通过岗位价值评估、薪酬结构划分形成公平公正薪酬层级关系，能有效地解决人力资源分配机制问题。

目标绩效系统则通过绩效指标设立和分解，将管理和工作压力从上往下传递给各层级员工，能够有效地解决人力资源激励问题。

先建立人力资源管理系统，才能有管理，管理系统是人力资源管理最起码资格和条件。

（四）观察到奥瑞人力资源现状及建议

通过近期对奥瑞观察，对存在问题提出简要改善建议。

（一）人力资源管理职能分析

观察到现状

1．人力资源战略——缺乏

公司没有清晰人力资源战略。

奥瑞现阶段只是管理一些诸如迟到早退、人事档案和保险之类事务性工作。

这是传统人事管理，谈不上人力资源管理，人事与人力资源完全是两种概念。

人力资源是系统管理，是企业战略中重要环节。

2．人力资源规划——正在规划中

3．培训管理——缺乏

绩效管理——不合理

薪酬管理——缺乏

员工发展与激励——缺乏

企业文化建设——已有一定成效

公司尚未建立人力资源部，导致人力资源管理重要职能无法有效开展，人力资源管理职能尚处于简单人事管理阶段。

从奥瑞组织架构分析，只有一名年轻人事管理员，要想建立规范人力资源管理，在人员配置上要进行调整。

存在问题或产生影响分析：

由于公司没有清晰人力资源战略，公司人力资源工作缺乏明确指导思想，同时公司在尚未建立人力资源部情况下，人力资源管理重要职能无法有效开展，人力资源管理基础薄弱，必然导致作为公司最主要战略资源人力资源无法得到优化，这必将对公司战略目标达成造成潜在影响。

建议：

1．在制定公司战略同时应明确人力资源战略，为人力资源规划以及其他人力资源工作提供明确指导思想。

2．建立独立人力资源部，设立人力资源管理岗位，适当增加人力资源管理职能，以有效开展企业文化建设、培训管理、绩效管理、人才激励等人力资源管理工作。

解决办法可以采用一人多岗、一人多职方法。

由高层主管（张波）兼任人力资源总监，各主管担当人力资源管理职责，人力资源部专职人员做协助工作，负责监督、推进、统计等事务性工作。

（二）企业文化分析

观察到现状：

表层物质文化——基本形成

浅层行为文化——需完善

中层制度文化——建设中

深层精神文化——缺乏

存在问题或产生影响分析：

1．还未形成完整企业文化系统，表层物质文化已基本形成。

2．由于尚未全面和进行正式企业文化建设活动，企业文化核心功能基本尚未发挥。

而一个优秀企业企业文化，5项功能缺一不可，而且其中至少有一项能力处于卓越能力水平。

建议：

企业文化正在形成过程中。

企业文化是公司高层管理者领导下全员文化，企业文化建设要纳入公司近期人力资源管理变革重要内容来开展、完善。

（三）组织结构分析

观察到现状：

1．可能是公司小原因，工厂组织架构设置指导思想是满足生产需要。

如果公司要从制造型企业向经营型企业转变，现在组织架构无法适应。

2．一些重要管理职能未设计独立部门，如总经办、人力资源部等，各部门主要由投资人在负责调度。

产生影响：

1．公司管理职能不健全，会导致管理水平滞后，投资人耗于管理而耽于市场拓展。

2．由于没有工作分析、岗位说明书，部门及岗位职责、分工就不会太清楚，将会影响工作次序与工作质量，出现问题极易出现相互推诿。

建议：

1．对公司组织架构要调整，岗位职责一定要明确。

2．建立完整层级关系图，为员工职业生涯规划和提升提供依据和清晰通道。

没有这条作保证，“企业与员工共同成长”仅仅是忽悠员工而已。

（四）人员结构分析

观察到现状：

因没有员工统计数据，无法了解到员工学历层次。

但在我们业务往来中，感觉到低学历、低技能、低品质意识、低成本意思、没进过大厂接受严格训练员工和管理者占多数，；有丰富工作经验、优良技术员工和管理者太少。

存在问题和产生影响分析：

1．与企业现阶段快速成长需求相比，管理团队已经跟不上要求，不利于公司公司持续发展。

这一点，高层已经意识到了。

2．打造一支有战斗力管理团队（目前还谈不上高素质），是可持续发展基础，公司需要更优秀管理者带领员工前进。

奥瑞本来可以做得更好。

建议：

1．人才选拔以外部招聘为主，内部培养为辅，培养是要付出成本代价，在员工忠诚度低情况下，培训代价更高。

外聘到企业想要人，一步到位，省心省力省钱。

2．生产管理人才与高技术人才是奥瑞目前进行技术升级核心。

（五）招聘与培训分析

观察到现状：

关于招聘：

招聘规划——（不知）

招聘需求分析——（不知）

招聘制度与流程——（不知）

面试与测评——（不知）

关于培训：

培训规划——缺乏

培训教材与信息管理——缺乏

员工培训档案——缺乏

培训讲师队伍——缺乏

培训评价与跟进——缺乏

存在问题或产生影响分析：

1．关于招聘，因未对此进行交流和调研，不了解现状，故未做诊断。

招聘是人力资源第一步，西方企业重视，中国企业尤其是小企业不够重视。

2．关于培训：

是人力资源第二步流程，经过重组奥瑞，培训是必不可少环节。

3．奥瑞目前招聘与培训工作还处在非常低层次，基本未形成明确招聘、培训系统。

招聘和培训基本职能大多数处于空白状态。

随着公司进一步发展壮大，公司对员技能与素质要求会越来越高，也越来越呈多样化，师傅带徒弟方式已经满足不了员工成长需求，所以不能把这种方式作为员工技能、素质提升主要方式，但这种方式可以作为一种辅助手段。

建议：

1．奥瑞年后即面临人员大调整流，应尽快建立适用和有效招聘和培训管理系统，以增强招聘和培训职能，直接找到企业想要人。

2．培训就是生产力，经过人员大调整，对新进员工要适当加大培训经费投入，把培训作为员工成长，技能、素质提升最主要方式，以适应公司快速发展需要。

（六）目标管理分析

观察到现状：

我们在与奥瑞做项目期间，发现公司目标、战略都还不太清晰，对于到底是做道具，还是做家具，还是二者都做，高层还在犹豫之中。

存在问题或造成影响分析：

1．许多员工包括高层领导看不清努力方向，对公司未来会担忧。

2．由于未采用目标管理，部门和员工工作目标不明确，极易造成资源浪费，降低劳动生产率，同时影响员工积极性和创造性。

建议：

1．高层尽快制定出清晰、明确公司发展战略。

2．不管有多大难度，都要导入目标管理，以减少资源浪费，提高生产效率，增强员工积极性和创造性。

（七）绩效管理分析

观察到现状：

由于没有进行目标管理，绩效管理也处于空白之中。

建议：

建立合理绩效管理体系是公司目前人力工作重中之重。

建议在导入目标管理同时，导入全新绩效管理系统。

（五）3P之一：

工作分析与岗位说明书系统简介

（一）工作分析概念

工作分析是指对各种工作性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员知识、技能、条件进行系统调查和研究分析。

奥瑞因为没有进行工作分析，因而无法制定有效绩效考核。

新厂长上岗后，工作分析可由他来配合进行。

（二）工作分析常用方法（完全用这些方法工作量太大，可根据需要选其中方法，结合厂长经验得出结论）

1、职位问卷分析法

2、工作日写实法

3、测时法

4、访谈法

（三）岗位说明书编制

工作分析直接结果之一是形成岗位说明书。

一份成功岗位说明书，能向一位新上任员详实而准确垢展示该岗位工作职责及岗位对他期望。

通过岗位说明书，他很清楚企业需要什么样员以及自己与企业期望差距，甚至当员工阅读完岗位说明书后，他应该知道立即着手去干什么。

附说明书模板：

第1页（共2页）

单位：

职位名称：

项目企划专员

编制日期：

2005年10月31日

部门：

企划推广部

任职人：

任职人签字：

直接主管：

企划推广部经理

直接主管签字：

任

职

条

件

经验：

三年以上大、中型企业相关工作经验

岗位素质要求

①知识

A．基本知识：

本科；

B．公司知识：

熟悉协会及研发院整体运作流程，了解协会及研发院整体战略规划以及战略步骤；

C．专业知识：

掌握公司整体战略策划与战略管理知识（含战略分析、战略选择、战略实施）；了解营销知识，包括营销管理知识概念、运用原理（如：

营销管理、公关学、广告学、销售技巧、贸易、竞争情报知识、会展营销）；掌握人力资源管理基本概念、内容框架与一般原理和方法；掌握财务分析、会计报表分析、营运效益等财务分析；掌握与工作相关法律知识（如：

公司法、合同法），了解其他法律知识；了解家具行情及基本知识；掌握工作相关计算机及信息系统应用知识。

②技能

A．计划：

能合理安排本职工作，有问题及时反馈。

B．决策：

能向上级提供合理决策建议，能对影响决策因素进行全面分析，决策较为准确。

C．沟通：

能够与他人进行较清晰思想交流，书面沟通文法规范，有较高感染力。

D．理解：

对一般事物本身有较客观认识，能够抓住问题关键，并能提出较具体解决方案；能够比较准确地把握别人思想。

E．领导：

组织一个领域团队，协调内外部关系，完成较复杂工作目标。

F．创新：

能改进现有制度、规定，寻找更合理解决方法。

③职业素养

A．团队精神：

尊重团队中每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，经常为团队提出有意义、建议性意见，当团队利益与利益冲突时，总是以团队利益为先。

B．责任感：

有高度自觉性与主动性，严格按照工作标准完成目标。

C．服务意识：

以内外部顾客需求为导向，主动提供报务。

D．进取心：

具有事业心，为更好地达到目标，主动学习，注重创新。

E．廉洁：

严格遵循公司行为准则，不作损公肥私之事。

F．诚信：

工作中不仅不说假话，而且对承诺之事能勇于承担责任，决不抵赖。

G．忠诚度：

忠实于本职工作，，保守公司秘密，不做任何对公司不利事。

业务了解范围：

了解家具业发展变化，掌握公关业务管理、信息传播、媒体住处发布等方面知识，全面掌握本组织现状、项目状况。

岗位使命：

在企划经理领导下，依据本组织战略目标，编写本组织战略实施方案，协助各部门战略管理，推进企业发展；统一本组织与协调本组织与各职能部门、本组织与外部相关单位公共关系，负责统筹组织与各职能部门形象策划工作。

沟通关系：

内部：

外部：

下属人员

人员类别

人数：

无人

经理：

1人

直接：

无人

工作人员：

2人

间接：

无人

其他：

无人

职责范围

负责程度

建议考核内容

占用时间

按重要程序依次列出每项职责及其目标

负责/部

分/支持

考核指标

100%

1．展会宣传推广：

提供展会营销方案，规划展会宣传文案，撰写各种函，审核展会广告

部分

展会宣传效果领导及员工评价在分以上

35%

2．企业形象设计：

编制企业形象设计纲要，报领导核定；分阶段进行企业形象设计工作，并对企业形象设计费用进行控制

全责

企业形象设计工作，领导及员工满意度评价在分以上

10%

3．公关管理：

统一组织、协调协会和研发院公关业务及市场策划活动，直接策划、组织重大公关活动

全责

公关及市场策划效果领导及员工评价在分以上

20%

4．对外宣传：

负责收集、整理并编制协会和研发院对外宣传资料，与新闻媒体建立联系及合作关系，对协会和研发院对外信息传播及媒体信息发布进行统一管理

全责

宣传资料编写及时、实用，对外宣传直接效果领导及员工评价在分以上

10%

5．项目策划：

负责外部承接项目策划，负责内部各项目策划及推广

部分

项目策划及实施效果客户满意度及内部领导评价

10%

6．公关活动费用控制：

对协会和研发院公关业务及市场策划活动费用预算进行审查和控制

全责

公关活动费用控制在年度预算之内

5%

7．企业文化建设：

编制企业文化建设发展纲要报领导核定；与人力资源部共同组织实施企业文化建设各项活动；结企业文化建设费用进行控制

全责

企业文化实施效果，领导及员工评价在分以上

10%

（六）3P之二：

薪酬系统

（一）薪酬系统简述

薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬。

经济性报酬包括：

1、直接：

基本工资、加班工资、奖金、奖品、津贴等

2、间接：

公共福利、保险计划、培训、住房、餐饮等

3、其他

有薪假期、休息日、病事假等

非经济性报酬包括：

1、工作：

有兴趣、挑战性、责任感、成就感等

2、企业：

社会地位、个人成长、个人价值实现等

3、其他

友谊、关怀、舒适工作环境、便利条件等

（二）薪酬结构设计

在设计薪酬结构时，往往要综合考虑五个方面因素：

1、层级关系；

2、个人技能；

3、工作时间；

4、个人绩效；

5、福利待遇。

在薪酬结构上分别设计为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。

基本工资由职位等级决定，职位相同，基本工资未必相同。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造经济价值相联系。

（三）影响薪资水平因素：

1、在薪资构成上增加激励性因素

从对员工激励角度上讲，可将薪酬分为两类：

一类是保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、“分红”、培训等。

值得警惕是：

高额工资和多种福利项目能够留住员工，但这些常常被员工视为应得待遇，难以起到激励作用。

激励性因素才能调动员工热情。

福利是一笔庞大开支，但对员工而言，其激励性却不大，有员工甚至还不领情。

最好办法是采用菜单式福利，即根据员工特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定福利总值，让员工自由选择，各取所需。

奥瑞所面临员工工作热情低、懒散、责任心差、拖到加班现象，可以采用高弹性薪酬模式。

就是加大激励力度，缩小基本薪酬和保险福利构成比例。

2、选用具有激励性计酬方式

薪酬计算方式不外乎三种：

按时计酬、按件计酬、按绩效计酬。

按时计酬是最缺乏激励效果一种计酬方式，其激励作用只体现在调薪前后一段很短时间段里，激励周期短且难于持久。

但优点是，员工收稳定，给员工以安全感，便于员工队伍稳定。

计件薪酬对员工激励作用十分明显。

但计件薪酬适用于产出数量容易计量、质量标准明晰工作。

这就是奥瑞难点。

按绩效计酬方式需要事先设定具体工作目标，工作完成后根据实际工作业绩进行评估。

由于绩效薪酬与可量化业绩挂钩，更具有激励性和公平性。

建议奥瑞更多地采用些模式。

（七）重视对团队奖励

建议奥瑞在采用按绩效+按件计酬基础上，增加对团队奖励，这样可促使团队成员之间相互合作。

（八）让薪酬制度透明化和公开化

透明化和公开化，能向外部人员发送积极信息，表明这个制度是公平公正和公开，没有什么事情要隐瞒，这个组织也是值得信任。

（九）按能力、经历定薪酬

按能力、经历而不要按学历和职位来确定薪酬，是现代企业确定薪酬一条基本原则。

（十）3P之三：

目标绩效系统

全球最优秀公司绩效管理具有相同五个基本要素：

明确一致且令人鼓舞战略；进取性强而可徇目标；与目标相适应高效组织结构；透明而有效绩效沟通、绩效评价与反馈；迅速而广泛绩效成绩应用。

绩效管理包括三个层面：

对公司绩效管理、对部门绩效管理和对员工绩效管理。

具体考核办法，因技术性太繁锁，这里就不多述。

2009年12月31日