hr新生代重塑人力资源管理.docx
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hr新生代重塑人力资源管理
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hr新生代重塑人力资源管理
篇一：
新生代群体消费观
90后新生代群体消费观
现在大家都在做营销，都在做市场。
尽管在行业区分上有着一定的差别，但大家确是在完成同一种使命，实现商品或服务的销售。
行业和季节时限的不同注定在营销方式和策略实行差异化战略。
市场，买家的需求购买力和卖家商品和服务，互为充分必要条件。
今天我们主要一起研究下我们新生代消费群体在结婚产业的消费需求及消费方式差异。
首先，90后已然成为主力军这已毋容置疑的现实。
他们追求个性、时尚，在穿着打扮上力求另类、与众不同，他们有着夹杂不少叛逆的自己的想法；他们追求自由，追求思想大解放，不喜欢约束。
其次，90后的新人崇尚爱情，更重精神层面的满足。
回归到婚纱影楼，作为出色的影楼经营者，要从多重方面，注重细节，迎合90后消费者的消费需求。
现在大多影楼基本都是理念基本接受，落地力度深浅不一。
秀场活动，店员行为举止以及优惠活动大同小异。
我们忽略了其实很重要的一点：
婚纱影楼的环境氛围及服务流程，也是90后新人最能直观感受体验到的。
这又开启了一个新话题，影楼功能区规划布局及影楼装修设计。
这是一项大的工程：
投入大，成本高，装修效果未知，装修设计机构多如牛毛，难以抉择，装修后能对业绩有多大的带动作用也难以掌控。
实事求是的讲，影楼经营者对影楼装修是一件五味瓶的事情，大家都可以理解的。
为了更为充分的引领90后新人结婚市场，影楼装修设计确实能培养自己的差异化，更为受众的重要举措。
选择影楼装修设计机构就选择能精准市场定位的，在设计里植入时尚、个性、自由的
篇二：
人力资源管理十大新趋势
人力资源管理十大新趋势
在新技术（信息技术）、新经济（互联网经济）、新人类（新生代员工），以及新需求的影响下，人力资源管理也亟需合乎大势的新理念和新方法，概括为十大新趋势。
趋势之一：
从“战略-组织-人才”到“愿景-人才-战略”
传统意义上，“战略决定结构，结构跟随战略”，但这种逻辑适用于稳态经济，在当下突变的、非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，相对稳定的战略和组织无法及时做出反应。
只有人，才有可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应，人再次成为组织首要的依靠和指望。
在互联网时代，给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。
视源科技的做法就是这样，这家广州电子企业相信机会从员工中来，让创业、创新在组织内部发生。
如果员工提出一个好点子，认为某个新产品会有市场，公司就会允许员工调动公司资源来做此事。
公司战略规划部如果认为调研结果合理，就会为员工提出的新项目成立一个事业部。
趋势之二：
从“人力资源管理”到“人才管理”
知识经济是天然的范围经济，互联网极大提升了交易范围，降低了交易成本，放大了个人能力。
优秀人才可以通过互联网产品或应用，影响到千家万户。
例如，张小龙带队推出的微信，显然大幅抬高了整个腾讯公司的战略格局。
进入人才管理时代，员工和企业的关系也在发生着转变：
从雇佣关系到合作关系，不再只是老板炒掉员工，也有呈上升比例的员工炒掉老板。
这种情况下，企业一方面要加强雇主品牌建设，明确人才价值主张，把好入门关，真正找到符合企业业务属性的优质人才，另一方面加强文化建设，以某种民主协商氛围把好员工留下来，人员管理去行政化，给人才松绑，让他们有条件开拓创新。
趋势之三：
从“人才为我所有”到“人才为我所用”
互联网带来了大范围、跨组织、跨区域协作的可能性，企业的劳动合同只是确立合作关系的一种方式，显然并非唯一方式，尤其是在互联网时代。
同时，对于脑力工作来说，劳动过程是难以监控的。
企业只能购买员工的“劳动时间”，真正需要的却是“劳动努力”，但员工的投入程度是由他自己决定的。
所以，企业要建立与员工的情感联系，形成心理契约。
现在越来越多的企业推行平台型战略、生态型组织，企业家需要同时兼顾两种思维：
一种是基于全社会范围的大人才观，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈，就像小米公司所倡导的“粉丝即员工”。
趋势之四：
从“选育用留”模式到“业务伙伴”
“业务伙伴”由戴维·尤里奇教授提出，20XX年被中国企业接受和尝试应用，以联想公司为代表，业务伙伴跟业务团队一起工作，业务伙伴分管组织和人，准确把握业务端的需求，同时整合hR职能模块的专家、项目来支持业务，这要求业务伙伴既要熟悉业务，也要懂人力资源。
这一模式，让hR戴上业务的眼镜，让直线经理戴上“人”的眼镜，双方增进理解，也让hR工作更加务实，这符合中国企业快速发展的需要，同时也能解决干部队伍年轻化、带团队经验不足的问题，甚至有些企业把业务伙伴岗位设置为直线经理晋升的必经通道。
但随着这一模式的日趋完善，传统hR专员将面临淘洗，其职能或被直线经理吸收掉，或被信息技术替代掉。
传统hR或者转业务，或者走专家路线。
趋势之五：
从定性到数据化
随着人们对大数据资源与算法的日益重视，数据文化或许会成为互联网时代的一种隐形宗教。
这种文化尊重事实、强调精确和推崇理性，也必将会影响到企业管理的理念和方法，人力资源领域也概莫能外。
据观察，这种变化最先出现在招聘、培训领域，但现在已波及到人力资源管理的各个模块。
虽然不成熟，却是未来的发展方向。
另外，运用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，将是未来的发展趋势。
谷歌的人力资源部就在公司内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，积累数据，据此实施人力资源管理举措。
趋势之六：
“从企业办大学”到“企业变大学”
调研发现，淘宝大学、万达学院等企业大学共同特点都是已下定决心做知识沉淀，让培训变得更加“有用”，让培训变得更“轻”，视频化、App化，提倡微学习、微培训、微分享。
在操作方法上，也不再只是自上而下做能力模型、课程体系、师资开发，那不符合互联网时代“人人都是老师，人人又都是学生”的精神气质，而是要“从群众中来，到群众中去”，用“群众教育群众”的方式提升企业的组织能力。
万达目前已有6,000名干部，这些干部每年都要在万达学院进行封闭培训。
每位学员必须提交关于业务和职业生涯发展的两份案例，并不断通过小组pK筛选出最优秀的案例拍成视频，放到网上供员工随时随地学习。
趋势之七：
从“传统型员工”到“新生代员工”
如今，90后大批步入职场，有的已有几年工作经验，加薪、晋升、跳槽等职场现象开始显现。
而且他们的父母赶上了改革开放的春天，有更好的财富积累；加之首婚年龄推后，面对结婚，已不再那么担心房子和车子。
所以，职场中出现了因为可以“啃老”所以能够“裸辞”的怪现象。
企业正在迎来一批不差钱的员工，他们的牵绊更少，诉求更纯粹，更难管，这要求企业做出相应调整：
其一，去威权化，真正尊重人才；其二，更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围，做好“即时反馈”；其三，树立职业荣誉感，把组织建成平台，为员工搭台，让员工唱戏，以系统优势留人。
趋势之八：
从“部门制”到“小组制”
在一个群体中，随着参与人数的增加，每个人付出的努力不是增加了，而是减少了,这叫三个和尚没水吃。
其实在企业中，这类现象是常见的：
推诿、扯皮、磨洋工、人浮于事。
该如何解决呢？
划小组织单元，让每个人对一个完整的事件负责到底。
韩都衣舍的小组制是典型一例。
小组制标准配置是3人，将产品的设计权、销售权完全下放，小组对每件新品承担全责，同时按照销售任务的完成度获得业绩提成，充分调动了员工积极性。
发展到今天，韩都衣舍品牌每年推出2万款新品，全集团推出3万款新品，差不多每天100款。
赵迎光认为，“小组制是公司的发动机”。
划小核算单元和推行管理会计，渐成绩效管理中的常规动作，赋责任于人，责权利高度统一，对知识型员工的管理要“放权、让利、给名、施爱”。
趋势之九：
从“资本雇佣人才”到“人才雇佣资本”
郁亮在万科20XX年人力资源条线大会上提出升级版新理念：
人才是万科的唯一资本。
这个升级版其实只加了两个字——“唯一”——但是分量感大大不同了。
众所周知，老牌名企万科在去年旗帜鲜明地试图用“事业合伙人”改造“职业经理人”文化，堪称万科30年来最具挑战性的变革方案。
郁亮的办法是股票跟投和项目跟投，一是把个人发展和公司前途绑定在一起，利于形成股东心态、合伙心态；二是把项目收益和个人得失绑定在一起，自己给自己打工，也利于内部协作。
尽管股权激励本身始终是一把双刃剑，但在未来几年内，它将持续流行，因为这种趋势一旦建立就难以逆转。
趋势之十：
从“企业家的企业”到“企业的企业家”
企业管理要“去中心化”，这是不正确的，或者说起码要有明确适用的边界和范围。
相反，在迷茫、混乱的经营与管理环境中，企业更需要强有力的企业家为众人指明方向，树立信心，从而坚定地走下去，最终成就一个伟大的组织。
像华为，几十年如一日，向管理要效益，越来越显示出长跑型选手的优势。
就像任正非所说的，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。
只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才摸得到时代的脚。
我放弃做专家，而是做组织者”。
毫无疑问，我们需要更多这样的企业家。
当我们的经济发展已经进入了“新常态”，做企业就要付出更多的管理努力，管好人和组织。
既要顺势而为，也要在躁动下保持冷静。
祝福中国的企业家们！
篇三：
人力资源管理面临的新挑战与新趋势
人力资源管理面临的新挑战与新趋势摘要：
为适应人力资源管理面临的宏观和微观环境均发生重大变化带来的挑战，人力资源管理未来发展趋势要体现以职位与能力为双基点，以知识型员工管理为重心，以客户关系管理为导向，以打造智力资本和社会资本优势为目标。
关键词：
人力资源管理，知识型员工，智力资本
一、人力资源管理面临的新（:
hr新生代重塑人力资源管理）挑战
1.新宏观环境下的挑战我国政府在《国民经济和社会发展十二五规划纲要》中提出“以加快转
变经济发展方式为主线”要“大力实施人才强国战略，加强现代化
建设需要的各类人才队伍建设”。
转变经济发展方式要求人力资源管理
创新要从微观的层面转移到更高的战略层面，从技术层面逐渐向文化层
面过渡。
我国在未来一段时期注重发展低碳经济和战略性新兴产业。
低
碳经济要求中国企业在高速发展过程中注意走绿色的低能耗、高产能的
发展路径。
战略性新兴产业是国家政策重点扶植发展的产业方向，除了
大量物质资本的投入，对其发展起决定作用的还有技术创新和管理创新
能力体现的人力资本的投资和利用。
2.微观环境变化带来的挑战
①人力资源管理主体的挑战。
人力资源管理主体由单一化的工人群体转
变为多样化的员工群体，其中知识型员工成为员工队伍的主体，员工构
成的多文化背景与全球化员工的协同，80年代和90年代出生新生代员
工的管理等问题比较突出。
第一，知识型员工更具有工作自主性，有自
我尊重的需求，个性自我张扬，知识型员工群体的需求具有复合性。
第
二，新生代员工的管理显得更为复杂，80年代和90年代出生的员工逐
渐成为企业人力资源的中坚力量。
新生代员工中大部分具有知识型员工
的特性，要求管理方式进行变革。
②组织变革成为常态。
组织的模式和员工的工作方式要适应客户需求的变化而不断变革。
组织变革不止、创新不息成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，这就导致了职位的不确定性，组织中的职位由静态转向动态，由单一转向复合。
一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求作出快速响应，就需要不断的缩短流程；但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长。
另外，组织战略与变革正在发生转变。
如何提升企业的人力资源战略管理能力来打造竞争优势是组织管理者要考虑的一个问题。
二、人力资源管理面临的新趋势
1、复合式人力资源管理双基点趋势
早期基于职位的人力资源管理系统难以适应以知识型员工为主导的能力发展需求，企业的管理实践对人力资源管理提出了新的要求。
单一的基于岗位的人力资源管理或者基于能力的人力资源管理都不能解决目前复杂的人力资源管理问题。
人力资源管理发展的未来进入到基于能力和职位的复合型人力资源管理阶段。
①复合式人力资源管理有两个前提。
一是人力资源系统设计必须基于对企业业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解，在对组织业务与流程研究的基础上，构建和设计企业的职类、职种系列，在职类、职种的基础上进一步研究职位。
二是基于对企业核心能力的深刻认识，确定支撑企业核心能力形成所需要的核心人才队伍及其结构，并建立相应的胜任能力模型。
②复合式人力资源管理有两个基点相互促进。
一是职位管理系统。
对于有几十万到几百万的职位的大型集团公司来说，不能仅仅进行单一职位管理，而需要建立职位管理系统。
二是胜任能力系统，包括领导者的胜任能力、全员核心的胜任能力、专业的胜任能力、专业岗位胜任能力和团队胜任能力系统。
2、人力资源管理主体的新趋势
在新经济时代和创业型经济时代，企业成为经济发展的主导因素，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家，二者均为知识型员工。
人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何合理开发与管理知识型员工，对知识型员工和新生代员工采用不同的管理策略。
二、知识型员工的有效开发。
知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。
这就必然带来新的管理问题，从而要求企业在对知识型员工授权赋能的同时强化人才的风险管理，要使企业的内在要求与员工的成就意愿和专业兴趣相协调。
知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力，从而为企业的保留人才带来了新的挑战。
②知识型员工与新生代员工的有效管理。
知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定，因此，企业必须建立与知识型员工和新生代员工工作特征相一致的价值评价体系和价值分配体系。
新生代员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需要采取多样化、人性化和个性化的管理策略。
3、人力资源管理的客户关系管理导向趋势
从理念上，员工是客户。
企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务，人力资源视员工为客户服务对象，人力资源管理走向客户关系管理时代。
新经济时代，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。
从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发人才。
从实践上，企业人力资源管理部门有承担客户关系管理职能趋势。
主要包括：
一是共同愿景，通过提供共同愿景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。
二是价值分享，通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求。
包括企业内部信息、知识、经验的分享。
三是人力资本增值服务，通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。
四是支持与援助，通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。
4、打造智力资本和社会资本优势
人力资源管理的目标是构建以智力资本、社会资本和心理资本为主要内容的新优势。
未来，企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。
智力资本涵盖人力资本、客户资本和组织结构资本，客户资本和组织资本将成为人力资源管理关注的焦点。
社会资本和心理资本逐渐成为人力资源管理关注的重要方面。
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