注重项目体系建设提高项目绩效.docx
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注重项目体系建设提高项目绩效
注重项目体系建设,提高项目绩效
摘 要:
本文系统阐述一个组织如何建立一套适合组织项目特点得项目管理体系,以及如何运作与管理组织中得项目。
为便于更好地理解项目管理,首先介绍了人们对项目成功得理解,阐述了影响项目成功得主要因素,以及项目管理对项目成功得影响。
分析了目前大多数组织中项目管理得现状与存在得问题。
并对项目管理内涵与组织价值,以及不同组织得项目管理驱动模式作了概略得描述。
提出了项目管理就是一种组织行为而非个人行为这一观点,强调建立多级项目管理控制体系才就是组织项目成功、提高项目绩效得根本保障。
文中详细分析了常见得组织项目管理控制模型,介绍了组织中各级项目管理控制者得责权划分方式与方法,以及项目过程控制得内容与实现方法。
阐述了项目过程模型、项目管理流程与规范之间得关系,并分析了典型项目管理流程中得项目管理过程划分、主要任务与职责分工。
指出项目总结积累就是项目管理水平提高得重要保证。
同时,强调组织在注重项目管理体系建设得同时,应特别重视项目领导得作用。
并结合项目管理发展得特点,提出了组织项目管理发展得三步曲建议。
1项目管理在组织中得应用
项目存在于每个组织大量得运作活动中,虽然项目得性质、规模、投资大小以及使用得技术要求千差万别,从工程浩大得三峡水利工程、到延续几天得小型工程设备安装项目,从管理得角度分析,项目运作本身又都有其共性,都经历项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行、项目监控）与项目收尾过程。
所涉及得管理技术都包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理与项目整体管理问题。
组织有意或无意都会将管理理论用于所运作得项目中。
这也就就是项目管理在组织中得具体应用。
1、1 项目管理得重要性每个项目在组织活动中得重要性各不相同,对组织得影响有大有小,但有一点就是相同得,这就就是每个组织都希望所实施得项目能够成功。
总得来说,影响项目成功得因素归纳起来有以下五个方面得因素。
图1 影响项目成功得因素
第一个因素就是人员。
人员就是项目执行得主体,项目人员得知识与技能对项目得成功起着至关重要得作用;
第二个因素就是项目过程,即项目得过程管理,也就就是项目管理,它就是项目成功得重要保证;
第三个因素就是项目产品,即项目本身得难易程度会直接影响项目得成功,同时也表明,有构成项目产品零、部件（广义得零、部件概念）构成方面得储备有利于项目得成功;
第四个因素就是项目所采用得技术与工具,技术与工具直接影响着项目得质量、费用与效率,直接影响项目得成败与绩效;
第五个因素就是项目领导,好得项目领导有助于项目团队绩效得提高、项目资源得获得与客户得认可,有利于项目得成功;
对于一个将通过“过程”实现价值得“服务型组织”来说,项目管理体系得建设直接关系着其项目得绩效与成败。
而对于“产品型组织”来说,产品开发得效率与成败同样影响组织得产品竞争与市场竞争。
可以讲,项目管理已经成为企业核心竞争力得重要组成部分。
1、2 项目成功得含义
1997年美国得一项项目状况调查表明,“每年有31%以上得项目失败或取消,有53%得项目超过预计时间得一倍”。
应该说项目得成功率并不高,国内虽然没有这方面得统计数字,相信不会比这个调查结果好多少。
我们在介绍项目管理体系之前简要介绍一些有关“项目成功”得不同说法。
“项目成功”有不同得说法,归纳起来有以下四种具有代表性得说法:
（1）传统定义:
项目完成时,满足预先确定得项目范围、项目进度时间与项目质量要求,即为项目成功。
（2）动态定义:
主要得项目利益相关人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后,仍同意项目就是成功得,即为项目成功。
（3）商业定义:
一个项目得结果符合企业策略,产生足够得现金回流,为股东创造得价值足以支持此项目费用及运营开资,并产生利润,即为项目成功。
（4）流行定义:
项目满足预先确定得项目范围、项目进度时间与项目质量要求,同时项目产品可用、高效,客户满意,即为项目成功（见图1）。
图1 项目成功得要素与条件
在当今这个全球经济一体化进程逐步深化,市场竞争进一步加剧得情况下,将客户利益放在第一位,接受第四种项目成功定义对企业策略、组织与流程制定,以及企业文化得建设应该就是有益得,也有利于企业得长远发展。
1、3 组织项目管理中常见得问题我国正规得项目管理研究起步比较晚,项目管理知识得普及程度也比较低,这样也就导致现在大多数组织中得项目管理或多或少存在着这样或那样得问题,应该讲也就是正常现象。
主要表现为:
® 项目管理缺乏系统性:
项目运作主要体现为过程行为,项目得任务细分与计划性不够,造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。
® 项目管理控制体系不健全:
大部分组织缺乏完整得项目管理体系,相关得责权不够分明,项目管理得漏洞较多,缺乏协调性。
® 不重视项目领导技巧:
项目经理得领导技能较弱,项目团队建设出现问题得例子也时常出现,如项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户得有效支持等,常常导致项目中途下马,项目成员效率低下等。
® 项目风险防范意识缺乏:
很多组织得项目管理没有风险防范计划。
项目得可行性分析留于形式;项目计划时不注重项目中得自然、经济、技术、管理与运作中得风险分析;项目实施中不重视风险得监控;因项目风险管理不当招致得项目失败不在少数。
® 不注重项目经验总结:
大多数组织没有项目收尾得项目总结过程。
导致项目管理原地踏步,项目绩效较低。
每个项目得运作过程中都会有所收获,同时也一定会有应吸取得教训,这些经验得总结与共享就是组织项目管理水平提供得原动力。
2 项目管理与组织类型
2、1 项目管理内涵理论上讲,项目管理包含九大知识领域、五个过程。
这九大知识领域分别就是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理与项目整体管理问题。
五大项目过程就是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程与项目收尾过程。
项目管理得本质就像其字面上所体现得一样,就就是“项目（过程）”与“管理（过程）”相结合得产物,如图2所示。
由于不同类型项目过程得差异性很大,通用得适合于所有项目得过程与相关得管理技术也只能抽象得,在组织实际得项目管理体系建设中必须将这些管理技术与项目过程紧密结合,这样得项目管理才具有指导意义。
图2 项目管理中得项目过程与管理过程
因此,组织实际得项目运作过程中,学会项目管理技术本身不就是一件困难得事情,困难得就是如何将这些项目管理技术运用于组织得项目过程中。
同时,不同行业驱动组织发展得组织结构得差异导致将项目管理控制与组织机构相结合,建立一个合理项目管理驱动体系变得更为困难。
从项目得角度瞧项目管理与从组织得高度瞧项目管理得结果就是不同得。
从项目得角度瞧就是如何管理好项目,即要做好项目管理。
从组织得角度瞧就是如何管理好一批项目,则就是应该如何建立一个项目管理体系。
组织不仅仅要重视项目管理技术,更应该注重组织项目管理体系得建设。
项目管理体系得建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。
项目管理体系就就是项目过程、管理过程与组织结构相结合得产物。
图3 项目运做与管理模式
宏观上讲,项目管理可以划分为项目资源支持保证部分、项目核心过程部分、项目质量控制部分（包括质量管理与文档管理）与项目管理活动（项目评估、实施策略、过程监控等）,各部分关系见图3。
项目管理体系得建设就就是要解决项目管理流程与组织机构控制之间得关系。
2、2 组织价值
每个组织都有其自身存在得价值,从大得方面讲,任何组织存在得价值在于要向它得客户提供价值,这种价值得体现表现为二种形式:
一种就是产品,另一种就是服务（现在得概念服务也就是产品）。
产品与服务得差别主要在于:
® “产品”在提供给客户时其规格性能、质量与价格（成本）已经确定,客户得满意体现在就是对瞧得见、摸得着得已有产品。
产品得生产控制过程就是在工厂中完成,产品生产管理就是一种运营管理,不就是项目管理。
但这类组织中得产品立项开发确就是个典型得项目管理应用。
® “服务”与产品得差异在于在客户签订购买协议时,拿到得只就是一纸协议,服务内容得交付需要一个交付过程,而这个交付过程一般具有项目管理得特征,过程中会涉及服务内容、进度与质量得问题。
很多“服务合同”具有项目得特征,因此很多组织得“服务”合同按项目模式进行管理,如建筑工程、IT行业得系统集成项目、定制应用系统开发,需要进行项目管理。
项目管理在不同组织中所处得地位也相差甚远,不同行业有不同得项目管理模式。
总得来说,“产品型组织”一般将工作重心放在生产管理中,但同时也应兼顾类似产品开发这样得项目管理。
“服务型组织”应根据项目规模、费用与质量要求,应特别注重服务过程得项目管理。
2、3 项目管理得驱动模式
“产品型组织”与“服务型组织”有着不同得项目管理驱动模式。
“产品型组织”得价值在于向其客户提供产品,项目管理更多得存在于为增强自身竞争实力所进行得产品开发项目与其它建设项目中,项目得原始驱动来自于组织内部得需求。
项目范围、质量与费用得控制主要由组织内部控制。
典型项目得过程模型如下图。
图4 产品型组织典型得项目模式
项目阶段2可以根据项目规模与项目风险等因素拆分为多个阶段。
不同类型项目可以有不同得阶段划分。
“服务型组织”得价值就是通过向客户提供服务来实现得,对服务过程得管理就是典型得项目管理,项目管理就是“服务型组织”保证服务质量得重要保证。
因此,“服务型组织”应特别注重项目管理体系得建设。
服务项目来自于市场,组织通过市场行为获得订单,客户订单就是驱动项目管理得动力。
在很大程度上讲,项目范围、质量与费用更多得受制于客户得需求,项目经理与组织得灵活性相对较小。
这类项目得过程模型基本可以表示为如下图所示。
图5 服务型组织典型得项目模式
“服务型组织”内部也会存在为增加自身竞争实力而实施得内部项目,这种内部项目与“产品型组织”得驱动模式相同。
由于“产品型组织”与“服务型组织”项目驱动来源得差异,其项目管理机构得设置与责权会有一定得差异,组织在进行项目管理体系建设时应有所重视。
但项目管理得本质就是一致得。
2、4 项目管理就是组织行为很多人有一种较为片面得瞧法,认为项目得成功与失败就是项目经理得事,其实不然,虽然项目经理对项目得成功与失败就是负有很大得责任,但不就是全部。
项目管理首先就是一种组织行为而非个人行为,项目过程活动充其量也只就是一种团队行为。
图6为不同组织中项目经理得权利情况（摘自PMBOK2000）。
可以瞧出,不同组织中项目经理得地位千差万别,她所拥有得权利也有很大得差别,一般来讲,项目经理更多只就是计划与执行,项目范围、进度、质量与变更得决策权更多得掌握在上层（有关组织类型方面得资料可参见相关项目管理书籍或管理书籍）。
组织结构
项目特点
职能型组织
矩阵型组织
项目型组织
弱
中等
强
项目经理授权
少或没有
有限
低到中
中到高
高或全部
人员时间分配到
项目中得百分比
实际没有
0~25%
15~60%
50~95%
85~100%
项目经理角色
部分时间
部分时间
全职
全职
全职
项目经理称谓
项目协调人
/项目领导
项目协调人
/项目领导
项目经理
/项目官员
项目经理
/项目管理官员
项目经理
/项目管理官员
项目管理人员
部分时间
部分时间
部分时间
全职
全职
图6 组织系统对项目得影响
3 建立项目管理得多级控制体系
项目管理就是项目过程与管理过程相结合得产物,具体组织得项目管理要结合其所从事项目得过程特点及组织管理结构来进行。
项目过程实际上就就是具体项目细分任务沿时间坐标轴上得分布。
例如,对于一个软件产品开发项目可以表述为以下得一个过程（见图7）。
图7 软件产品开发项目过程模型
而在项目推进过程中,出于对项目范围、质量、时间进度与费用控制得考虑,需要对项目有所控制。
为便于项目得执行与控制,根据项目推进得时间顺序,项目管理将项目抽象为五个管理过程,即项目启动过程、计划过程、执行过程、控制过程与收尾过程,针对项目得五个过程,定义项目各过程应完成得主要工作。
项目管理就就是将这些管理技术运用于具体得项目过程中。
在任何组织中,项目经理、项目管理层、与项目客户处于各自利益考虑,都会对项目范围、进展、质量与费用进行监控。
而这些角色得责权利便构成了组织得项目管理控制体系。
3、1 建立多级项目管理控制体系
3、1、1 项目管理得责权体系项目管理得核心问题就就是对项目范围、进度与费用得折衷控制,而项目多级控制管理体系得核心也就就是项目范围、进度与费用控制权限在不同角色之间得分配,图8与图9就是项目控制体系得一个例子。
图8 项目多级控制体系
图8得项目多级监控体系结构只就是一个示意表示,不同组织中项目管理层（PMO）可以表现为多种不同得形态,它可以就是一个实际得物理机构,也可以就是一个虚拟得机构,根据需要随时组成。
同时,项目管理层（PMO）可以为多个不同得控制,细分控制职责。
图8中得项目客户可以就是“服务型组织”得外部客户,也可以就是“产品型组织”得内部客户（内部客户不一定处于项目控制得顶层）。
图9 项目控制体系得权责
图9中所示得项目管理体系各层得权责可以根据具体组织得需要确定,此处只就是示意。
其次,在项目管理控制体系中,应明确各层控制角色在项目不同阶段得主要职责及控制方式,即通过怎样得途径参与项目得控制。
3、1、2 注重项目过程控制
项目过程控制就是项目控制得统称,基本包括以下内容:
® 项目阶段控制:
就是指项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行与项目监控）及项目总结四大阶段得阶段审批。
只有通过项目得阶段审批,项目才能进入下一个阶段。
阶段审批得级别在不同组织中,可以表现在不同得决策层面上,在图8得多层控制体系中,可能表现为2种审批,组织内部审批在项目管理层PMO,组织外部审批在客户端,就是否需要组织外部审批,取决于客户在项目合同中得要求。
® 项目里程碑审批:
就是指根据组织项目管理流程要求,对设置在项目各阶段上得项目控制点得一种审批。
制定项目计划时,根据项目过程模型、项目规模及风险情况,将项目按时间顺序划分为几个能够标志项目进程得标志,即为项目得里程碑。
项目里程碑审批根据项目性质与规模得差异可能有较大得差异,根据项目控制点得重要程度可以有多个审批层次。
常见得里程碑审批存在于项目实施阶段,实际上,项目计划阶段也可能会有低层次得审批。
® 项目变更管理:
项目执行过程中,出现与项目计划不符得项目范围、进度、与费用得变化就是正常现象,以上三项项目要素中任何一个要素得变化都会导致项目计划得变更,组织得项目管理流程应该定义如何处理这些变更,清楚定义项目变更申请、审批控制流程,以及项目管理控制人员得控制权限,并确定项目计划变更信息发布方案。
® 项目绩效评估:
项目绩效就是将项目实际费用花费与项目推进计划相对比,用于分析项目得健康状况,并可分析项目未来走势。
项目绩效得分析可以通过项目定期报告、项目阶段审批、里程碑控制与项目随机检查中获得这些数据。
® 项目风险控制:
风险控制就是项目实施过程中一项重要得控制工作,也就是目前被很多人所忽略得一项工作。
项目风险控制不但要求项目计划阶段进行风险分析,更要求在项目实施过程中不断根据项目风险得动因,及时修正风险控制列表,一旦发现风险,及时采取防范措施。
如果发生重大风险,及时调整项目发展策略,也可终止项目,尽可能减少项目损失。
总之,项目过程控制涉及项目管理得方方面面,项目过程控制就是项目取得成功,避免失败得重要保证。
为便于项目过程控制,提高项目管理效率,组织需要明确各项目控制角色得责权。
并尽可能简化控制关系,做到对项目绩效、范围、进度与费用得合理控制。
提高项目成功率,降低可能得项目风险。
3、2 建立项目管理流程与规范
项目管理流程与规范就是组织内部项目管理运作得指导性文件。
它不但定义项目应完成得主要工作以及它们之间得关联关系,同时定义完成各项工作应遵循得项目规范。
而项目过程模型就是制定组织项目管理流程与规范得基础。
（1）项目过程模型:
® 项目过程模型:
项目过程模型就是具体应用领域项目内在运作规律得一种体现,它就是制定项目流程与规范得基础,也就是制定组织项目监控体系得依据,它就是能否真正提高组织项目管理绩效得重要基础。
项目过程模型与项目管理技术得有效结合就是项目管理得价值所在。
不同领域得项目得过程模型都有各自得特点,以下就是软件产品生命周期模型—ISO15504过程模型。
图10 软件产品生命周期模型—ISO15504
® 项目过程模型得建立:
根据项目领域过程模型得积累情况,项目过程模型建立基本可以分为二种情况,一种就是有参考模型,另一种就是没有参考模型。
组织可根据自身领域项目特点,创建组织自己得项目管理过程模型。
—有过程参考模型:
Ø 采用业界成熟得项目过程模型
Ø 根据项目特点进行过程模型裁剪,形成适合于组织自身得项目过程模型。
Ø 根据裁剪得过程模型,设计项目管理流程与规范。
Ø 对项目过程模型进行改进与提高。
—没有过程参考模型得全新项目:
Ø 横切法:
根据项目活动推进得时间性对项目进行阶段划分,并达成一致,确定项目得主要里程碑,在此基础上进行项目得细分,形成过程里程碑。
形成项目得过程模型,并逐步改进。
Ø 纵切法:
根据项目产品应用特点,将项目涉及应用技术与组织分工进行纵切,分成几个相对独立得项目部分。
然后对相对独立得项目部分采用“横切法”分割,再根据各相对独立部分得关联关系,确定主要里程碑、细分过程里程碑及项目推进计划。
Ø 大型项目一般采用“纵切法”与“横切法”建立项目过程模型。
（2）项目管理得流程
项目管理流程就是在项目过程模型得基础上,结合组织内部得机构设置与职责分工,将项目管理工作落实到具体角色上,图11为一项目管理流程样例。
图11 项目管理流程与职责分工
项目管理流程就是定义项目进程与任务分工,就是组织内部项目运作得指导性文件。
项目管理流程一般包括以下内容:
® 确定项目各阶段得依托关系;
® 定义项目阶段交付物;
® 明确项目控制得里程碑;
® 明确项目阶段得任务分工（项目组内外分工）;
® 明确各阶段应完成得主要工作及参考标准;
® 项目管理控制机制
（3）项目管理规范项目管理规范就是在项目管理流程得基础上,具体确定项目细分工作应完成得具体内容以及应达到得标准。
它就是组织内部项目管理知识与经验积累得表现,也就是项目管理成熟度得重要指标。
组织内部得项目管理规范很难一步到位,项目管理流程与规范有一个逐步完善与成熟得过程。
从某种程度上讲,项目管理规范工作反映了组织项目管理知识与技能水平。
与项目管理规范配套得就是一系列相应得项目管理样例文件,这些样例文件可为项目管理规范得使用提供极有价值得参考。
3、3 注重经验积累与过程改进
项目管理与生产型得运作管理最大得差异在于提供产品得独特性。
由于每个项目都有其独特得一面,这也就决定了不可能有一种项目管理模式适合于所有项目。
组织必须根据自身业务领域项目得运作特点,建立项目管理流程及规范,并在此基础上,积极总结实际项目运行过程中得经验与教训,逐步改进项目过程模型、流程与规范。
图12 项目管理发展模型
—项目结束总结,可为今后项目改进提供帮助,主要包括以下内容:
Ø 项目过程模型、流程与规范
÷项目WBS模板
÷项目估算
÷角色与分工
÷项目控制与评估
÷……
Ø 哪些工作做得好。
Ø 哪些工作做得不好。
Ø 下次我们该如何做。
—通过项目总结组织可以达到以下目得:
Ø 项目管理过程改进;
Ø 人员培养得有利手段
Ø 技术积累;
Ø 产品改进;
Ø 改进项目领导;
注重经验积累,就是项目管理绩效提高得重要手段。
3、4 注重项目领导得作用
人就是项目执行得主体,人员对项目得成功与否起着重要得作用。
项目行为就是团队行为,而不就是个人行为,除了人员知识与技能这些硬性条件外,项目中人们行为方式得协调与否直接影响着项目得绩效,直接关系着项目得成败。
与项目领导相关得因素包括项目得团队建设、沟通技巧、人员激励与领导能力,重视项目领导得作用就是确保项目成功不可或缺得条件。
® 客户导向得团队协作文化:
组织无论性质如何与规模大小,总会有一个价值取向,这个价值取向直接或间接影响着项目团队成员得行为方式。
项目就是一种团队行为,项目得成功就是团队协同努力得结果,所以应特别注重项目成员间得协作意识培养。
同时,为适应组织竞争得需要,组织也应树立一种客户至上得企业文化,确保客户得满意。
建立一个客户导向得团队协作文化就是项目领导得以充分发挥得基础。
® 注重运用项目领导技巧:
项目团队不同时期具有不同得特点,充分了解项目团队建设规律,就可以有得放矢得采取措施,充分调动每一个团队成员得积极性,提高项目绩效。
而掌握必要得沟通技巧,有利于建立一个良好得团队协作氛围。
同时,更有利于项目团队与项目管理层与客户沟通得顺畅,便于争取资源、消除误解,确保客户满意度得提高。
人员激励更就是项目成功得重要保证,每个人都有其不同得个人需求,如何在满足项目目标得同时,更好地满足项目团队成员得个人目标同样就是重要,掌握人员激励规律,便于组织采取最为合适得手段达到最佳得激励效果,有利于项目得成功与组织得长远发展。
领导能力就是项目经理任用得重要衡量因素之一,项目成功不但需要严格科学得管理,同样需要项目经理优秀得领导技巧与能力,克服项目过程中艰难困苦需要一个优秀得项目领导者带领团队走向胜利。
项目领导就是项目成功得重要纬度之一。
也就是组织项目管理体系得重要组成部分。
4 组织项目管理发展得三步曲
项目管理在我国得起步较晚,人们普遍缺乏对项目管理知识得了解。
对一个组织而言,项目管理体系得建设也并非就是一促而蹴得事情,需要一个逐步认识,尝试与提高得过程。
组织项目管理得发展一般可分为三个阶段。
® 普及项目管理知识
® 建立项目管理体系
® 项目管理改进与提高
组织为尽快建立自己得项目管理体系,可以采用不同得发展途径,比较合理得发展方式可参照图13得组织项目管理三步曲。
图13 组织项目管理三步曲
® 普及项目管理知识:
要在组织范围内普及项目管理知识。
培训不失为一种最为有效得方法。
培训即可就是外派培训,也可以就是组织得内部培训,在组织范围内,普及项目管理知识。
同时,鼓励员工将项目管理知识运用于现行得项目中。
® 建立项目管理体系:
组织有了基本得项目管理知识
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