顾老师TOC博文的一点点自己浅薄的理解.docx
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顾老师TOC博文的一点点自己浅薄的理解
顾老师TOC博文的一点点自己浅薄的理解
HelloMcCain
1，首先谢谢您夜里11点还回信给我，谢谢您！
顾老师，
2，我不是Bama的学生，只是看了张浪老师的博文（104），惊叹他的执着和勇气（按效果付费）-《目标》中对顾问付出的定位，和他用TOC来经营与定义的BAMA顾问团队的角色与职责。
也读了些杨昌明老师的博文（17），赞叹他用哲学的“道”理解和学习着TOC并落地解决着实际问题的心境。
3,读了些CGA的TOCE-newspaper（102）,103期今天，明天就会出来了...
4，也读了新浪上顾老师您的博文（151）：
-敬佩您以TDD的深究和实施实例对Goldratt的injectionflower（Injection，UDE，DE，OBs，IP）的诠释---深刻&严谨，
-佩服MTO&MTD阐述对I的本质理解（TIOE的I，如果I降低导致T下降，为什么去降I？
如果I略增加或拥有一定量,可以让T提升，为什么不去拥有I?
），
-EliGoldratt完美人生解读，
-TOC推行或实施效果不力是BUY-IN除了问题，简单点就是TP的develop出了问题，TP的BUY-IN出了问题，Implementation过程的监控和动态调整出了问题；
-基于TOC瓶颈的年度计划，网络视屏您的几个问题---简单而有力的问题（这也可以解释为什么ABB要把有多少改善项目是出自BM里面作为考核之一）
-TOC角度的企业经营成功8大因素（的逻辑关系图），一个完整的工厂经营（8讲也好，8个领域也罢），我这一生搞一块就OK了，
-Goldratt新书《Thechoice》《Isn'titobvious》采访录音,FRANCES翻译的TOCE-newspaper，深刻的您的理解，我们这些理解角度完全可以理解《目标》，这也是我坚持再读《目标》的原因之一，
-您的个人职业生涯规划TOC冲突与解答,我私下整理成EC，附件在下面，值得很多雷同朋友借鉴
-EliGoldratt希望后人站在巨人的肩上（亨利.福特、戴明、大野耐一等人的杰出贡献都为TOC的发展提供了重要基础），博士说尊重前人的贡献不是不动脑筋地学习前人，当然也站在他的肩上继续，看了您的戴明与TOC，也感觉自己理解对了一点。
你譬如：
（载录）
管理大師戴明博士（Dr.W.E.DEMING,亦是統計學的專家）就清楚的指出，很多時候系統不能達到目標，佔了95%的原因都在來自系統本身（即「普通原因」為根本的原因），並不在「特殊原因」之上
管理界的巨人戴明博士说，在噪音中寻找波动通常没有意义，只要波动不超出噪音范围则无须花力气去改变。
以河流作类比，河底有很多大大小小的石头，要改善河的流量，要移除哪一块石头呢？
有效的做法是把水位降低，然后露出水平面的那一块就需要移除。
AsDemingsaid:
It'snotenoughtodoourverybest,youmustknowwhattodo,andTHENdoourverybest.
-基于这几点，而如您发现TOC的创始人高德拉特博士很多的观点和工具开发都是基于戴明的管理思想,
-我想DBR-BM不就是最典型的吗？
一个DBR-BM，一个这样可运行的机制，把Deming的这些伟大思想落地了。
对于变异亦或是波动，有Buffer，有BM，有F5-POOGI；对于DOourverybest,有对应的DBR，F5。
外界一直在理解和比较Efficiency和Effectiveness，我想CCR也就是D的Doourbest就是100%，或有战略的80%efficiency，NON-CCR的Doourbest就是Subordinate，protect，就是Synchronization。
同时也解决了大野耐一JIT的FLOW，我们都知LEAN的最终就是ContinuousFLOW，而onepieceflow是理想追求。
DBR-BM让其FLOW起来了，而且是系统层面上FLOW，最大化的T-FLOW，LEANJITFLOW有时，多数会牺牲部分T。
-TOC和TQM，TOC对品质的贡献，您的评述启发也挺大...
-TOCT/cu/t（Throughputperconstraintunittime）,选择ProductMIX也很经典
-您的阐述很太精辟了：
为什么成本节约改善到最后停留在书面上而未转化成实际的财务绩效（值得做CIP的所有组织，所有个人思考呀）
-读过Criticalchain的人都晓得JIT被Goldratt剖析为F5的第三步-Subordinate，威力已经很大了，如果是5步一起呢（按逻辑顺序一起），DBR-BM就是。
-TOC的TimeFLOW和MoneyFLOW也很是启发,而我们都知晓投资是Money和Time的结合，这也是为什么T/cu/t的威力之所在。
-TOC-TimeFlow（Setuptime,processtime,queuetime,waitingtime,）解释了投资的Time怎么发的，及如何发的更好，
-TOC-MoneyFlow（TIOE的定义也精辟的做出了诠释），CCR的角色与职责就是最大createT，而NON-CCR的职责是CreateandProtectT。
所以让NON-CCR100%效率忙绿就是花了OE，除了CreateT之外，还产生了I和额外的OE，从而反过来影响了T。
-尤其您强调的8大成功因素，有一大就不得了了，很难了，何况八大，所以您就建议回来聚焦8块中的一块，也就目前阻碍目标的那一块开展F5，所以呀，F5是Goldratt找到的秩序，它告知我们两件事：
一件是，要改善什么，improvement（T，I，OE，非OE，I，T），第二件是怎么改善，proces（F5的流程顺序）。
而理层面我们运用DBR-BM
，非物理层面，我们运用逻辑思考流程，TP，照样它告诉我们两件事。
也难怪您再次向我强调：
DBR-BM这个术没有搞懂，CCPM，TP，S&T等更高端的术会死的很惨。
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基于您的邮件：
我
-感谢您顾老师，改善的关于人的几个基本目标，很常识，但还是那句：
同样很有力，（员工，企业，第三方）。
-对于LEAN您放的位置，毋庸置疑，LEAN终于被您放到了它原本的位置上，
-对于KAIZEN，别的我不知道，我知道的是诺基亚10年前和今天势头不大一样，也许验证的KAIZEN真的不足够，也不是用来在市场竞争的利器。
-是的，我也在思考，必要条件，很多企业做的太多的事，计划总和实际有些出入，但找到了关键的必要条件，也是成功的；是的。
充分条件，是的，一堆不是关键的必要条件放在一起构成充分条件，再充分也效果甚微。
-关于救火与系统改善的逻辑关系我还没有弄得明白，如果如您所说救关键的火，这不就是TOC-TP（coreproblem或CCR）（下面蓝字有部分陈述），还是TOC呀，如果推TOC，不顾火，估计现实也行不通。
思考中（还是具体工厂，具体现状，具体对待）
-您说的TOC的“道”，是什么，能给些启发吗？
术，就是八大模块，n大方案，所有solutionandtools，整合就是一个VV。
-是假设吗，（相信简单-B系统，相信没有冲突-只有双赢，相信人），还是四观吗？
（整体系统观-F5，逻辑观-TP，财务有效产出观-TA，动态观-DBR-BM）
-而四观对应要解决四类问题：
F5解决local优化的观念，TP克服经验和直觉，TA摆脱Costword的阴影，DBR解决了凡事可以不事无巨细，
下面是转载的附图，仅供参阅：
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*附注
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TOC推行与执行不力：
-按照TP本身的逻辑一步一步BUY-IN-也是最快最有效的方法,（方案BUY-IN高层和相关人）
-FRT之UDE和PRT之OBS，TRT之偏移,（方案BUY-IN中层和基层）
-implementationandmonitor（maybeneedleadershiphere）,（执行各层把思想和知识BUY-IN变成activities，且具有生产力的activities，并及时修正方案在执行过程中）
每一步都有一进一退，形成闭环（一进是标准方案，一退是相关人的FD和修正）
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Thankyou!
所构成的充分条件也无法产生改善效果.所以做改善不光要靠掌握熟练的术,更重要的是知道背后的"道",知道术的原理以及何时该出手,两者结合的基础上,还必须要有强烈的直觉,知道哪些地方值得改善,哪些地方不值得改善.祝你做个高效成功的改善专业人士.
McCain
HelloMccain
听BAMA潘超平老师讲起您：
也有经历LEAN，然后TOC蜕变（不知这样讲合不合适？
），还有LEAN学院，厉害！
我现在也在推荐一些搞LEAN的同事朋友学习TOC。
我的TOC学习也是在我LEAN困惑时进行的，很巧，汲取了一点TOC的营养解决了我的LEAN之惑。
现在手头上做了几点不算成功的TOC项目和之前一大推不知道是否成功（做必要条件失败是必然）的LEAN项目，加上BAMA在许多工厂导入TOCinjection后的回头稽核时发现工厂运作不是那回事，还是有许多UDEs，TOC难以真正下去吗？
不禁想起了什么：
（自己的总结）
要成功导入TOC之前先同工厂一起救火，或则TOC流产的机会太大...WHY?
否则：
-干部不吃你这一套，（凭什么我们做的不好，）没时间参加你的培训，考试，
-员工不吃这套，改变了，但是没有真正的政策做持续，重要的是员工本身的待遇并没有随之改变，反而可能较之前更忙
-TOC方案往往在执行上下不去，工厂根本具不是你想的那回事（R6，TP,S&T,CCPM没有用？
不；高层不支持？
也不；不然不会请你来）
-千奇百怪的事情都有，都有风险让TOC方案停滞，如何防？
-教师本身水平，也是链条里面之一？
-顾问或改善部门的injections（譬如多能工，助工，DBR等）好像没有我们想像的有力。
-导入后，公司可呢过因此要多付钱，譬如工单客户罚款等让控料机制成为泡影
-...
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所以啊，先救火！
（我的观点，仅供交流！
）
-找出公司各部门
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