正略钧策 用友软件用友软件会议纪要050929.docx

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正略钧策用友软件用友软件会议纪要050929

长虹项目访谈纪要

被访谈人姓名

职位

访谈时间

访谈人

记录者

会议纪要

2005-9-29

郭立新等全体项目组

周鹏程

议程安排

✧简介

✧王总介绍

研讨内容

内容：

1．产品和业务策略

2．业务模式

3．组织和资源配置

4．绩效计划管理

要求：

（1）思路放开，充分发表自己的意见，调整思路；

（2）每位主管都要发言，但要精简，表达主要的观点即可；（3）按阶段围绕相关topic进行讨论，就事论事，不涉及具体人员。

议程安排

1．四个方面内容：

产品和业务策略；业务模式；组织和资源配置；绩效管理

2．首先，杨总：

研发策略；张总：

服务策略；高总：

市场和销售策略，控制在20分钟之内。

其次，一线大区和分公司总经理作补充发言。

小型事业部和

3．晚上插一个IPD的介绍，新华信插一个有关组织机构的介绍。

讨论后对无决议内容予以组织和思考

16号季度总裁办公会，17、18号开第二次讨论会

杨总：

产品策略

1．产品计划和策略安排

问题：

a不能快速响应市场；产品开发仅对发版负责，而不是对市场负责；

b与内部业务协作不足

c开发管理有待加强

d开发力量分散

e缺乏预研

产品策略：

1．应用领先――用友目前没有突出的特性，成本领先不能作为我们的核心定位；2.基于产品平台－指一系列产品的公用平台，这一系列产品是在产品平台的基础上加上各自特性形成的；3.开发世界级ERP产品（U9）

产品开发策略

1．基于市场需求的产品开发，市场驱动业务规划，业务驱动市场开发

2．聚焦性投入

U8产品发展策略：

支持未来三年主营收入

1．普及化ERP精品：

模型完善，提升ERP专业性；效率；易用性；活页华家父；产业链交付。

2．U8何时进入维护性开发：

U9进入大规模开发，U9/M1发版；U9上市；U9进入规模销售

U9产品发展策略：

1．面向未来商业模式的世界级商业应用套件产品平台-应用模式和商业模式创新；2.U8的下一代；3.完整的产业链

NC产品发展策略

1．聚焦集团应用：

集团财务、SCM、HR、BPM、部分行业应用

2．产品平台

3．支持产业链模式

4．性能持续优化

NC2006年发展重点

（1）结合项目交付完善产品和性能，提高客户满意度；

（2）构造产品平台、公共应用、面向未来服务架构；（3）支持产业链模式

郑总补充：

产品平台包涵技术平台，是模块化和市场细分化的交付方式，这样子就可以进行大规模定制。

――采用手机、电视、计算机等方式

何总：

提个问题――产品需要一个市场细分化的定位。

部分模块在成本收入之间比率达到100倍以上，需要对各个细分模块的市场予以精确化定义，对于比率过高的一些模块必须进行详细分析，才能有效指导基层单位。

——部分产品策略不回答，就无法回答市场和业务策略。

与会人员：

市场分析后，什么都需要做；应该能回答“我们什么不做?

”；肯定不是什么东西都砍掉，有可能属于我们自己的能力问题，也可能属于双方脱节问题。

如何能够把我们的核心竞争能力、市场情况与现状结合在一起。

应用领先并不代表不考虑成本，对于战略性业务，成本相对考虑的宽松些，其他业务，作为一个企业，就需要仔细考虑成本。

相关产品定位的问题下一步进行讨论。

―――――――喜欢从中间考虑问题

张总

问题：

1．竞争力不凸显，我们的竞争力有下降的趋势：

－员工竞争力：

总是在读五年级；－客户竞争力：

老客户在离开，新客户未增加，难客户投入太多精力和资源；－产品竞争力

2．啃骨头业务：

－客户应用个性化需求突出（产品行业化vs.业务行业化）；－低成交价格，大工作量，低效率――销售高成本，交付高成本；人员成长缓慢，流失率偏高，骨干留不住

3．新客户数量增长缓慢，老客户经营效率和效果亟待提高

4．资源配置：

资源分散，效率低下，资源结构与分布无法满足业务需要

5．协调、沟通成本巨大

服务业务整体思路：

1．内外部环境分析：

服务业务未来定位？

销售部门全产品？

服务部门的独立营销？

――既然属于客户导向，如何定义我们的服务

为什么产品卖那么贵，而人员投入又收的那么低

基本思路：

一、练好内功，稳健成长――

（1）增值点、增长率、增长质量；

（2）利润、费用效率；（3）客户满意度与忠诚度；（4）服务价值：

咨询实施、运维服务、培训持续能力提升。

二、规范交付、质量管理、精细管理、垂直管理。

三、整合服务交付资源。

四、面向细分客户整合营销（老客户），成立第二营销平台

服务产品策略：

1．不再强调过程，而强调客户的最终直接价值；

2．服务产品标准化，交付过程规范化

3．方便销售和推广

咨询实施：

1．垂直领域，发展出咨询实施服务产品◎行业服务方案，特定领域业务咨询。

运维：

定期服务产品和SLA；业务运营优化及应用咨询

培训：

深度应用

咨询实施业务存在的主要问题：

关键是项目质量增长，而不是项目署两增长。

客户：

个性化需求、行业化需求突出，水平产品不足

U8业务行业化（基于平台化水平产品）：

面向细分客户的专属组织；行业化。

客户化开发：

ERP新项目开发；老客户挖掘项目开发；开发常规有偿维护；其他项目开发

培训：

用友产品应用培训

相关IT技术培训

管理实务培训（特定领域）

认证培训

与学校、政府、大客户加强培训教育

捆绑销售，内部结算；发展建设师资库；建立培训运营体系，精耕细作；用友独立的培训品牌。

服务市场与营销：

1。

独立的服务品牌；2。

建立客户交流平台；3。

……

建立服务总监制、强大的总部运营中心、大区资源中心等。

高总

总体框架：

目标：

看清楚我们的机会（利润区间/商业模式选择）；

执行：

管理好我们的行动（能力部署/激励模型）

协同：

保障综合效益（效率组织/利润过程设计）

发展关键：

创新动力、利润管理

单一利润区间:

能力源（软件、产品、功能、制作）－销售－服务――副职规模、边际规模

复合利润区间：

能力（应用、研究、知识）－产品/交付、方案规划、服务。

高端就在集团应用；中端是行业、部分领域领先。

能力部署和激励模型

抛出了公司定位和组织能力问题（PPT）

一旦新客户开拓比较困难的时候，对老客户的运维是我们的血液。

与会人员：

几位领导都提到了（杨总：

应用领先；行业应用是我们的利润增长点；产品为基础，应用先行），对应用能否作更为细化的定位。

何总：

我们的优势更多在于品牌、渠道，而不是专家或者战略规划等方面。

郑总（小型管理软件事业部2006计划）

从众心理较为严重

管家婆：

5000万；速达：

7500万；金蝶：

5000万，与微软完全不一样

江浙一带渠道竞争、政府事业单位客户相当激烈，但硬件厂商大家关注稍显不足。

产品规划

产婆分析

产品设计

白金100－金牌400－注册伙伴1400－行业合作伙伴100

快速发展；广泛布局；取悦客户；渠道能力建设

1．根据销售量配比人员和资金（要求发达200万以上，次发达150万，不发达100万）

2．大区分解业务规模7人×5个），大区下分解分公司业务规模（3人×7个）

总部较为规范、分公司自行出台促销政策、导致业务部门之间打架。

国际事业部

用友在国内的许多优势到了国外成了劣势：

多语言、无品牌和客户基础、产品适应性低、无销售渠道。

海外收入达到20％，才能成为一家国际性的公司。

――战略性业务

香港、日本；越南、新加坡、台湾；澳大利亚、新西兰

organicgrowth--quantumleap（通过并购或合资）

需要的支持：

产品支持（培训教材、操作手册、实施指导手册）＋研发支持＋财务支持（外汇和流动资金、投资基金、跨国财务管理）＋呼入呼出中心能否支持。

种子计划――星火计划――燎原计划

与会人员

1．激励性问题影响到一线员工的具体动作。

要让员工明白：

现在需要向××转型。

建议：

机会――集团应用和erp2/3；收入――――HR软件，先把产品做好，反过来大家对HR类新业务没有兴趣。

中低端在华东有较多机会

华东地区ES，Oracle，浪潮，神州数码（2000-3000万）等竞争对手动作较大。

3．内部组织和流程问题

大区经理

西南市场

1．支持行业化－比如电力、汽车、钢铁、军工（需要NC进一步发展）等；

2．西南大区劣势：

CRM、HR、OA等，这几块内容在目前情况下，还是依照――形成中低端伙伴包围：

市场控制、规模化的ERP项目、高端的项目为导向的销售模式。

到底是以职能部门为导向还是项目为导向，是公司要考虑的问题。

3．客户为导向的模式就要求公司内部职能线和业务线不能打架。

4．集团层面：

做伙伴策略、高端、ERP等。

深圳市场

应用领先应予以确定和继续保持；

ERP2/3企业越来越关注“行业特征的满足程度、服务和价格”，严格按照1000－2000人/天收费，能够得到利润。

但一定要突出差异化。

加大对大家都不去的地方的投入。

必须加强与伙伴之间的关系，在这方面需要有进一步的投入和管理制度，这样才能使伙伴关系落到实处上去。

软件企业与通常的制造企业或国有企业有较大程度的不同。

传统渠道普遍迷惘，分公司改革成效不足，目前代理商很辛苦，从没有人带领他们去做。

而且本部还与他们进行竞争。

业务线如何进行利益划分，且分公司管理更多属于放任自由型。

我们不在于发展多少代理商，而在于如何使这些代理商能和我们一起持续走下去。

行业/政府

四十岁，该考虑健康了。

世界第一液晶提供商――京东方

没人关心员工成长、关心客户关怀、关心组织规范。

只有复杂化才能杀死复杂化。

公司投入很少考虑哪个模块究竟能为公司创造效益，只关注技术层面的内容，没有真正理解客户的需要。

ASP之所以进行行业拓展是有道理的。

政府行业：

高手一、高投入、高风险、独有市场；问题：

边缘化、竞争力低、成长缓慢。

企业ERP：

中低收益、巨大投入、中高风险、广阔市场；问题：

投入分散、研发不足、效益低――中海油等重大客户流失――是智力密集型企业，靠人堆出来的。

各方面条件配备较难，而且真正考验的是企业的管理能力。

财务/商务软件――高收益、低投入、低风险、广阔市场问题：

投入不足、差异化不足、内部争斗

其他新业务：

有机会、有条件。

用友业务要增长：

必须抢占增量市场。

深度

非常启发思路，使用了顾问对付客户的方法，可以借鉴。

―――切中要害，嬉笑怒骂，每次谈笑都引出一个问题。

诊断报告，作为大家的参考，对××业务有了解，但还不是非常深入，先抛砖和大家交流。

（日本进攻中国的路线图：

集中精力，打败一个敌人）

顾问能力、客户能力、产品能力三大要素影响了用友产品的使用效果，

目前公司没有对典型客户、样本进行聚焦，提炼项目的得失。

基于标准产品的行业客户，希望有行业的深度插件。

因此行业插件应当作一种产品进行研发和投入。

许多企业对所用软件有许多深入的开发，我们必须把这些内容抬到桌面上来。

如何使我们的顾问和产品具有较强的复制能力，这是我们需要通过管理制度进行考虑的。

与投入不集中有许多关系：

1．巨大投入没有产出；2.许多投入过于分散，无法产生较大效益。

公司业务方向选择没有问题，但缺乏详细设计和阶段性目标，业务规划和评估缺乏。

竞争对手联合和大动作到底改变了什么；

运营部门三个分享：

分享能力（合作）；策略回顾应该每年都做，事前应有较多准备；

公司17年发展：

消极来说，产生了组织惰性问题（解决动力问题、或者换人）（短期激励：

问题不大；长期激励则需要提上议程。

）总部管理模式创新不足，业绩管理工作和管理平台工作都有所倒退。

――业绩管理体系必须强行推行下去，严格执行，但没有相关数据支撑，并且人员监管不力。

弱势：

未能甩开对手；产品单一；队伍能力过于集中；气势滑落；阶段性战略目标不具体；企业中年病（新陈代谢、学习能力）；客户不满意（产品、服务及更深层的原因）

优势：

人才充足、现金流充足、渠道普及率、客户基础（现在我们利用不足）

客户：

1。

华为（我的新产品只做老客户，老产品只做新客户）；2。

在老客户身上找到更多的利润（尽量把一个盘子吃光，这样多找盘子才有意义）；3。

在一个客户身上赚5份钱。

企业需求（管理需求：

顾问咨询需求、产品需求、培训需求、实施需求、售后服务、教育需求；收入来源：

产品、咨询服务、教育、伙伴分成、出版物、纪念品）

三个意见：

1．市场和管理应该强化：

市场定位要准，细分市场，这已经是趋势；

2．BD业务需要大力加强，明年资源投放可以借鉴华为，70％资源投入到前几个产品，保证所有投入可在短期内收回――利润；20％投入到成长性较好的业务――收入；另外10％投入到机会性产品――成长性和能力。

3．是否需要加速增长，如何增长？

新的商业模式创新，需要进行颠覆性创新。

ERP无法大规模普及：

三个条件（标准化、高质量、低价格）

思科、朗讯、贝尔（与TCL）关系。

许多项目都是赔钱的，为什么不拿给外面的人来做，这和我们的激励体系是有关系的，注重规模和收入，而不是利润。

软件园原20多万平米，现在40多万。

NC报价现在比ORACLE高，这种思路是否可以换一下。

中低端普及化；高端坚决聚焦。

行业个性化：

研发上不能做专门的行业版本，做些插件或者从服务上研讨行业个性化更加合适。

力量应该更为聚焦。

王文京

1．终于开始有争论了，挺好。

2．整体感觉：

比较沉重/凝重，小郭总讲我看起来也比较沉重

3．主要问题利润水平不高、收入增长率等于整体市场平均增长速度、收入结构问题比较突出、业务结构比较复杂、组织资源能力不足、员工发展、国际厂商在中国市场竞争加强（包括兼并收购）

集中体现在：

1．局部规模化强，但整体来讲，规模化不够；――研发还是需要加强投入，同时需要加强管理

2．业务模式混杂（含客户经营模式）；

3．组织模式出现障碍；――对公司成长影响很大

4．绩效考评导向及员工发展问题；

5．构建国际竞争力。

――目前跨国公司已经进入到低端水平。

06年怎么走

2006年股份公司应该如何发展：

重点：

规模化还是相当重要，远远不够――市场份额和效益问题能得到部分解决；

目标：

赢利性的高增长，继续推进中国ERP和小型管理软件普及，并拓展我们的亚洲市场

经营策略：

1。

规模化经营（业务模式分类化－包括在组织分拆、专业化的系统和员工发展、投资力度、资源聚焦）（研发加大，平衡研发等投入）

2．效益化经营（正确的业务模式和组织模式，包括客户经营模式，集中式、高效率、低成本运作）

3．E（知识）用友（系统化支持下的用友，知识武装的用友）

4．亚洲的用友（公司竞争平台必须提高到亚洲、拉升国际竞争力）

经营目标

1．目标利润率20％以上；

2．高于行业平均的营业增长率（30％），软件及服务收入底线10亿以上。

3．在中国ERP及小型企业管理软件市场份额提高10％，抢占市场份额。

员工中的专家――医生――护士要分开。

我们的准备和基础，积累多年的业务基础要发挥作用。

动力、分红、股改/期权

04年开始投入较多，是为06年开始的规模化打基础，是准备和基础；我们现在需要把这些积累发挥出来。

750、860

动力：

应需要来自分红，创建分享机制。

管理模式

业务组合－业务定位―――业务模式――价值中心

加

资源配置授分权