人力资源三大支柱体系详解样本.docx

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人力资源三大支柱体系详解样本

一篇文章读懂人力资源三大支柱体系

杰克•韦尔奇曾说过”人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。

原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值一一业务增长很快，但HR总在拖后腿。

有些人说人力资源部是”秘书”,有人说人力资源是”警察”,在中国,真正认为人力资源部是”业务伙伴”的,真是凤毛麟角。

研究证明，人力资源部能够成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。

一、重新定位人力资源部门

人力资源部成为业务的驱动力,首先要把”人力资本”当成一项业务来经营。

为此,人力资源部需要重新定位,从职能导向转向业务导向。

当前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取;HR往往只对上不对下,政策缺乏业务所需的针对性和灵活性,业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上,不能对业务主管进行有针对性的辅导,不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。

HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。

在这个业

务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付

这就出现了人力资源转型的需要。

二、人力资源部从混合模式向三支柱转型

人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。

实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：

像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？

从上图来看，人力资源部门经过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。

借用营销的客户细分理论，HR能够把自己目标客户分成三类：

1.高层管理人员：

她们的需求主要围绕在战略执行所需的

组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；

2.中层管理人员：

她们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持;

3.员工:

她们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。

其中第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求高度标准化,第2类客户介于二者之间。

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。

同服务外部客户一

样,最难满足的是定制化需求,为此HRBP（BusinessPartner）角色应运而生。

这一角色定位于业务的合作伙伴,针对内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。

她们是确保HR贴近业务需求的关键。

可是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域

知识。

寻找一群样样精通的人才是不现实的。

在这种情况下,就出现了专业细分的需要，这就是HRCOE（centerofexpertise）。

HRCOE的

角色定位于领域专家,借助本事域精深的专业技能和对领先实践的掌握负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供

技术支持。

如果希望HRBP和HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作，她们就必须从事务性的工作中解脱出来。

同时，HR的第三类客户一一员工，

其需求往往是相对同质的,存在标准化、规模化的可能。

因此,这就出现了HRSSC（sharedservicecenter）。

HRSSC是HR标准服务的提供者，她们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来,并对客户的满意度和卓越运营负责。

三、人力资源转型的价值

总而言之,HR向三支柱转型的价值在于:

1）提升HR效能：

HRBP:

贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面提供端到端的解决方案;另一方面”将指导员配到连队”,为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障;

HRCOE:

建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程

和方案的有效性，并为HRBP服务业务提供技术支持；

2）提升HR效率：

HRSSC:

提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作

性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；

四、HRBP:

业务的合作伙伴，确保HR业务导向

1.HRBP的角色和职责

战略伙伴:

在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行

解决方案集成者：

集成COE勺设计，形成业务导向的解决方

案

HR流程执行者：

推行HR流程，支持人员管理决策

变革推动者:

扮演变革的催化剂角色

关系管理者:

有效管理员工队伍关系

HRBP往往贴近业务进行配置，经过”指导员配到连队”，确

保管理人员得到有效支持。

业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP;不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异

详见下表。

2.在中国实施HRBP的关键成功因素

一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于一一仅仅改个名字并不代表转型成功。

HRBP的关键成功因素是什么？

笔者认为有如下几点：

八、、・

（1）选拔和使能优秀的HRBP:

如前所说，HRBP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源

知识。

在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：

一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并经过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并经过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能;这两种模式就像爬喜马拉雅山一样,能够从南坡爬,也能够从北坡爬,都可能成功。

前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织。

（2）帮助业务主管的做好准备:

HRBP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到

底应该干什么,因此还是回到老路来要求HRBP;因此在推行之前,应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好

期望管理。

很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推

行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，这样能够确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。

（3）帮助HRBP从事务性工作解脱出来：

HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往

需要3~5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致她们产生挫败感。

解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，她们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让她们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后,这些角色将逐步转移到共享服务中心。

五、HRCOE:

HR的领域专家，确保设计一致性

1.HRCOE的角色和职责

设计者：

运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、

流程和方案,并持续改进其有效性

管控者:

管控政策、流程的合规性,控制风险

技术专家:

对HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本事域的技术支持

对于全球性/集团型的大型公司来说,由于地域/业务线的复杂性,HRCOE需要为不同的地域/业务线配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。

其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政

策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COES置能够实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。

2.在中国实施HRCOE的关键成功因素

COE成功推行的难度不亚于HRBP。

HRCOE®行的关键成功

要素是什么?

笔者认为有如下几点:

（1）HRCOE和BP形成沟通闭环：

HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。

如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。

这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化,形成闭环：

1）年度计划时，和HRBP共同完成规划；

2）设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；

3）实施时，指导HRBP进行推广；

4）运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的

重要输入

（2）HRCOE能力的提升：

成功的设计需要对业务需求的充

分理解,更需要在本事域精深的专业技能。

对中国企业来说,HR团队通才居多,专才不足,部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。

为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议buy,borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富经验COE专家（buy）,和领先的顾问公司合作（borrow）及选拔有设计经验的专才加以培养（build）。

除了人员能力，

COE的能力提升还需要提升管控（governanee）、政策（policy）、流程（process）、方案（program）及IT应用等硬件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程;

（3）HRCOE资源的共享：

专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下,人才质量难以保证,政策的制定高度割裂,难以实现一致性。

因此，必须实现COE资源的共享。

AonHewitt的全球调研也支持这一观点，和HRBP不同（几百名员工能够配备1名HRBP）,可是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE

团队是不现实的。

基于AonHewitt全球调研数据,77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE,而不会在更低层级的组织设置COE而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同

层级的组织都配备HR,且向业务汇报;实现资源共享,需要决心和行动,需要更加注重质量而非数量。

六、HRSSC：

HR的标准服务提供者,确保服务交付的一致

1.HRSSC的角色

员工呼叫中心：

支持员工和管理者发起的服务需求

HR流程事务处理中心：

支持由COE发起的主流程的行政事

务部分（如：

发薪、招聘）

HRSSC运营管理中心：

提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持

HRSSC是HF效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。

为此，HRSSC一般的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

第0层-网络自助服务：

在这一层，管理者和员工，经过网

页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层

一般能够处理66%的问题；

第1层-HRSSC服务代表：

在这一层，接受过综合培训的HR

SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，她们经过电话、邮件进行问题处理；在这一层一般能够处理28%的问题；

第2层-HRSSC专员：

在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入;在这一层一般能够处理5%的问题;

第3层-HRCOE:

升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。

在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。

2.在中国实施HRSSC的关键成功因素

（1）逐步转移,最小化风险:

如前文所说,HRSSC无法一

夜建成，在过渡期，很多企业的HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。

解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位,她们专职承担事务性工作,并根据HRSSC业务转移的进程，逐步实现人员转移；

（2）提升网络自助服务功能:

中国的员工更加习惯于”面对面”（hightouch）而非”自助式”（hightech）的服务,主要原因是IT技术没有得到充分运用。

为了达到领先公司的效率水平,中国企业需要提升网络自助服务功能,并实施有效的变革管理,转变服务目标群体以面对面为主的服务获取习惯；

（3）正确选择SSC服务范围：

并不是所有的事务性工作都

适合纳入HRSSC（这也意味着并非建立了SSC后,COE和BP仍会有少量的事务性工作）。

适合纳入未来HRSSC的工作往往具备量大、事务性、

容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到HRSSC中运作;

（4）选址:

成功的选址事半功倍。

在制定选址决策时,中

国企业应该重点关注如下4个因素:

1）规模效益：

集中运作的HRSSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度;如果公司存在其它共享中心,共址建设,成本更低;

2）人才：

需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等;

3）基础设施：

包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等;

4）业务展望：

业务开展难易度,政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度等。

七、人力资源转型实施路径

冰冻三尺,非一日之寒。

人力资源部门实现真正的”三支柱”

转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HRIT系统集成和HR能力提升等。

从业界实践来看,人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式,见下图：

1.早期更加关注”建立基础”：

包括初步建立BPCOE和

SSC的角色，加快建设共享服务中心；对于跨国公司来说，需要加强IT

系统在区域层面的集成等；

2.中期更加关注”强化核心”：

包括三支柱角色的持续优

化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，

实现HR门户系统集成等；

3.后期更加关注”聚焦领先”：

包括关注带来业务结果、端

到端的流程整合和全球IT系统集成等。

当然，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效率提升，有的更关注效能展现——如何

平衡业务”速赢”和夯实”基础”是人力资源总监必须把握的艺术。