如何提升企业的执行力.docx
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如何提升企业的执行力
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如何提升企业的执行力
技术质量处：
赵全一
2009 年 03 月 05 日
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前言
对于企业来说执行力成为企业竞争力的重要一环。
一个企业
执行力如何，将决定企业的兴衰。
什么是企业执行力？
简单说，企业执行力就是企业完成工作的质量与速度，是企
业组织和个人贯彻落实企业决策的力度。
是一种通过准确理解
组织意图、精心设计实施方案和对组织资源（人、财、物、信
息、时间）进行有效控制而实现组织目标的能力，通俗地说，
就是把事情做成功的能力。
保证企业的成功。
执行力的本质，在于能够把企业的战略意图与现有资源整合，
实现企业的战略目标；而对普通员工来说，执行力就是按质按
量完成自己的工作任务。
因此，成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。
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1、决定企业执行力的五个因素
1.1 目标：
执行力需要一个明确目标，只有当目标明确后，执
行力才有了前进的方向。
目标的形成与执行是一个系统过程，
企业的“执行力”最终表现为团队力量，要形成团队强大的执
行力，首先要形成一个共同愿景，那就是企业目标，从而使员
工的执行力有明确的方向。
1.2 管理者：
各级中、高层管理人员，决定了我们整个团队执
行力的强弱，一个企业的领导决定着一个企业的执行力，一个
部门的领导决定着一个部门的执行力，因此。
作为一个优秀的
领导者，必须身先士卒、百折不挠，产生示范和凝聚作用，有
效地激励和团结员工，共同实现企业和部门的目标。
1.3 员工：
企业执行力的主体是员工，执行力与每个员工息息
相关。
要把员工的进步与提高执行力联系起来。
公司努力创造
一个平等、公平的环境，使所有员工能在同等条件下展开公平
竞争，调动员工的积极性、主动性、创造性，同时也始终保持
一定的竞争压力。
1.4 流程与制度：
建立明确的工作流程和与之相对的应的制度
来保证，要梳理清楚各项业务接口。
一是通过规范化的制度来
支撑整体策略规划，员工按照制度要求规范行为。
二是用制度
统一员工与组织的执行力。
执行力并不是简单的由个人来达成，
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而是由组织来达成，因此，执行力的表现就必须在个人和组织
之间形成一种平衡和统一的关系，不能过分强调个人执行力的
提高而忽视了组织的力量。
三是用制度建立激励与约束机制，
包括薪酬体系、考核机制、奖惩制度等等。
1.5 协作：
如果一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个
目标。
如同《水煮三国》一书中对木桶理论的描述，一只水桶
能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板
和木板间的结合是否紧密。
如果木板与木板之间存在缝隙或缝
隙过大，同样无法装满水。
因此一个团队的执行力不仅取决于
每一名成员、每一个部门的能力，也取决于成员与成员、部门
与部门之间的相互协作、相互配合，只有这样才能形成一个强
大的整体。
这就要我们全体员工要树立起上下级之间、部门之
间、同事之间的团结协作精神、敬业奉献精神，在工作、生活
中实现良好的沟通和协作。
2、反之企业执行力不佳的表现及原因
2.1 目标不确定：
有了明确的目标，做事才会有方向，对于执行
来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。
如果目标分解不到位，
员工目标不确定，工作就没有方向。
2.2 指令不明确：
高层领导没有清晰的将目标传递给中下层，导
致执行层面不了解所要执行的命令，执行打折扣。
2.3 缺乏有效的沟通渠道：
从上往下传递的渠道不畅通，由下而
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上的信息反馈渠道不畅通，部门之间横向沟通渠道不畅通，这
三种不畅通的渠道影响了执行力。
2.4 人员不到位：
没有合适的人做合适的事，致使执行力打折。
2.5 职责不清楚：
个别岗位职责不清楚，员工没有清晰的职责范
围，无从完成本职工作。
2.6 轻重不分：
工作没有分出关键、重点以及先后顺序和轻重
缓急，没有遵循“二八”效率原则，用 80%的时间解决重要的
事情，20%的时间处理琐事。
2.7 跟踪不到位：
在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题
被拖沓延长，结果执行力大打折扣。
2.8 部门之间和员工之间缺乏团队合作：
缺少沟通，都抱着，
事不关己的态度。
2.9 其他：
流程不清晰、或者流程过于繁琐，制度本身不合理，
缺少针对性和可行性，都能导致执行力不佳。
3、那么如何提升企业执行力？
我们主要从以下 3 方面叙述：
3.1 怎样营造执行力文化：
企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解、共
识的产物，是企业精神、企业价值取向及行为方式的总和。
企
业文化的建立有助于企业员工树立正确的价值观，形成良好的
风气。
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企业文化一旦形成，就会成为一只“无形的手”，实现对
企业员工的“软”管理，中钢认为，企业员工是企业文化建设
的主体，因此，注重发挥全体员工的积极性和创造力，比如：
中钢领导层积极倡导企业文化并且身体力行；中钢各级管理者
是中钢各项规章制度的制订者、施行者，也是各项工作开展的
指导者和监督者；中钢其他员工则积极参与、共同遵守并不断
丰富中钢的企业文化。
这样，中钢的企业目标、信念等深深扎
根于每个员工的心目中，形成了共识，变成了共同信仰，从而
使全体员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，并自觉地把
自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力
地做好本职工作，中钢优秀的企业文化正是这样脱颖而出的。
3.1.1 明确企业与员工的关系：
企业要根据市场、环境、技术能力、产量等方面制定适合
可行的目标计划。
为员工提供良好的工作环境及氛围（包括工
资、奖金、住宿、交通等，使员工感受到团队大家庭的氛围 ，
例如：
我们有一个非常漂亮固定妥当的笼子，往里装鸟，相对
比较容易，而且鸟也很快能适应，反之，我们有一只鸟，去找
笼子装它，就相对困难，企业与员工也一样，是员工跟着公司
走，而不是公司随着员工发展。
3.1.2 进行企业文化培训：
任何企业任何团队都是由每一个个体组成的，优良的团队
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行为都是由团队成员中个人行为组成的，优良的行为必然由高
尚的思想所支配，而高尚的思想来源良好的习惯，但习惯的养
成往往非一日之功，这就要求团队的领导都要从百年企业、百
年树人的高度，用向上的企业文化熏陶员工，用非凡的人格魅
力引导员工，用严明的纪律约束员工，使员工真正形成用户至
上，真诚服务的思想，从思想深处认识到执行是对企业的一种
应尽的义务，将自己的成败与企业的兴衰紧密联系在一起。
3.1.3 建立赏罚分明的标准评价制度：
执行文化的核心在于转变企业全体员工的行为，使之能够切
实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中
去。
尤其对我们这样新建的企业来说怎么样从最开始就把这种
文化灌输到每个员工的思想里，这是至关重要的，只有打下良
好的基础以后对企业文化的发展也是很有力的。
因此，管理人
员要能够通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境
和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。
此外，在企业内树立和培养典型人物，可以加强团队成员
对执行文化的理解和记忆，这也是促进执行文化建设的一个重
要手段。
3.2 提升管理者的执行力：
打造执行力团队，关键是要打造好核心团队，尤其是团队
管理层，因为核心团队的执行力很大程度上决定战略成功与否。
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3.2.1 实现管理者角色定位的转变 ：
作为现代管理者，应坚持“两手抓”，一手抓策略，一手
抓执行力。
科学的策略是保证做正确的事情，而良好的执行力
是正确地做事，再好的策略只有成功执行后才能显示出价值。
现代管理者角色定位的转变，要求管理者应具备两种能力的要
求：
灌输思想的能力；贯彻行为的能力。
这两个能力缺一不可，
否则许多宏伟规划只能空想。
3.2.2 注重管理举措的认同效果：
一些企业试图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或
通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是
事与愿违。
最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。
所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，
就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提
供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。
制定制度时一定要实用，有针对性。
这并不是说以制度管人不
对，而是说企业制度建立的方式及科学性问题。
一个执行力强
的团队，其制度的制定必须具备一个特征：
全员参与。
充分沟
通，使下属在正确理解管理举措的基础上心往一处想。
重大管
理举措的出台应充分征求有关人员的意见，在讨论中允许畅所
欲言，允许从不同的角度提出质疑。
并且认真对待不同意见，
使管理举措更加完善。
这样可以使管理举措变成集体智慧的结
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晶，使大家产生认同，在执行时不至于存在逆反心理。
只有员
工正确认识和认同的东西，才能在自身的实践中更好的执行它。
3.2.3 建立科学、规范的管理制度：
科学、规范的管理制度，是企业内部的法规，是企业全体
员工共同遵守的规则。
如果企业内部管理制度不健全，员工行
为方式正确与否就没有衡量尺度，久而久之，就会形成企业的
内耗，影响团队的协作力，从而影响企业整体工作效率。
在现
代企业管理中，要真正实现制度管人，而且不是人管人，即实
现从人治到法治的根本转变，应抓好两个环节：
建立合理的管理规则 管理的真谛首先在“理”，其次才是
“管”。
管理者的主要职责就是建立一个合理的管理规则，能让
每个员工按照游戏规则自我管理。
管理规则要兼顾公司利益和
个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。
责任、
权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。
制订有可操作性的工作标准 只有企业内每个员工都明确自
己的岗位职责，才不会产生推诿，扯皮等不良现象。
但在不同
的岗位上，员工的行为怎样才是正确的，这就需要管理者结合
岗位要求提出可操作和执行的工作标准。
工作标准是员工的行
为指南和考核依据。
3.3 培养部下的执行力
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管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者凡事都事
必躬亲。
管理者角色定位转变很重要一点就是在重视自身执行
力提升时，必须重视培养部属的执行力。
执行力的提升应该是
整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。
管理者
如何培养部下的执行力，将是企业总体执行力提升的关键。
3.3.1 维护管理制度的严肃性：
不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人
情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结
的。
这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不
了，形同虚设。
严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队
成员的根本利益方面也有着积极的意义。
在实际工作中，对问
题的纵容或失之以宽会使每个成员产生一种“其实也没有什么
大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。
3.3.2 关注细节，强化监督：
企业目标一旦确立，一切工作都要服从服务于这项目标，
围绕这个目标对参与整个经营活动的团队每一分子要确定明确
的目标和任务（谁干什么、如何去干），制定合理的作业
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