MBA管理精粹之麦肯锡的破题术.docx

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MBA管理精粹之麦肯锡的破题术

麦肯锡的破题术

企业通常是在碰上了内部无法解决的问题时，才会找上外部的顾问；个人往往也会在碰到无法克服的瓶颈时，寻求良师益友的帮助。

但是，身处竞争及激变的时代，无论是企业或个人所遭遇的问题，只会更多、不会更少，如果事事都要求助外力，个人或组织将永远停滞不前。

在日常生活和工作中，我们碰到的问题，或许不像全球最具声望的顾问公司麦肯锡所经手的那么庞杂艰难，但是我们可以学习，以同样的逻辑思维，来面对每一个问题；试着将麦肯锡口中的“客户”，换成自身所处的组织，通过不断地演练麦肯锡拆解问题的模式和流程，开发、培养自己的顾问力！

曾在麦肯锡公司任职20余年的管理大师大前研一，将顾问公司的工作简述为：

为企业找出他们自己无法解决的问题，提供对策，然后再对委托的企业进行提案。

他又以幽默的口吻说，“顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力”。

长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。

据业内人士介绍，麦肯锡的顾问，常常得在第一天接触到客户的问题时，就被上司要求提出“首日答案”（Day1Answer）。

在时间压力的逼迫下，麦肯锡顾问必须在极短的时间内，将事物抽丝剥茧、再合并汇整，加上团队的脑力激荡，最终提出解决问题的初步假设及方向。

解决问题当然不能仅凭一时的想法。

但是，如果麦肯锡的顾问可以在“第一天就提出答案”，或是在“第一次会议时，就将问题解决”，那绝不是因为他们很神，而是在工作的要求及锻炼之下，他们早已练就一套有系统的方法及步骤。

到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？

第一步：

界定问题（problemdefinition）

麦肯锡任何一个跟客户之间合作的案子，都是始于界定问题，亦即厘清问题的范畴或脉络，其中包含了几个要素：

有待解决的问题是什么？

服务的对象是谁？

谁又是必须做决策或采取行动的人？

决策者的需求或关切的问题是什么？

在解决问题的过程中，是不是有什么特殊的考虑或限制？

决策者会以什么样的标准来评量解决方案的成败？

客户必须在哪个时程内得到答案？

客户所需的答案必须精准到什么程度等等。

《专业主义：

麦肯锡的成功之道》（TheMcKinseyWay）一书作者伊森·雷索指出，“在麦肯锡，我们发现客户……并不能清楚明白自己的麻烦出在哪里。

”因此，要确定自己所接下的案子，是否就是问题真正重点的唯一方法，就是更深入地搜集资料、深入研究、发出疑问、四处探索，然后提出一份“问题陈述”（problemstatement）。

最重要的是，要和客户沟通清楚，确定真正有待解决的问题之后，才开始进行案子。

第二步：

建立问题的架构（problemstructuring）

在大致界定完一个复杂的议题或问题之后，接着便是运用结构化的图表（最常用的就是逻辑树形图），将之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的子议题，或是提出以事实为基础的假设（亦即根据手上与问题相关的有限事实，在未做更进一步研究之下，所获致的结论），并且提出足以支持假设的论点。

第三步：

排定优先顺序（prioritization）

任何委托麦肯锡协助的公司高阶主管都会说：

“时间宝贵。

”—方面是时间紧迫，另—方面则是“麦肯锡顾问的价码真的很贵”。

因此，麦肯锡发展了许多技巧，协助团队快速将原始资料转化为具有实用价值的建议。

然而，当时间和资源有限时，要顾及全面便显得不符效益。

所以，进展到这个阶段时，就要排定议题的优先顺序，找出对于解决问题最具影响力的因素，并将注意力集中于此，同时剔除掉“较不关键的议题”。

例如，在考虑是否有机会提升A公司的获利能力时，尽管总共列出了10项可能增加收益或降低成本的做法，但是在加入了“对于财务表现的实际影响”及“执行的难易”这两个判断标准之后，就可以更进一步确认重点项目，以及哪些在优先排序上是可以放在后面再考虑的。

第四步：

议题分析（issueanalysis）

在确认了优先考虑的议题，或是形成了对于问题解决方案的假设之后，接着便是展开分析，以佐证或驳斥你所提出的议题或假设。

在议题分析这个阶段，认清哪些分析作业非做不可，而且可以得出最多有力证据，是非常重要的。

一旦决定了分析作业的优先排序之后，接着就要开始搜集所需的资料，以和议题或假设进行比对或交叉分析。

麦肯锡顾问的特色之一就是重视事实，因此资料的搜集和取得，便是分析议题时的重要依据。

除了搜集内部报告、产业报告、统计资料之外，麦肯锡顾问也常通过实地访谈方式，汲取重要资讯。

资讯的来源固然很多，但关键仍在于资讯的相关性、品质及正确性上。

至于分析作业进行的顺畅与否，则与工作规划内容的详尽程度有关。

伊森·雷索指出，一份完善详尽的工作规划，必须基于你在建立假设时，所列出的所有议题与子议题，并且包含以下要素：

·为了推测答案所做出的假设。

·证实或推翻此假设所需进行的分析作业，并依优先顺序来列。

·进行分析时所需的资料。

·所需资料的可能来源（如官方统计数据，焦点团体或访谈等）。

·简短说明藉由分析所可能产出的成果。

·搜集资料或进行分析的负责人。

·完成作业的期限。

第五步：

汇整（synthesis）

再多的资料与分析都是不够的，因为麦肯锡的价值在于，如何从分析中找出结论，并且为客户发展出最有效的建议，以及可达成目标的行动方案。

相较于其它步骤，汇整这个步骤显然是最困难、但也最关键。

用麦肯锡顾问的话说就是，“汇整不是数学，而是经验和艺术”。

伊森·雷索在访谈多位前麦肯锡顾问关于资料解读与汇整之后，得出以下结论：

·时时自问“这样做又如何？

”：

亦即，这样做的意义何在？

要如何改进？

·进行合理性检查：

这个做法并没有什么标准答案，目的是要在得出结论前，再仔细检查分析作业及成果，以快速确认某项分析是否在可行的范围之内，抑或，是否会对组织会产生重大冲击？

·切记分析的效能是有限的：

这并非要舍弃分析不用，而是建议让经验和直觉与分析相辅相成，以得出更完善的解决方案。

汇整不是摘要，例如，从“我弄丢钥匙”“我的护照不是放在我认为的那个地方”“我晚了两个月报税”等事实，我们可以总结出“我搞丢了钥匙和护照，而且晚报税”，但是，汇整之后则可能是“我很懒散”。

第六步：

构思故事情节（storylining）

解读和分析资料之后所汇整出来的最终成果，当然是要呈现给客户。

而从解读的资料中所综合出的故事，就是这些资料在你心中所代表的意义。

因此，你所说的故事，就代表了你想让客户知道全部事实里的哪些部分，无须将所有事实都加进故事里。

这就好像依据同样的事实，但说故事的巧妙各有不同一样，唯一相同的是，终极目标都是要解决问题，提出能为客户带来最大利益的建议。

有两个建构故事情节的方法：

第一个是利用“情境”、困难和解决方法的架构，依序描述出问题的情境、改善情况、所遭遇的困难，以及提出可能的解决路径。

第二个则是利用金字塔架构，在最上层列出所要传达讯息的中心思想或主要的明确主张，然后在下层列出佐证或支持的资料。

第七步：

简报成果（presentation）

向客户发表建议，是麦肯锡解决问题循环回路里的最后阶段，亦即以条理分明的简报架构，让客户或重要的决策者，采信或接纳最终的成果。

顾名思义，“简报”就是以简洁明快的方式，让听众融入你的逻辑思考。

因此，麦肯锡顾问在简报时，都会把握“一页简报只传递一个明确主张或论点”的原则，并且将支持论点的数据或资料制成图表、加以具象化，让听众通过一页页简报，进入他们所建构的故事。

而一个论点佐以一个图表的搭配，不但可以让听众相信，简报内容所提出的论点是有数据佐证的，无形当中也增加了说服力。

附文：

麦肯锡拆解问题的5大利器

伊森.累索在《专业主义：

麦肯锡的成功之道》一书中指出，麦肯锡解决问题的方式都是以事实为起点。

从接下案子的第一天起，专案小组的成员便会翻遍所有的文件资料及内部研究档案，搜集足够的事实元素，以便在召开第一次小组会议时，为其所负责的部分进行解说。

“事实”之所以在麦肯锡的运作上扮演如此重要的角色，原因有二：

首先，事实元素可以弥补知觉猜测的不足。

麦肯锡人固然知识广博、经验丰富，但是却未必精通各个专业领域，因此宁愿先看事实资料后，再进去其它步骤；

其次，事实资料能补强问题分析的可信度。

尤其是初出茅庐的小顾问，必须要能提出强而有力的事实资料作为后盾，才能说服大企业的执行长（情况类似于一名低阶经理向上司提出企划案）。

搜集事实时，一个重要的方法就是实地访谈，籍此整理出比企业高级主管所知道的更为详细的业界最新资讯及其公司资料，然后再以这些资料为根本，适时地放入提案之中，自然较易获得采纳。

诚如大前研一所言，“有事实为证的建议，魅力无可挡”。

MECE（发音为“me-see”）是麦肯锡解决问题过程中的必要条件，是“彼此独立，互相遗漏”（MutuallyExclusive，CoppectivelyExhaustive）的缩写。

MECE并非一套方法论，而比较接近于一个检和的机制，让麦肯锡的顾问在针对议题或问题进行分析时，能够做到不重叠、不遗漏地分类，籍此有效把握问题的核心。

无论是在界定问题或提出建议方案，把握MECE原则都很重要。

假设你针对某个问题提出了3个解决方案，便可以MECE为检验标准。

首先，检查方案与方案之间是否有重叠之处（例如，“重新规划产品的生产过程”和“降低产品的单位成本”是要归在一类，还是各自列出？

），如此可确保方案之间的“彼此独立”；接着则是检查，各个解决方案是否包含了所有的相关议题，以确保完全没有遗漏任何项目。

3.逻辑树状图（LogicTrees）

逻辑树状图是常见的问题成因及对策分析法，特色在于其简便和系统性，可用来拆解问题成因，检讨因应对策的架构及内涵。

应用逻辑树的主要目的在于，将特定问题拆解成一组“子意题”（sub-issues），不但有助于澄清问题的根本要素，同时还能让负责解决问题的团队或个人，建立起一个清晰的“问题架构”。

在麦肯锡，最常采用的两种类型的逻辑树状图，分别是“议题树状图”和“假设导向树状图”。

前者着重在“什么”（what）或“如何”（how）的层面，后者着重于“为何”（why）的层面。

因此，虽是同样的架构，却可用在不同的阶段和目的，而每一个分支都要把握MECE原则，做到“彼此独立、互相遗漏”。

4.设定假设基调（initialhypothesis）

伊森.雷索指出，假设基调的菁华在于，“着手进行之前，先想出解决方法”。

乍听之下，这似乎有点本末倒置，但却有助于节省时间和做出更有成效的决策。

假设基调由事实资料和完整的架构组合而成，在接受一件案子时，麦肯锡顾问会先尽可能消化相关的事实资料，找出问题最关键的影响因素——即关键驱动点（keydrivers），然后据此提出建议方案。

但是这并不是指处理完所有资料之后，再提出最后的解答，而是先假设一个状况或做法，接着再加以验证。

如果假设对了，就可以确信自己走对了路；如果错了，也可以迅速排除。

面对复杂问题时，假设基调可以快速穿越问题所形成的迷宫，依赖手边现有的资讯，开始筹划解决方案；更重要的是，籍由假设的验证与推翻，不但能使得个人或团队避免走上错误的方向，更可以迅速聚焦于可行的做法上。

80/20法则由意大利经济学家帕累托于1897年提出。

在商业世界里，常见的80/20情况包括：

20%的产品或20%的顾客，占了80%的营业额；库存里的80%，通常只占获利的20%。

在麦肯锡，80/20法则主要用于处理资料。

例如，当你发现公司里20%的业务员，就能创造出80%的营业额时，你应该立即反问为什么会有这种现象，同时去了解，如何让其他人达到一样的业绩。

善用这个法则，有时候能够直接导引出深入的观察，有时则会让你产生新的疑问或进行新的分析，以整合事实的全貌。

除了处理资料之外，80/20法则也可用来排定工作的优先顺序。

例如，将能力最强的人安排从事最重要的80%的工作，或是将你利用20%的分析所获得的80%的建议，排定出优先顺序，并将注意力及人力放在能对客户产生最大供销的建议上。