海尔集团全面预算管理.docx
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海尔集团全面预算管理
海尔集团全面预算管理
金监控。
同时，通过财务公司实现资金的集中结算、清算，集中融资、贷款等业务。
在整个集团实行资金收支的统筹管理，集团所辖的开户单位不在银行开立自己的账
户，开户单位的所有收支都在集团财务公司的账户上统一进行。
海尔集团预算管理由资金预算开始，经过几年的不断探索，海尔集团将预算管
理融合到经营管理中，将简单的预算编制扩展到集预算编制、预算分析、预算考核
于一体的全面预算管理体系，由最初的完全手工汇总编制预算报表，到决策支持系
统的系统支持，预算管理水平得到了不断提高。
海尔集团在创新的企业文化机制下，目前已经初步建立了一套相对完整的预算
管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；全面
预算管理的理念在集团内受到各级管理者的普遍认同；预算管理的水平也逐年提高，
特别是预算偏差度逐渐与全球标杆看齐，如2008年集团营业收入预算偏差度是
一7．6％（华尔街规定上市公司营业收入预测偏差度目标是±10％以内）、营业利润预算
偏差度是5．9％（华尔街规定上市公司净利润预测偏差度目标是±5％以内）：
预算管
理在牵引经营目标实现方面的重要作用己逐渐显现出来。
同时海尔集团根据全球化
战略发展的需要和集团内外部环境的变化，并结合当前的业务实际，不断地对全面
预算管理进行升级和完善。
第三章海尔集团全面预算管理体系
海尔集团经过26年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、
精细化方向发展，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引
入到了“合规、有序、高效”的运营状态中，为海尔全球化战略经营管理发挥了重
要作用。
下面是海尔集团近年来开展预算管理的一些做法和创新模式。
第一节海尔集团全面预算管理模型
在全球化战略的指引下，海尔集团针对现有预算管理中存在的问题，针对传统
的将预算定位于计划、控制和业绩评价等刚性角色的预算管理，重新设计了符合集
团战略目标的预算管理体系。
为了克服传统预算可能带来的部门利益冲突，海尔集
团通过建立“人一单一酬”的价值共赢自主经营体，将预测、协调、沟通等柔性角色
引入预算管理，强调预算的自我控制，建立起战略主导的，以上下贯通、横向协同
的组织与流程为基础，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、
预算编制、控制与分沂各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型（如：
图3．1）
预算原则：
（1）一致性原则：
各预算单位的预算管理工作要与集团公司保持高度一致，
各级预算单位的预算都必须服从于集团公司的近期经营目标和长期发展战略；
（2）分级预算原则：
各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单
位审核确定。
按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理；
（3）全面预算原则：
预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算和
现金预算三个部分。
具体要求是，凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币
或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明
确，以保证整个预算的综合平衡；
（4）实事求是原则：
预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估
计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算切实可行，充分发挥其
指导和控制作用；
（5）刚性原则：
财务预算一经董事会或者预算委员会确定，一般不再调整
（除非遇到不可抗拒的政治、经济、自然灾害及企业间的并购、重组等问题，详
见《集团预算管理条例》），各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析、
考核奖惩。
第二节海尔集团全面预算管理组织体系
以预算目标为导向的企业集团预算管理组织体系是管理过程中起主导作用的集
合体，海尔集团本着全球化的战略发展目标，建立了集团预算管理委员会领导的多
层级、多维度、全面参与的预算组织体系。
在组织体系中，明确界定各级各类组织
在流程中的角色，以理顺业务流程端到端的责权利关系，并区分FU的集团管控和
业务支持职能，加强FU的预算意识和责任考核，加强BU和区域组织的预算管理
职能。
集团预算组织可分为集团、FU、BU、PL、工厂及区域五大层面。
海尔集团
的全面预算管理组织架构如图3．3所示。
一、预算管理委员会
预算管理委员会是海尔集团全面预算的审批决策机构，主要负责领导、监督和
指导集团公司各下属企业的全面预算活动，下达高层战略，确定预算目标，审批最
终集团预算及其调整，批准预算考核结果。
预算管理委员会由集团CEO、CFO、战
略、HR、PSI、GO、CMI、Legal等部门负责人及各Bu长组成2。
预算管理部作为
预算管理委员会的日常代理组织，负责安排委员会会议，并牵头日常预算管理事务。
集团CEO是预算管理委员会的最高决策人，对各类目标、策略、方案、项目组
织讨论并进行决策，对争议事项进行最终决策。
集团公司财务预算管理部为预算委
员会常设办事机构。
主要承担的预算职能：
（1）发布年度预算政策和预算编制指引；
审核二三级预算单位名单；
（2）编制公司本部预算预案和草案；（3）负责本部预算
的实施管理；（4）审核和编报子公司预算预案和预算草案；（5）跟踪分析子公司预
算执行情况；（6）审核和编报子公司决算草案。
CFO负责提供利率等各类财务预算假设和相关情报，对财务指标进行初步测算
和机会分析，对重大投融资项目进行规划，并制定部门和财务费用分摊方案。
战略
负责入主要制订集团战略、远景和中长期战略规划，提供集团内外部的相关情报，
以确保经营目标与公司整体战略相匹配。
HR负责人需提供人力类预算假设和情报，
人力配置和效率分析，制定集团各类人工费用标准指导与集团绩效考核方案。
PSI
负责人需提供IT类预算假设、情报及大项目预算方案。
GO负责入负责提供采购、
物流类预算假设和情报，供应商分析和管理策略，制定部门和材料成本分配分摊方
案。
CMI负责人则需提供渠道、客户、区域相关的预算假设和情报，品牌营销方案，
渠道、区域、客户发展和维护策略，制定渠道返点、返利指导原则，部门和营销费
用分摊方案。
Legal负责人负责集团风险、内控制度完善。
各BU长负责产品市场与
销售趋势分析，新产品上市规划，营销策略和区域策略，各BU毛利贡献分析和产
品结构策略，各PL产能分析和对策，重大资本性支出方案，IT和研发项目规划。
二、FU预算组织
FU承担集团管控和业务支持与服务两大职能。
其中HR、PSI、Legal、CMI品牌
营销、CST、FIN承担集团管控职能，业务支持与服务职能由GO采购与物流承担。
对FU集团管控职能的预算，由各部门根据战略目标和各自业务方案编制，经集团论
证批准后用集团管理费的形式分摊到PL。
对FU业务支持与服务职能的预算，应根
据BU／PL的业务计划对应配置资源预算，同时提供目标服务单价、对标分析和服务
水平协议。
三、BU预算组织
BU是承接战略、分解目标、统筹资源和分析考核的预算经营体。
BU本部各部门
及下属PL是BU预算的编制单位。
BU作为集团预算管理委员会成员，参与集团战略
目标制定和初步分解评估，确保PL在编制计划预算过程中对集团战略意图和要求理
解正确全面，审核PL上报的业务计划与预算，根据集团战略进行评估和审批。
BU
长是BU预算的最高决策人，组织对BU年度预算目标进行分解和论证，对BU争议预
算事项进行最终决策，并与CMI大区负责人协同，将预算目标分解到产品、区域和
渠道三个维度，牵头各PL长对三维业务目标作迸一步分解并制定相应的资源需求计
划。
Bu在PL之上建立资源调配机制，根据集团战略和自身预算执行差距关闭计划，
在PL问调整资源配置情况，将分散在各PL的营销、研发等资源集中起来，在BU
层面进行统筹，以提高资源使用效率和规模效益，牵头或代表PL与FU进行谈判，
与FU沟通并协调PL编制和执行成套销售计划。
在Bu层面进行PL预算和BU汇总预
算的进度跟踪、额度控制和预测，对预算关闭差异的行动计划进行论证，负责对PL
的预算指标计划和考核。
四、PL预算组织
PL本部各部门及下属工厂是PL预算编制单位。
PL长是预算的最高决策人，负
责组织对PL年度预算目标进行分解和论证，对PL争议预算事项进行最终决策，并
与CMI区域协同，将预算目标分解到产品、区域和渠道。
第三节海尔集团全面预算管理流程体系
为了克服海尔集团现有预算管理的缺陷，加强战略对业务的支持程度，集团建
立了全面预算管理流程，引入战略目标分解流程，建立自上而下（集团一BO—PL-区域）
的业务目标分解流程，建立FU和BU／PL间、PL和区域公司（工贸）间、BO／PL下不
同部门间的预算沟通衔接流程。
集团整体战略由战略部、市场部、财务部和人事部
的人员共同参与制定，在预算的整体流程中各部门密切衔接。
每年2月开始进行预
算管理工作，从战略制定、经营目标确定到财务预算指标的确认，每年的秋季公布
下一年度每季度的财务预算指标。
每季度的第一、二个月做当季度的预测，每季度
的第三个月做下一季度的预测。
根据明确的工作流程定期进行预算情况的追踪，并
将实际数与预算数、去年同期数进行对比，寻找业务改进要点。
海尔集团采用预算目标自上而下分解和预算编制自下而上汇总的流程体系，以
利润增幅>收入增幅>费用增幅为原则，将根据外部环境、资本市场要求和集团战略
制定的目标逐层分解到BU、PL和区域。
根据分解战略目标，通过收入、成本、费用、
资本性支出的预算确定营运资金和自由现金流需求，以及损益表、资产负债表和现
金流量表相关项目。
预算目标自上而下的总体分解逻辑如图3．4所示。
第四节海尔集团全面预算编制体系
海尔集团建立了业务动因引导的全面预算编制模型，统一了预算科目体系，明
确数据口径和编制责任，建立产品、区域、渠道三维预算编制和展示模型，优化FU
费用预算编制和分摊方法。
预算编制采用自下而上的汇总流程。
工厂、工贸层级预
算是基本的预算层级，工厂负责编制生产成本相关预算，工贸负责确认销售收入与
销售费用预算，该层级预算汇总到PL层；PL汇总所属工厂预算，同时编制PL本部
费用预算，其中包括各FU提供服务分摊入的费用，本层级预算汇总到所属BU；BU
汇总所属PL预算，同时编制BU本部费用预算，其中包括各FU提供服务分摊入的费
用，本层级预算汇总到集团；FU编制FU费用预算，为BU、PL提供服务的部分预算
分摊到BU、PL，其他管理费用预算汇总到集团；集团汇总各BU及FU预算，同时编
制集团总部（管控职能）费用预算，并形成集团汇总预算。
具体流程如图3．5所示。
设定的资产负债表指标（如DSO、DIO、DPO、CCC4等）完成资产负债表预算，现
金流量表预算以损益表和资产负债表预算为基础编制完成。
l、损益表预算
损益表预算主要包括收入、成本、制造费用、销售费用、管理费用预算等。
收
入预算参考前两年的实际收入数据，根据行情确定收入增长幅度，分内外销产品，
按照收入=单价×销量的计算逻辑汇总确定。
根据集团25％的收入增长目标，在与业
务协调沟通后，某PL的收入增幅为25％，预算收入93．3万元，营业收入预算编制
模板如表3．10所示。
第六节海尔集团全面预算分析体系
一、预算分析方法
海尔集团预算分析是基于事前算赢的关差预案，也就是通过建立决策支持分析
的工具池和差距池，并在预算目标确定之前，找出完成预算目标的差距；将这些差
距通过已经建立的工具池（分析方法和模型）从市场、产品、企划、研发、制造、
采购等环节进行端到端的分析，并形成预案（具体行动计划）。
主要分析方法还是基于财务指标分析法、比较分析法、趋势分析法、因素分析法
等方法。
通过这些分析方法找出相关性驱动动因及对策。
为了确保分析的前瞻性和有效性，海尔集团在原来组织结构的经营活动分析的
基础上，根据新的组织架构，实行分级分层的预算分析绩效汇报节奏体系：
每月3
日之前实行PL经营活动分析（如：
冰箱PL经营预算汇报）；每月6日之前实行BU
经营活动分析（如：
白电集团经营预算汇报）；每季度8曰举行集团经营预算汇报。
这样通过各层级的自我分析、逐级形成集团的经营决策和经营改进方向。
同时，改进分析内容，从以前关注“回顾与辅导”改进成“滚动预测的倒逼体
系”。
所谓的“倒逼体系”就是未来13周（季度）的经营目标如何达成，并反衬出
目前的经营短板和保障度，实际上是根据目标管理模式倒算出目前的现状和保障体
系。
并且财务严格规定所有的分析报告，从内容上是20％总结过去，80％是关闭未来
目标差距的方案（即，预案）。
这样改变了传统意义上的“死后验尸”分析报告模式，
将分析重点放在规划未来。
二、预算分析内容
（一）E2E损益表分析
海尔的管理报表主要是基于“E2E损益表”，即将公司产、供、销连成一体，从
市场角度进行端到端的分析和绩效考核体系。
E2E损益分析包括月度分析和周分析。
月度分析主要回顾月度经营状况、战略承接结果、行动计划方案；周分析则测重指
标预测。
E2E月度损益分析以收入和利润为核心，通过收入利润进一步延伸到材料毛利率、制造费用、人工成本和各项经营费用的分析。
分析主要通过预算完成率、同期
以及环比比较评判各PL的经营状况。
在纬度上分为内外销、各BU和PL、区域和工
贸等，为了进一步分析产品的盈利能力，将产品型号划分为ABCD四类，对于后5％
产品型号实行淘汰制，以提升集团整体盈利能力。
周分析将集团战略、市场状况、经济形势等作为考虑因素，预测一周内的收入、
利润等经营成果。
（二）经营管理分析
经营管理分析以资产负债表、损益表、现金流量表三张报表的分析为主线，分
别盈利能力、营运能力、偿债能力、现金流几个主要方面来分析集团整体的真实经
营状况。
经营管理分析更侧重用数字说话，用数字分析来展示经营成果和盈利状况。
除了每月对预算完成率、同比、环比分析，经营管理分析将预测作为分析的重要内
容之一。
预测采用敏感性分析的方式，假设毛利率、费用率分别变动l％，分别多种
情况预测下月收入利润及现金流，从而预测下月各指标的变动区间。
（三）订单预测分析
海尔集团设置了18号订单预测模块。
每月18号，需完成集团下个月的订单预
测。
在该订单预测模型中，分别每个产品型号预测销量、毛收入、商业政策、材料
成本及其他成本费用。
订单预测表如表3．17所示。
第七节海尔集团全面预算考核体系
海尔集团将业绩管理作为公司战略和运行结果之间的关键链接，对企业内部各
级预算责任中心预算执行结果做出考核和评价。
业绩管理的过程就是从战略到结果
的过程，实现决策层战略意图在运作层的贯彻，并使战略根据运行结果的反馈跟随
市场变化而更新，从而始终保持指导业务的有效性。
预算是建立和管理从战略目标
到运行结果间的链接，是公司绩效管理的核心载体。
通过预算考评可以发现和纠正
实际业绩与预算的偏差，发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动改进提出
建议，并充分发挥预算管理的激励作用。
一、预算考评要素
海尔集团设立预算管理评估要素，将承接战略、职责清晰、控制有效、覆盖全
面作为预算评估考虑的主要要素。
承接战略要素要求预算目标承接集团总体战略目
标，并将其量化为具体预算指标，传达到下属公司，指导业务管理和资源分配；职
责清晰要求集团对各级组织的预算编制和管理职能定位明确，各部门的责权利合理
匹配，部门间形成高效协同的预算文化；控制有效要求通过预算控制流程和预测机
制及时发现问题并纠正偏差，定期进行预算分析和战略评估，为管理层提供决策支
持；覆盖全面要求预算内容全面涵盖所有重要业务事项，如：
预算细度和维度，并
充分体现管理要求，所有相关部门参与计划与预算编制工作。
二、预算考评案例分析
海尔集团运用红绿灯预警、分类评价、指标打分等方式做出预算考评。
以4月
份PL利润预算、预测完成情况为例，集团将完成结果分为四类，如表3．19所示。
通过这种方式可以有效地激励PL以其承接的战略目标为标准，找出差异原因，对预
算未完成的PL，需分析预算制定的合理性，寻找预算差距，对预测未完成的PL，需
找出预测差距，并将预测准确度的提高作为其后预算考核的标准之一。
有的付款预算信息直接通过接口导入MPC进行支付，MPC将付款执行信息提供给BCC
系统。
四、HP售后系统
HP系统处理海尔集团产品的售后业务，是BCC售后实际结算信息的来源。
五、DCMS订单系统
DCMS系统是海尔集团订单提报、评审业务的处理系统，主要用于工贸计划目标
分解与滚动预测。
该系统与HGVS、LES、BCC等都有关联。
全面预算中，产品订单预
算信息来自该系统。
六、商业奖励系统
商业奖励系统是处理客户政策信息的系统。
商业奖励前端链接BCC，获取预算，
后端链接HGVS执行政策。
该系统是全面预算执行信息的信息来源之一。
七、LES物流系统
LES系统处理海尔集团产品订单执行发运的业务，基于该系统会生成相关的运
费信息，该系统是运费预算的实际初始来源系统。
八、广告费系统
广告费系统是集团广告专项业务处理系统。
该系统内处理广告业务的立项、下
单、签约、执行和结算的一系列步骤。
该系统执行信息是BCC的广告费实际信息的
来源之一。
海尔集团的财务语言和数据平台如图4．2所示。
情景、版本等多种维度来满足相关角度预算编制的需要。
基于维度建立预算表单形
成预算编制模板。
利用系统提供的任务列表完成自动化的业务流程，实现自动管理
预算模模板的建立、分发、提交等。
Hyperion固化了各级预算管理责任单元的编制
表格和审批报送流程，通过统一的预算管理平台完成预算数据的在线共享和预算自
动汇总查询。
系统支持经营预算、投资预算、资金预算多种预算编制，支持弹性预
算、增量预算、零基预算等多种编制方法。
四、预算控制模块
Hyperion通过图形化和报表化的展示预算执行情况和预算数据的差异，来提供
不同样式的警示效果。
为了将预算控制落实到业务处理的最前端，Hyperion将与海
尔集团ERP系统集成。
在控制方式上，提供刚性预算控制和柔性预算控制两种，总
额控制和分项控制多种方式；对于预警机制，通过灵活设置预警金额进行实时控制；
对于超预算和将达到预算均可提供预警机制。
五、预算分析和考核模块
HyperionAnalyzer可以图形化和报表化，展示各财务指标的趋势分析和结构
分析，设计了多种预算分析考核模块，包括多维分析报表、指标决策数、What—if
情景模拟、KPI体系分析等。
多维分析报表可实现对数据多角度、多层次的分析和
查看，获取不同打区、不同渠道、不同产品组合的分析数据。
指标决策树可以指定
每个指标的汇总标志，根据汇总标志所形成的一个或多个树状结构，在系统计算上
层数据时，会自动判断每个下层成员的汇总标志，为下一步数据的分类、汇总、计
算、挖掘提供方便，通过设置与其他预算指标间的公式关系形成联动，保证相关科
目的变化自动更新指标。
What-if情景模拟分析可实现不同情境版本下的预算数据，
在系统中以预算单元的形式体现。
集团KPI体系以N+X指标展开，集团总部主要关
注盈利能力、成长能力、营运能力、现金流等关键指标，各部门由一系列分析指标
和分析内容组成。
第五章海尔集团预算管理存在的问题和改进点
一、海尔当前预算管理中存在的问题
有效的预算管理需要先进的预算管理手段和工具，尽管海尔集团的预算管理已
实现了系统化，但由于缺少先进的预算管理手段和工具，预算管理的效率和效果都
受到了严重的制约，集团预算管理仍存在诸多问题。
要实现全面预算管理信息系统的成功实施，海尔集团面临着多种挑战。
包括组
织架构、预算方法流程、模型、控制、考核等各个方面。
第一，组织架构调整频繁对预算体系的影响。
企业的组织架构在预算管理的过
程中是至关重要的。
如果没有一个统一的组织架构，必然会影响到预算管理的深度
和效果。
海尔集团各业务系统是法人组织架构，而预算是以管理架构为基础的。
这
种组织机构的混乱导致数据口径多元化，使得财务数据管控的依据混乱。
第二，预算编制方法、编制流程不科学。
海尔集团的预算编制仍较多的依赖历
史数据，这就不能很好的消除历史数据中的偶然异常因素，使预算的标准作用不强。
海尔集团采用“上下结合，分级编制，逐级汇总”的预算编制程序，高层通常会将
预算指标定的较高一些，而预算执行单位为了减轻自身压力则希望指标定的低一些，
在这一博弈过程中，最终确定的预算指标可能失去其指导作用，使部分信息虚假，
并妨碍企业发展战略的实施。
第三，预算模型需求多元化。
海尔集团不同业务单元的业务模式不同，如白电
和家居的业务模式完全不同，集团目前没有完整的对不同预算模型分析的结论。
第四，预算控制落实不到位。
预算编制完成后，执行过程中如何及时发现偏差
并控制纠正偏差，是确保预算目标实现的关键。
集团预算控制更多的局限于预算资
金和费用的日常管理，对生产经营和成本预算执行情况以及市场变化情况的分析，
往往由于各层次反馈不及时，对形成差异的深层原因和解决办法落实较少或很难落
实。
由于集团缺少必要的控制手段，使得实施结果与预算偏差较大。
第五，预算考评机制不健全，预算管理效果不佳。
预算考评依赖于预算分析结
果，预算分析往往仅将预算值与实际值进行简单的比例计算，而没有对预算差异进
行更深入的、定量的分析，无法确定预算差异产生的原因，无法将预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。
预算考评指标体系的不完善使得预算考核不能发
挥有效的激励机制。
二、海尔预算管理改进的方向和措施
夯实企业预算的文化环境，在海尔“真诚到永远”的企业文化基础上，建立严
肃的预算文化。
同时，必须加强预算管理的刚柔并济。
“刚”是指制度管理，在预算
管理中就是要用完善的制度硬化预算约束，严格预算执行。
海尔通过预算制度硬化
约束，使全员明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什
么；“柔”一方面是体现海尔“思方行圆”的经营哲学，另一方面则是为了达成刚性
目标进行个性化的需求，这就需要对目标、路径、团队进行的一系列平台化（工具
池、模型等方法），通过培训、积累、沉淀出具有适应海尔企业文化和生命力的预算
体系，使全员知道预算、指导预算、参与预算、执行预算、达成预算。
为此，海尔
预算管理必须从以下几个方面进行改进和完善：
（一）细化预算。
编制清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。
如果编制
的预算笼统而模糊，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。
编制清晰明确的预算，关键的关键就是细化预算。
将预算制度、责任、指标、费用、
定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。
制度的细化可以保证企业
各项管理活动有章可循；责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮；费用的细化有
利于成本分析，寻求降低成本的途径；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考
核和对员工的激励。
（二）严格执行。
预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此要严
格执行预算。
通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以
保证预算执行的有效性。
可以由预算管理委员会协同各相关预算执行部门制定费用
控制卡、计划领料卡来控制预算执行。
然后根据成本费用项目的性质、金额以及相
对责任中心的重要性，对控制卡分别采用按年或按月进行核查控制。
财务部门作为
最后的把关控制部门，对业务进行处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则
拒绝该项目入账。
（特殊情况下可以超支，但要补办调整手续）以确保
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