MARK《营销运作潜规则》书摘.docx
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MARK《营销运作潜规则》书摘
营销运作潜规则
序：
企业运作的规则是一座冰山，符合20：
80法则。
20%是冰山的水上部分，是你能看到的，是被写在各种纸面上的；
还有80%是冰山的水下部分，是你看不见的，但他却是冰山的主体部分，是企业运作的主体规则，我将他命名为企业运作的潜规则。
“支点”规则
——有了“支点”才能撬动市场
这个“支点”可能在你的产品上、可能在你的渠道上、可能在你的市场上、可能在你附加在产品的光环上。
“支点”在广大的市场上，在广大的消费者心中，在客户的算盘里，在小卖铺里……
“势能”规则
——打造营销势能，才能形成物流动能
“营销势能”就是销售的动力，它是“支点”与资源杠杆有机配合的结果。
从哪些方面打造营销势能？
首先是企业内部的员工势能；然后是“客户势能”；其次是“渠道势能”；还有“广告势能”。
“扣子”规则
——第一颗“扣子”错了就全错
采取什么方法来调研呢？
首先撇开任何文字资料，下到不同类型的市场中亲身感受市场，寻找市场的感觉。
在企业运作中，我们需要做许多的决策。
决策本身并不很难，难的是你能掌握多少真实的信息，多少有效的信息。
如果信息来源本身不可信，再先进的分析模型和处理方法也都是枉费心机。
亲临市场不仅能够获取真实的信息，同时能够获得对市场的真实感觉，当你与市场间产生一种互动时，你就能够感受到市场脉搏的跳动，对症的行之有效的决策就会应运而生。
究竟谁是我们的客户？
——思考一些最简单的问题
谁是我们的客户？
经销商是厂家的合作伙伴。
经销商与厂家合作关系是平等的，双方共同的目标是开发基础终端。
那么消费者是什么？
消费者就是消费者，他们也不是我们的客户。
你的产品是什么？
——再问一个简单问题
什么是冰淇淋？
世界冰淇淋老大和路雪和具有130年发展史的冰淇淋老二雀巢，均将雪糕冰淇淋定位在“甜点”。
中国人也将雪糕冰淇淋看作是甜点吗？
中国人将雪糕冰淇淋看作是防暑降温的小食品。
对简单问题理解的不同，导致的产品运作策略和运作结果的巨大差异。
现实世界的一些自以为是的逻辑会引导我们进入误区。
经常问自己一些简单的问题，认真地思考她，会使你在熟视无睹中发现出不同的答案，她可能是引导你走向成功的火花。
“穴位”规则
——渠道的“穴位”在哪？
生产企业看作是一个人的头。
快速消费品的大企业应该在供应链的传递中起到龙头作用。
由于快速消费品行业的商业资本实力较小，厂家要想运作较大规模的市场，必须主导运作，否则，很难有希望的结果。
经销商看作是一个人的脖颈。
脖子由于较细，容易形成物流的瓶颈。
将二级批发商看作是一个人的腰。
腰比较粗，厂家生产的产品只要到达腰部，就容易往下走。
将庞大数量的终端（卖场）看作是一个人的脚。
产品到了脚上才能走路，才能真正实现销售。
腰部最重要，是枢纽。
二批商是一个承上启下的环节，是销售中厂家最应该重视的环节。
产品只要到达腰部，就很容易到达双脚，产品才算落地。
在运作快速消费品时，我往往将客户定义为二级批发商。
我们的工作重点就是将产品运作到二级批发商。
渠道“点穴”
——“支点”与“杠杆”如何配合？
经销商职能配送化，直接管理和服务到二级批发商，实质也是通过与经销商的合作稳定市场，通过对下游的支持实现渠道流通速度化。
营销整合的“拳头”规则
—一个指头都少不得
一份完整的方案至少应注意如下内容：
1.目标。
2.实现目标的具体途径，比如产品策略、产品线规划、价格策略、通跨运作策略、广促策略、人员运作策略等等。
有没有可行的“支点”？
“营销势能”从何而来？
市场区隔的有没有效？
渠道“穴位”掐得准不准……
能否与现有人力资源状况配套。
现有的人员能不能做得了你方案中规划的策略。
3.营销预算。
就是实现目标采取的各项措施所需的人、才、物支持。
4.执行排期。
将方案中所列的目标、策略、措施、支持条件、进度等落实到具体部门、具体人头。
“战斗机”规则
——组装冲击市场的战斗机
机头锐利的主打型产品。
护翼平衡的保护型产品。
脊背承载的营利型产品。
尾翼跟随型产品
“50：
50”法则
——操作和方案同等重要
首先要引导一线的销售人员认可对方案的理解和认可。
打造“员工势能”
——员工势能是营销势能的源头
打造“客户势能”
——利用客户会产生强化效应
充分地、最大限度地向客户展示企业形象，现实实力，当前状态发展蓝图，行业地位、产品竞争优势，使客户体会到与企业合作的现实利益和未来前景，坚定客户与企业合作的信念，形成客户现实订单的热情和动力。
是客户大会应当达到的境界。
一是大会地点的选择。
有创新的企业在客户心目中才是值得信赖的企业，而任何实质性的创新必须通过形式来表现，形式的变化是客户了解实质性创新的通道，会议地点的变化就是很重要的形式变化之一。
其次，客户大会千万别只公布产品商业政策就了事，还要充分向客户分析行业竞争状况，以及企业发展现实状态，以便客户能整体了解企业决策的背景，在关键的观念和竞争策略上与企业保持同步。
第三、一定要注意会场布置的细节。
它能体现企业管理的精细化水平，客户从你的细节布置中就能看到你的管理实力。
会场的清洁程度，桌子怎么摆，椅子怎么放，主席台怎么摆，茶水怎么放置，笔尖方向朝哪都有学问。
第四、会议的中心是客户而不是厂家领导。
打造“广告势能”
——产生半被动消费局面
广告要能引起消费者的心灵的共振，形成消费者对产品的心理渴望，从而推动现实销售。
这就是创造出广告势能。
这是对广告效果要求的底线。
对近期销售没有推动的广告，无论多么精美，多富有诗意，都没有现实意义。
广告必须简捷，简捷才有冲击力。
广告除了简捷外，还要重复。
重复才能增强记易度。
重复产品的包装和名称。
根据什么来排期。
就是你的目标消费者在什么时候，看什么节目的广告，就在那儿安排你的广告。
按常识办事。
使每一次广告尽可能地到达我们的诉求人群。
一是针对目标顾客；二是广告表达的主题要有连续性。
打造“渠道势能”
——制造物流“泡沫
水要想流动必须有落差，也就是势能。
产品要想在渠道中流动也必须有落差，这个落差就是渠道的“饥饿感”。
亦即“渠道势能”。
为什么消费者要买东西。
因为“缺乏”这东西。
这种“缺乏”可能是广告势能形成的，有一种渴望。
可能是别人有了，自己没有就不平衡，是攀比造成的。
这种“缺乏”也是一种“饿”。
经销商进货主要是因为下游要这个产品，也是一种“饿”。
那么，厂家有意识地激发经销商的“饥饿感”，放大这种“饥饿感”。
就成了一种促进货物流动的可行而且是有效的手段。
这就是建立“渠道势能”。
创造渠道饥饿感，具体的办法就是促销与发货之间有节奏的互相配合运作。
管理到二批商运作模式
——经销商配送化变革
厂家为什么要和经销商合作？
是希望利用经销商的配送能力和网络的影响力。
将经销商转变为配送商，既可发挥经销商的配送能力和网络影响力，又可遏制经销制的负面作用。
同时也将经销商之间的竞争转化为厂家之间的较量。
一举三得。
经销商转化为配送商后，对经销商来说，有什么好处呢？
经销商不需要先拿钱买货，经销商不用担心货砸在手里亏本的问题了。
经销商由原来的挣利润转为挣配送费。
经销商的经营由原来的高风险、可能的高利润转化为无风险、稳定的利润。
“名称定位”规则
——用名称创造类别竞争力
“门当户对”规则
——你是要今天还是要未来
中国企业没有跨国企业的那么多剩余资本，没有办法在亏损的状态下，先用三年的时间建立起强有力的品牌和渠道，再来谈盈利。
中国企业必须首先解决生存的问题，同时还要考虑发展的事情。
中国企业必须在跨国企业剩余资本的强有力的竞争下，将员工的工资挣出来，同时用节省下来的钱来扩大再生产。
中国企业必须首先考虑、首先解决今年的问题。
不是中国企业家的眼光短浅，他们必须时时刻刻考虑行动方案。
操作比策略重要，这就是现实。
挥霹雳之手
——使菩萨心肠
“连环”规则
——建立实用的报告制度
就是建立实用的报告制度，用报告制度推进各级人员工作的自我安排。
月工作报告
姓名
职务
填表日期
本
月
工
作
总
结
本月计划的完成情况、存在的问题、下一步措施：
下
月
工
作
计
划
下月总体目标、工作安排、所需费用：
上级审核意见
1、此表填写人为公司各个部门经理、各地区销售经理
2、每月31日前将此表交或传真给直接上级。
周工作报告
姓名
职务
填表日期
本
周
工
作
总
结
本周计划的完成情况、存在的问题、下一步措施：
下
周
工
作
计
划
下周总体目标、工作安排、所需费用：
上级审核意见
1、此表填写人为公司各地区销售代表
2、每周五前将此表交或传真给直接上级。
“知彼知已”规则
——知彼方能知已
只有在了解对手的基础上，弄清竞争者在做什么？
他们怎么做的？
他们做的效果如何？
他们还有哪些不足？
你才能真正知道自己的差距和自己？
你才能知道自己该做什么，不该做什么，怎样做。
了解竞争对手的策略，了解他们的价格，了解他们产品的品质，了解他们的业务员的拜访频率，了解他们的促销品……同时观察我们产品的铺货率、营业员第一推荐率、我们销售代表的拜访频率……然后到分公司办事处，随机从员工名单找来不同岗位的员工，和每一位员工进行单独的谈话，询问日常工作的具体内容和时间安排，多长时间开一次例会？
上级领导最近什么时候下市场的？
费用报销有什么困难？
货物运送及不及时？
……
做市场调研时一定要事必躬亲，把握市场的真实状态，这样做出的方案才能与真正市场接轨，企业执行起来才可行，才能既开花又结果。
“三识”规则
——跳楼与选才
是企业高级管理职位对人才的基本要求：
首先意味着“胆识”。
“胆识”是与生俱来的豪情，是迎接挑战，战胜困难的坚定信念。
意味着要敢于承当责任。
其次是“见识”，就是你亲身经历的成功和失败。
获得的唯一途径是实践，是磨炼见识。
其次，才是“学识”，就是你读了多少书，拿到什么样的学位。
“胆识”、“见识”、“学识”是企业运作的必备“三识”。
“垂直”规则
——企业为什么做不下去？
水平增长就是通过扩大销售区域、增加经营品种、进入其他领域等措施来扩大企业规模，这种方法很容易想到，很容易见效。
不少企业的成功的第一步就是通过实现平行增长获得的。
中国的市场空间很大，足够任何一个企业通过不断扩展销售区域，通过实现平行增长快速发展五年，这就是为什么不少企业在三至五年内能做到几十亿的销售规模。
但，为什么有些企业“过不了五年这个坎”，在持续的高速增长后快速下滑？
这是因为企业扩展完中国所有销售区域后，再没有更多销售区域可以扩展了，企业原先依赖的平行增长已用完了所有的空间，企业发展受阻。
企业平行增长一般来讲，速度快，但竞争力不强。
这就犹如飞行的风筝一遇上小雨就迅速坠落。
在行业竞争不强的时候，企业通过平行增长可以收到立竿见影的效果。
这就是所谓“别人没有想到的，你先想到了”，你就领先一步。
一旦其他企业看到你平行增长带来的效果，迅速加入这个行业，行业竞争骤然加强，此时，拼比的就是企业的垂直增长能力。
不少企业就是在完成了前期的概念建立，实现了一段时间的平行增长后被后来者的垂直能力挤垮的，如“旭日升”的茶饮料被“康师傅”和“统一”的茶饮料取代。
企业要想持续增长，其核心要解决垂直增长的问题。
垂直增长是将管理之手扎根于每一块市场或每一个产品，将每一块市场或每一个产品做深做透，实现在每一块市场或每一个产品的最大产出和最佳投入。
企业一旦实现了垂直增长，就如一棵根部深深扎入地下的大树，能抵挡任何风吹雨打，企业的竞争力和稳定性会大大增强。
垂直增长在生产管理上表现为品质的稳定和成本的控制。
生产品质最稳定的产品，而不是质量最好的产品，同时利用新技术手段和现场管理的完善，不断降低产品的生产成本，使产品具有越来越强的市场竞争力。
垂直增长在营销管理上表现为与市场的动态互动和销售四大系统强力管理，四个系统分别是销售目标和激励系统、销售财务、审计系统、报告系统和客户管理四个系统。
为什么没有成功
——不足够笨
不要怕笨的方法，笨的方法往往是有效的方法。
“简单”规则
——高效的管理事后看都不复杂
有效的管理一定是简单的。
简单并不是容易。
“简单”是你对企业运作透彻领悟的结果。
项羽与李存勖有什么不同？
——经得起成功否？
每个营销人员应注意士兵热爱战争一样，拥抱竞争的市场。
没有战争士兵体现不出应有的价值，尽管战争是残酷的，没有竞争就不会有营销，营销人员就不存在了。
好的时候更需要强化管理
——避免“成于领导，败于管理”
正确地确定了一辆车前进的方向，正确的方向引导相对于模糊的、或错误的方向引导会产生显著的成果。
但这辆车能否顺利地、安全地、低成本地持续开下去，则取决于这辆车内部各元器件之间的啮合关系和健康程度。
管理就是为了加强内部各环节之间的啮合关系，使全国各地区的价格体系、费用使用、库存进出量、货款回收、促销反馈、市场状况等动态随时在公司掌控之中，确保庞大范围内的销售工作在公司要求的轨道上健康运行。
如何从传统企业的事后管理转变成有效动态监控？
管理就是给营销系上一根线，始终掌控告这根线，这根线就是网络。
通过网络建立的客户关系管理系统（CRM）。
在设计时，要求简单、实用，排除网络管理中的神秘化和复杂化，使我们的营销人员在实际运用中能容易接受、喜欢，容易操作这个新生的管理方法。
在实际推行中注意分阶段推进，先教会他们输入，再要求他们帐帐平衡，进而要求帐物相符，最后达成帐、物、信息流的统一。
一再地强调“网络，网络，网络”，使营销人员在短时间内适应，接受并掌握这一看似神秘的电子化管理手段。
通过一段时间逐步实现了管理由内部向外部、由分散向集中方向的转变，实现了物流、资金流、竞争信息流的动态在线监控，实现了全面把控信息、传递信息和电脑全程记录，为决策提供了最重要的“速度”。
管理是为实现企业目标而建立的运作架构、流程和机制。
模式是框架，变成具体的东西就是系统，介入人后就是机制。
规模化的企业，速度只能来自于结构，否则，没有结构的速度是无法持续的，甚至会给企业带来灾难。
找到渠道“支点”
——改变强弱对比
与和路雪的竞争策略：
默契地与国内其它厂家形成群体合力，形成和路雪单兵对群体竞争的弱势。
与天冰的竞争策略：
避其锋芒，迫其不断促销，导致主体价格体系紊乱，伊利将不战而胜。
与杭州“五丰”的竞争策略：
改变博弈规则，变三方竞争为两方争斗，将对手置于被动。
仅仅解决问题远不够
—企业没有前进
出现的一个又一个问题只是一个个表象，关键是出问题的机理在哪里。
“拖拉机”规则
——企业变革的有效策略
企业要前进，必须进行创新，在创新中才能前进。
企业的核心问题是管理方向的问题，是管理战略的问题，必须从结构、流程和权利划分上进行全方位的改革。
打破层级管理，实行垂直管理。
改革的思路很简单、很明确。
任何目标明确的改革是一面双刃剑：
很可能取得成效，同时对目前的既得利益者也很有杀伤力，变革的阻力会极其凶猛。
改革的思路尽管很简单，但改革的过程一定是不简单的，是一个复杂的风险过程。
企业整合的核心内容有三项：
结构重建、流程重组和责权利的重新界定
重建企业结构：
打破原先的集团、公司、分公司、销售地区的层级结构，设立以产品类别划分的产销一体的专业化运作结构。
同时设立市场部，确保市场部在企业运作的核心枢纽地位。
结构产生速度。
重建企业结构使得企业未来的发展有了可依赖的结构保证。
业务流程重组：
改各级公司承包决策为自下而上的全面预算管理程序。
打破原来的各级业务的封闭决策，强行改变为上下贯通的集中目标、过程和支撑要素为一体的透明决策。
权利的重新界定：
改下属企业总经理全权承担所有责权利，为按产品类别划分的产品、销售经理分别承当责权利。
销售经理的业务直接对位于总部的专业化运作部门，严格实施上下一体的垂直管理。
在权力重新划分中的一个敏感问题是广告运作权被收回总部。
企业结构和流程的完善确保了企业在一定规模时发展持续性和稳定性。
没有结构的速度不会长久，即使短期内发展较快，如果在一定规模时不采取措施来完善结构，迟早会出问题。
企业的结构和流程，就是跨国企业所说的“体系”，一个又一个我们曾为之自豪的企业陨落，无不是缺少与之相匹配的体系。
“25%”规则
——25%的人支持你改革就能成功
你和竞争互动了没有？
——企业运作的境界
与设备达成良性互运，是我们生产运作应达到的管理境界。
与设备产生互运了没有?
与生产工人互动了没有?
如果有了互动，那么这种互运是良性互动还是恶性互动？
当你的设备生病时，你是用锤子愤怒地敲打它，还是去和它对话？
你的工人没有生产出理想指标的产品时，你是动辄扣他们的工资，还是耐心帮助他们找出原因呢?
用心感受我们的设备，感受我们的员工。
去爱他们，包容他们，用心去交流。
营销也是一样，你是否与市场互动?
市场是一架触角伸得很远的机器，数以亿计的消费大众，众多的各级经销商，各种传媒，广告商等是构成这架机器的各个部件。
这架机器的触角可以覆盖960万平方公里的中国市场，也可以伸至全球。
当你站在零售终端，看着消费者在选购你的产品和各种竞品时的表现，你找到与市场互动的感觉了吗?
当你跟随经销商送货，跟随拜访二批商，你从他们的表现中找到互动了吗?
你的价格体系统，在渠道形成良性互动了吗?
你的广告决策和消费者形成良性互动了吗?
你的薪资和业务人员形成良性互动了吗?
你与竞争互动了没有？
为什么我的冰柜尽卖你的产品
——外国人搞不懂中国市场
首先注重实际利益，然后才是契约，这就是中国文化的特征之一。
“叫卖”规则
——美女大多嫁给死缠烂打的男人
它们的共同特点：
简单，俗——易记
它们的传播特点：
大量重复——加深记忆
事实证明，简单重复的广告在中国市场是有效的——广告运作潜规则之一
当大众对你的广告语熟记于心，脱口而出时，广告就给他们的购买进行了强有力的提示。
强有力的提示一定能产生较强的销售业绩，这就是脑白金、急支糖浆等产品成功的关键原因之一。
当一个广告做到你快烦了时，消费者就开始记忆了——广告潜规之二。
记住中国国情：
80%的是农民，即使20%的城市居民，其绝大部分仍是普通老百姓。
对普通百姓而言，直白的，就是最终亲切的。
简单、重复的广告是有效的，这也符合企业管理的最本原规则：
最基本的就是最有效的。
“危险”规则
——最安全的时候往往最不安全
信任是需要有条件的，在条件具备时，才会有真正的信任。
你不信任保姆的原因，是你自己对钱的管理太差，你心中没底。
你怀疑保姆面对到处都是的，且没有数的钱，会不动心吗?
相反，如果你将钱存放的井井有条，大钱存到银行中，小钱放到抽屉中锁好。
你对保姆还有什么不放心的呢?
企业本身就是风险和速度的产物，在风险中求得速度，在速度中降低风险。
任何有意义的重大运作都是在风险中完成的。
企业没有速度，才是最大的风险，是最大的失误。
把握住核心环节。
制度仅仅是条件，而效率是目的。
“乌龟”规则
—乌龟王八比兔子走得快
“不务实”是中国企业的大敌。
不少企业就是被“不务实”打垮的。
“不务实”首先表现在我们希望创造“超常规”的奇迹，而不相信脚踏实地会开花结果。
一方面是我们迷信“人有多大胆，地有多大产”。
另一方面是我们实在不愿意寂寞太久，因为我们太渴望成功，渴望成为英雄。
所以我们定的目标往往是要创造某一领域的奇迹。
“不务实”同时表现在对环境的不了解，尤其对竞争对手的无知。
“务实”就是按常识做事，按规律办事，这是我们走向成功的必由之路。
距离产生领导力
——距离创造势能
老总从不和下级称兄道弟。
除必须的工作需求外，极少请下属吃饭。
同时规定员工一律以工作职位互称，保证企业工作氛围的严肃性。
企业运作永远是理性的运作，而距离是上级和下级清醒对待对方的镇静剂。
距离促使每位上级和下级清醒地判断相互的责任和义务。
距离就是一种相互尊重，相互守诺的底线。
没有这样的底线，就会将职位模糊，将应该兑现的承诺带进感性的无原则的漩涡。
如同距离产生美一样，距离产生领导力，领导力来源于距离产生的势能，这就是敬畏。
这如同水流没有落差，就不会有奔流的速度，没有速度企业就没有竞争力。
亲情或追求绝对平等的沟通，一定以牺牲效率为惨重代价的。
“闭嘴”规则
——危险一旦说出就变为现实
企业运作永远如履薄冰，永远战战兢兢，作为企业的最高领导人就要挺的住，让人永远有稳如泰山的感觉，永远给下属创造安全感。
所以外企在选择CEO时的一个基本要求就是看这个人的承受力。
对员工而言，老板要做的就是坐在椅子上多思少动，要能做得住。
领导人显示出慌乱，整个队伍就会对企业产生怀疑。
什么是企业？
挺得住，站起来的就是企业，挺不住，站不起来的就不是企业。
哪个企业没有资源紧张的时候？
老板能向员工说：
“我帐上只有一个月工资的钱了”？
能“告诉供应商我的回款出问题了”？
关键是总裁采取的方式，在坚定大家信心的前提下，完善运作的每一个环节的激励和控制方法，润物细无声地不断地一步一步地强化企业的管理，提高整体管理水平，而不是采取运动的方式，更不能将风险公开说出。
自古有必胜之将，没有必胜之民。
员工之气可鼓不可泄，营销势能可加不可减；风险常有于心中，管理见诸于细节。
老板为什么总易变
——是策略不对还是执行不力
目标没有达成，只有两个关键原因：
或是策略错了，或是执行不力。
只要你的策略符合常识，就不要轻易怀疑你自己的策略。
在作任何运作之前，认真地研究整个体系的执行力够不够？
责、权、利是否清晰地在组织的各层次进行了表达？
各级的工作跟进力度够不够?
只要你细致地观察，你会发现很多情况是责、权、利不仅不对等，甚至不清晰。
由此造成的扯皮，使得整体执行力大大下降，企业就会在低效率状态下运行，企业的竞争力大大削弱。
那么要做的就是清晰责、权、利，然后用强有力的检查以督促每一个细节的落实。
企业如河
——有上游才有下游
“大盒子”规则
——人力资源的核心理念
企业就是一个盒子，如果我们不断地拿大盒子往上套，第二个比第一盒子大，第三个又比第二个大，如此演绎，这个盒子就会越来越大，企业就会越发展越大。
人分四等：
四等人：
没本事，有脾气。
这种人最糟糕，没什么本事，还经常发脾气，回家打老婆。
三等人：
没本事，没脾气。
这种人有自知之明，没有本事嘛，就忍着吧。
二等人：
有本事，有脾气。
有本事嘛，自然就爱发点脾气。
最了不起的是一等人：
有本事，没脾气。
这种人最难得，有本事，修养又好。
很多事不是他不明白，而是不和你计较。
第一和第四等人较少，所以用人的角度讲，能聘到第一等人是老板的福气，能力强，又好管。
但一等人太稀少，以至你几乎聘不上。
因为能力和涵养都修炼到这种程度，是需要时间和机会的。
第二、三等人较多。
第三等人最多，没什么特别的本事，没什么个性，为人平和，易与人相处。
所以不少人希望有这样的下级，你叫他向东，它决不会向东南偏一点点，你安排他背三十斤的东西，他决不会背三十一斤。
绝对听话。
但这种人无法独当一面，开疆劈土，无法独自攻城略地。
能独当一面的人，帮助老板将理想变成现实的人，往往是第二等人，这种人相对容易找到。
但，这种人有一个毛病，脾气大。
而且往往本事越大，脾气越大。
脾气大的人不好管，人都喜欢没脾气的人。
其实，脾气大的人，再有本事，也是需要舞台的。
二等人士大都明白这个道理的，否则，就不是有本事的二等人了。
二等人为什么容易发脾气，弄清楚这个道理后，管理二等人一点也不难。
有本事的人，之所以发脾气，是因为他的能力没有得到充分的发挥。
老板还怕下级把能力发挥充分，给你挣回更多的钱吗？
给他更大的舞台！
不要担心，只要建立有效的约束体系就行了。
有能力的人，从不拒绝监控体系，因为他们明白：
好人也要受约束。
他们靠能力吃饭，而不是靠投机吃饭。
制约体系的关键是防范风险，而不是制约能力。
管理比自己能力强的人并不难，重要的是弄明白他们的特
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