人力资源管理师二级考试重点汇总最全小抄.docx
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人力资源管理师二级考试重点汇总最全小抄
前言
企业人力资源管理师（二级）《专业技能》
第一章人力资源规划
第二章招聘与配置
第三章培训与开发
第四章绩效管理
第五章薪酬管理
第六章劳动关系管理
考情分析：
1.学习重点：
第二章人员招聘与配置（☆）
第三章培训与开发（☆）
第四章绩效管理（☆）
第五章薪酬管理（☆）
2.学习难点：
第三章培训与开发（☆）
第四章绩效管理（☆☆☆）
第五章薪酬管理（☆☆）
3.考试情况：
“理论知识”题型：
单项、多项选择题；
“技能操作”题型：
计算分析题、案例分析题和方案设计等；
“综合评审”：
论文和论文答辩。
4.考试题型：
题卡作答：
选择题（125题）：
职业道德（分值：
25，权重：
20%）
理论知识（分值：
100，权重：
80%）
纸笔作答：
简答、综合分析题：
专业能力（分值：
100，权重：
100%）
论文答辩：
论文撰写：
综合评审（分值：
100，权重：
100%）
第一章 人力资源规划
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构的设计与变革
第二节企业人力资源规划的基本程序
第三节企业人力资源的需求预测
第四节企业人力资源供给预测与供需平衡
第五节人力资源管理制度规划
第一节 企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构的设计
第二单元企业组织结构的变革
第三单元工作岗位设计
第一单元企业组织结构的设计
【学习目标】
明确企业组织结构设计的基本原理，新型的组织结构模式，掌握企业组织结构设计的基本程序。
【知识要求】
一、组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能使分工协作达到高效，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
（一）组织设计理论的内涵
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1.组织理论与组织设计理论的对比分析
逻辑上看，组织理论包括组织设计理论。
2.组织理论的发展
古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论强调刚性结构；
近代组织理论以行为科学为理论依据，从组织行为的角度来研究组织结构；
现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
现代组织理论还在发展中，它的理论体系还有待进一步完善。
3.组织设计理论的分类
静态组织设计理论：
主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
动态的组织设计理论：
还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
（二）组织设计的基本原则
1.任务与目标原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2.专业分工和协作的原则
现代企业管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理质量与效率。
在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利展开，达到组织的整体目标。
主要措施有：
（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。
（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3.有效管理幅度原则
由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。
是决定企业管理层次的一个基本因素。
4.集权与分权相结合的原则
既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
集权是大生产客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
不同行业和企业、同一企业内不同车间、企业不同成长时期，集权与分权程度应有所区别。
5.稳定性和适应结合原则
既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性或适应性。
二、新型组织结构模式
企业组织发展历史来看，在20世纪30年代以前，主要经历了由直线制、职能制、直线职能制，乃至事业部制的发展演变过程，进入60年代以后，则出现了以下六种新型的组织结构模式。
（一）超事业部制
首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品（服务）的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。
优点：
①可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品拳头优势；
②主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；
③使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；
④有利于为最高领导层培养出色的接班人。
缺点：
由于增加了管理层次，一方面加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新问题。
适用范围：
应同时满足下列条件：
企业规模特别巨大；
产品品种较多，且都能形成大批量生产；
所涉及的业务领域及市场分布很广；
所设立的事业部很多；
最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多的事业部。
（二）矩阵制
在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。
这是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。
纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。
优点：
横向和纵向联系结合，有利于各职能部门沟通、协作和配合，及时解决问题；
提高了组织灵活性，随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织人力资源；
不同部门专业人员集中，使员工有机会学到更多的技能；
较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；
对于高层管理者，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具；
项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
缺点：
组织关系复杂，人员双重领导，对两个上级指令无所适从，不易分清责任；
项目组成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强；
项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策效率。
（三）多维立体组织
矩阵组织的进一步发展，是矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合；综合考虑产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要管理组织机构系统，
一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；
二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；
三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
优点：
①使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，减少部门间摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；
②能够最大限度满足客户的要求；
③分权基础上，能够确保职能目标实现；
④使人力资源在多种产品线之间灵活共享；
⑤能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；
⑥主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
缺点：
①员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；
②员工需接受高强度训练，有良好人际关系等技能；
③部门横向协调困难，须付出很大努力实现权力平衡；
④需频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。
（四）模拟分权组织
根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并把它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产积极性和主动性。
三个基本特征：
①总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，总公同下的各专业分公司是“模拟”经济实体。
②总公司总经理才是企业法定代表人，也只有总公司才具有企业法人资格。
③实行统分结合的经营管理体制，兼有直线职能制与事业部制的主要特征。
优点：
①适用范围广，不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工企业，也适用于不完全实行事业部制的中型企业；
②利于深化国有企业改革，加速经营机制转换；
③利于增强企业活力，调动分厂或车间生产经营积极性，提高劳动生产率；
④利于责、权、利相结合，强化责任感。
缺点：
内部价格体系不易完全理顺；
各专业分公司生产经营计划目标和任务难以确定；
各单位任务完成情况考核比较困难而复杂；
企业内部信息交流较差；
组织内横向协调难度大。
（五）流程型组织
特点：
①以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。
②管理者职权大，业务流程长，实行全程式管理。
③纵向管理链较短，而横向管理链较长。
优点：
1.以顾客或市场为导向。
2.业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高组织的运行效率。
3.组织结构扁平化。
4.流程团队是流程型组织的基本构成单位。
5.使企业组织结构灵活性和适应性不断增强。
缺点：
确定核心流程较为困难；
需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；
需要加强员工培训开发，提高其综合素质。
（六）网络型组织
以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。
四种基本类型：
内部网络
垂直网络
市场网络
机会网络
特点：
①具有更大灵活性，是一种“市场驱动型”组织；
②组织结构扁平化；
③流程动态化；
④突出企业自身核心能力；
⑤工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本；
⑥企业之间为完成一定目标而结成的一种短暂动态联盟；
⑦各企业核心能力最大限度发挥，拥有竞争优势；
⑧企业规模小型化趋势更为明显；
⑨要求有更为完善的网络技术。
优点：
促进组织对顾客变化做出灵活而快速反应；
实现企业间优势互补，组织资源优化配置；
促进组织成员伙伴关系建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；
降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长；
促进组织中每个成员提高其核心竞争力；
有利于促进员工注重团队工作和合作。
缺点：
由于企业边界的不确定性，使企业丧失控制权；不同企业组织文化，及其发展目标的差异性，使企业之间相互关系难以协调；
容易使企业潜在对手急速增加；
容易暴露组织成员的专有技术；
企业成员专业领域狭窄，相互依存强，信用问题成为企业合作的主要问题。
三、企业组织结构设计的内容和概念
（一）内容
包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。
（二）管理层次与管理幅度的概念
1.管理层次：
职权层级数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。
表示企业组织结构的纵向复杂的程度。
2.管理幅度：
主管人员有效监督、管理其直接下属的人数。
意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量多少。
组织规模给定情况下，管理幅度增大，管理层次就减少；管理幅度减少，则管理层次增多。
【能力要求】
一、组织的职能设计
根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业经营和管理职能设计，如市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能设计。
（一）步骤
包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体步骤，其中职能分析是其核心内容。
职能分析：
从宏观角度确定组织需要的基本职能；
职能调整：
随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。
职能分解：
将已经确定职能按照一定逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。
（二）方法
1.基本职能设计。
根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
2、关键职能设计。
根据组织职能重要程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。
相对稳定的，但却不是一成不变的。
二、组织的部门设计
（一）部门纵向结构的设计
包括管理幅度和管理层次的设计。
1.管理幅度设计
（1）经验统计法
通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得到的统计数据为依据，结合本企业具体情况确定管理幅度。
（2）变量测评法
将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织管理幅度。
影响管理幅度的因素：
工作的性质；
人员素质状况；
管理业务标准化程度；
授权的程度；
管理信息系统的先进程度。
2.管理层次设计
减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求。
（1）按照企业纵向职能分工，确定管理层次；
（2）有效的管理幅度与管理层次成反比；
（3）选择具体的管理层次；
（4）对个别管理层次进行调整。
（二）部门的横向结构设计
部门是指组织中的主管为完成规定的任务，有权将员工归属于一个特定的管辖领域。
部门化是组织根据不同的标准，将组织活动分解成不同部门和工作岗位的过程。
1.从企业总体结构来看，横向设计方法可以分为：
（1）自上而下法。
从高层管理者开始，往下设计。
（2）自下而上法。
比较适用于新型企业。
（3）业务流程法。
2.按照不同对象和标志，除以上方法外，还包括：
（1）按人数划分法。
例如：
军队组织。
（2）时序划分法。
通常实行三班制，适用于医院、警察、消防部门、电信部门等组织的基层部门设置。
（3）按产品划分法。
如海尔集团公司的电冰箱本部、洗衣机本部等。
（4）按地区划分法。
适合于大型集团或跨国企业。
（5）按职能划分法。
缺点：
部门本位主义。
（三）企业各个管理和业务部门的组合方式
1.以工作和任务为中心的部门组合方式
包括：
直线制、直线职能制、矩阵制等模式。
优点：
具有明确性和高度稳定性；
缺陷：
组织员工只了解自己工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
2.以成果为中心的部门组合方式
包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。
在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。
事业部制：
适合大型企业；员工既注重个人任务，也注重整体；稳定性和适应性强。
缺点：
机构多，费用高。
模拟分权制：
生产、经营、业务等紧密合作时比较实用；但是，不易真正做到以成果为中心。
3.以关系为中心的部门组合方式
以关系为中心设计的部门组合方式，通常包括多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。
本质：
将上述的组织设计原则和方法加以综合应用，结合现代组织存在的环境和特点，运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术，对企业组织的流程进行再造。
【注意事项】
职能或业务部门设计时，应解决好以下四个方面问题：
1.必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。
实行“首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、实行直线-参谋制”。
2.部门责权利必须一致。
3.执行和监督结构分设。
4.机构和人员应当精简。
第二单元企业组织结构的变革
【学习目标】
明确企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革的程序以及企业组织结构的整合方法。
【知识要求】
企业战略与组织结构的关系
1.组织结构功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
2.企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。
这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应调整。
例如：
增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
3.战略前导性与结构滞后性
【能力要求】
一、企业组织结构变革的程序
（一）组织结构诊断
1.组织结构调查
对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
系统地反映组织结构的主要资料有：
（1）工作岗位说明书。
它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位关系等。
（2）组织体系图。
即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。
（3）管理业务流程图。
即用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。
2.组织结构分析
通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：
需要增加哪些新的职能？
哪些原有职能需要加强？
哪些陈旧职能可以取消或合并？
（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？
明确后应置于组织结构的中心地位。
（3）分析各种职能的性质及类别。
3.组织决策分析
为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？
是何种类別的决策？
这些决策各由哪个管理层次来做?
要考虑如下因素：
（1）决策影响的时间。
决策后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。
（2）决策对各职能的影响面。
（3）决策者所需具备的能力。
（4）决策的性质。
4.组织关系分析
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？
要求别人给予何种配合和服务？
它应对别的单位提供什么协作和服务？
（二）实施结构变革
1.企业组织结构变革的征兆
变革的征兆主要有：
（1）经营业绩下降
（2）组织结构本身病症显露
（3）员工士气低落、不满情绪增加
2.企业组织结构变革的方式
（1）改良式
（2）爆破式
（3）计划式
3.排除组织结构变革的阻力
（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划；
（2）推行与组织变革相适应的人才培训计划；
（3）大胆启用年富力强、富有创新精神的人才。
二、企业组织结构的整合
企业常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（一）企业结构整合的依据
按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这只是组织设计的第一步；
紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。
企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。
（二）新建企业的结构整合
主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。
（三）现有企业的结构整合
在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解合理性进行分析，检查其是否存在不协调问题。
（四）企业结构整合的过程
拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段
第三单元工作岗位设计
【学习目标】
理解工作岗位设计的基本原则和内容，掌握工作岗位设计的基本方法以及岗位工作扩大化与丰富化设计的方法。
【知识要求】
一、决定工作岗位存在的前提
工作岗位作为一个子功能单元，还受到以下因素影响：
（1）相关技术状态
（2）劳动条件和劳动环境
（3）劳动对象的复杂性、多样性
（4）本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响。
（5）本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断
（6）企业生产业务系统的决策
（7）工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响
（8）软环境条件的影响
二、工作岗位设计的基本原则
（一）明确任务目标的原则
（二）合理分工协作的原则
（三）责权利相对应的原则
三、改进岗位设计的基本内容
（一）岗位工作内容扩大化和丰富化
1.工作扩大化
（1）横向扩大化
例如：
将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作
（2）纵向扩大化
将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
例如：
生产工人参与计划制订，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。
2.工作丰富化
在岗位现有工作基础上，通过充实工作内容，增加岗位技术和技能含量，使工作多样化、充实化，消除单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，心理、生理上满足员工合理要求。
工作扩大化和工作丰富化区别：
前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。
（二）岗位工作的满负荷
每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。
这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。
（三）岗位的工时工作制
对企业来说，它将影响到工时的状况、劳动生产率以及整体的经济效益；从员工的角度看，它将体现到如何“以人为本”，科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛的精神状态和斗志。
（四）劳动环境的优化
1.影响劳动环境的物质因素。
（1）工作地的组织。
（2）照明与色彩。
（3）设备、仪表和操纵器的配置。
2.影响劳动环境的自然因素。
包括：
空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。
四、改进工作岗位设计的意义
从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应满足：
（1）企业劳动分工与协作的需要；
（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要；
（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。
【能力要求】
―、岗位设计的基本方法
（一）传统的方法研究技术
包括选择、记录、分析、改进和实施五个阶段
（二）现代工效学的方法
研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
（三）其他可以借鉴的方法
工业工程（IE）所阐明的理论和方法
二、岗位工作扩大化与丰富化设计
（一）岗位工作扩大化的设计方法
岗位工作扩大化的设计中，一种方法是岗位宽度扩大法，另一种是岗位深度扩大法。
1.岗位宽度扩大法
它主要有以下三种具体的形式：
（1）延长加工周期
（2）增加岗位工作内容
（3）包干负责
2.岗位深度扩大法
五种具体形式：
（1）岗位工作纵向调整
（2）充实岗位工作内容
（3）岗位工作连贯设计
（4）岗位工作轮换设计
（5）岗位工作矩阵设计
（二）多维度分析
岗位工作的扩大化涉及两个关键性要素：
1.要获得从上至下的管理系统支持；
2.岗位的设计与再设计再改进对提高员
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