绩效考核的要求.docx

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绩效考核的要求

绩效考核的要求

篇一：

绩效考核要求

绩效考核实施要求

为推动公司的经营发展，合理分配、调动员工的积极性，20XX年公司实行绩效工资考核。

实施前公司将所有员工工资进行上调。

上调时间：

20XX年1月开始。

具体绩效考核现主要是针对年终进行绩效考核。

日常主要对考勤进行考核。

考核时间：

20XX.2月。

考核部门：

综合部和各部门主管成立绩效考核工作小组，对日常的考核工作随时进行抽查考核。

考评内容：

除日常规章制度外还需围绕公司明年日常工作重点如：

五金机电城的招商和装饰城委托到期签定的扫尾工作；物管费的收取；市场各区域责任制的有序管理及市场安全等工作；制定绩效细则，并结合工作内容及岗位流程进行奖罚考评。

考评方式：

逐级进行。

员工的由各部门主管考评，各部门主管由总经理室考评。

日常考核通过月工资上调结合考勤管理制度、员工请假制度及加班管理制度进行实施。

（凡迟到、早退、病、事假须严格与收入挂钩）

年终考核经各部门主管对所在部门员工的日常劳动纪律、工作态度、工作完成情况等进行全方位考评。

月考评情况作为年终绩效考核的依据并通过年终奖的形式进行发放，这里需要强调的

一点：

工作态度决定工资收入，如果工作态度不一样，那么最后的收入就一样，所以平时各人的收入不要互相打听，更不要相互谈论。

公司通过绩效考核就是要奖勤罚懒，如果工资调整后还出现以前消极怠工，这样那样的借口，公司将严格考核，直至辞退。

同时，部门员工要完全服从部门主管的工作分配，如主管出现原则性问题员工可进行上诉，情况如实的给予嘉奖，造谣的搬弄是非的一律给予处罚。

以后各部门加班需事先填写加班申请单进行审批。

审批生效需报综合部及行政人事部。

以后加班尽可能作补休使用，加班未休的，凭补休单列入年终绩效中进行考评。

总之制定制度就一定要执行，希望公司领导及各部门主管将20XX年视为公司绩效考核年。

各部门主管应有效的充当教练角色，严格部门员工日常考核，让管理真正落到实处。

篇二：

最佳绩效考核实施的条件

最佳绩效考核实施的条件

工作业绩评价与考核，为什员工总是不满意？

经理们总是很头疼？

为什企业中人力资源效益与考核经常是“两层皮”？

人力资源专家指出，如果一个企业不能把握住绩效考核的导入时机和前提条件，那这项工作的效果往往适得其反━━绩效考核是把“双刃剑”年底快到了，又要做绩效考核了，这是经理们最头痛的事情之一：

“不做不行，可做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，怎办？

”美国一项调研表明，有70%的企业管理者对绩效考核存在着矛盾的心态。

一方面，管理者都普遍认识到，绩效考核作为动态工资的价值评价机制，是企业人力的重要环资源价值循环体系节，一个企业如果要实现“酬适其需，人尽其力”的良好状态，必须具备行之有效的考核体系，在员工价值创造和价值回报之间构建起公正合理并且具有激励性的价值评价机制。

但是如果一个企业不能把握住绩效考核的导入时机，或者没有酝酿好绩效考核实施的前提条件，那这项工作往往会适得其反，在企业内部产生不少的矛盾和纠纷，破坏组织原有的和谐和稳定。

绩效考核就像一把“双刃剑”，企业需要它的管理支持，但更应该在实施前以审慎的态度考察自身是否具备导入绩效考核体系的基本条件，否则这项原本对企业十分有价值的工作也会带来很大的负效应。

浙江某制药企业在改制後，力图用现代管理方法为企业注入活力，老总本人在叁加多次绩效管理研修班後，对绩效考核工作有了不少想法和感觉，决定在企业里力推绩效考核工作，可是推行没多久就发现每次的考核结果根本拉不开差距，得分不是优就是良，谁也不愿意得罪人。

於是，老总要求必须拉开层次，提出用末位淘汰的负激励手段，结果到了年底原来每年一次的员工选优总结大会就成了评差淘汰大会了，企业内部的人际关系一下子降到冰点，员工之间人人自危、相互猜疑、相互指责，管理层也只能花费大量的精力去处理考核所带来的怨言和纠纷。

企业出现这样的问题往往并不在於绩效考核本身，而关键是没能准确把握绩效考核的导入时机，也就是说，企业并不是在任何状态下都可以实施绩效考核的，而必须具备一定的条件和基础，从人力资源管理和组织发展的整体系统中去把握绩效考核工作。

选准最佳导入时机

在创业的时候，企业关注的焦点主要是其外部经营工作，努力创造有利於自身生存和发展的良好市场环境，而此时的内部管理相对而言就比较简单。

尤其是在创业初期，人员数量较少，组织结构简单，每个员工对企业的贡献大小显而易见，因此对员工相对价值的评价就不需要非常复杂的手段，此时的工资发放权也主要是牢牢控制在企业老板手中。

当企业进一步发展，员工人数不断增多，组织结构不断壮大，企业老板无法再去认识每个员工，更不可能去清晰评价每个员工对企业的相对价值，老板再也不可能根据自己的判断去亲自发放员工工资了，这时就需要将他手中的工资发放权转移出来，转移到人力资源管理职能部门，而人力资源管理部门又凭什代表老板的意志来判断每个人的价值

大小呢？

这就需要在组织内部制定出既能够代表企业高层价值取向又可以得到组织成员公认的价值评价体系，以一套理性的管理权威来取代原有的老板个人权威，使企业从创业初期的人治逐渐走向法治。

因此，我们认为，绩效考核实施的最佳时机应该是企业从创业走向发展进入快速成长期的阶段，并且其实施的成功与否将直接关系到企业是否能顺利越过管理陷阱得以持续性的健康发

展。

成功实施必备条件

企业在明确绩效考核导入时机後，还需要考察确保其成功实施的几项必备条件。

我们往往说一件事获得成功需要“天时、地利、人和”，那对於绩效考核而言，我们也可以把它成功实施的前提条件归纳为“天、地、人”三个方面。

天时：

明确的战略方向，有效的目标管理体系企业进入快速成长期後，是否能够把握住成功之道，制定出清晰的战略方向，将直接决定绩效考核是否能够有的放矢，达到改进绩效的有效作用。

绩效考核是企业战略落地的重要手段，而绩效考核的指标分解过程也就是企业战略目标在组织框架内逻辑分解的过程，因此，如果企业没有战略意识，或者企业的战略目标含糊不清，那必然导致绩效考核失去明确的指向性，这样的考核体系其效果也将大打折扣，因为它根本无法聚焦作用於企业的整体发展目标。

企业有了明确的战略导向，还必须建立一套完整有效的目标管理（mBo，managementByobject）体系，目标管理和绩效考核是一对孪生姊妹，是企业管理Pdca完整循环中必不可少的两个部分。

通过对企业战略目标在组织框架内的层层分解，不仅可以明确各业务单元的关键结果领域（KRa，KeyResultarea），而且只有将动态发展的目标分解体系结合各岗位的静态职责体系，才能制定出各部门、各岗位在各考核期内的关键绩效指标（KPi，KeyPerformanceindex）及其权重。

因此，绩效考核的顺畅运行必须和目标管理体系相配套，同样，目标管理体系的最终效果也将依赖於绩效考核的运行状况。

地利：

有效的基础是规范化管理平台企业在快速成长期的时候，都会感受到内部管理能力对外部市场扩张带来的瓶颈和制约，我们把这种现像叫做快速成长期的管理陷阱，中国很多企业就是在这个阶段过不了关，结果都各领风骚三五年又纷纷“属螃蟹的，一红就死”。

究其原因，往往是因为企业内部缺乏有效的基础规范化管理平台，职责界定不清、流程运行不畅、规范执行不力，成为快速成长型企业的管理通病。

如果不能治理这些问题，即使再好的绩效考核方案，也就如同一辆跑车是无法在拥挤不堪的巷道内发挥性能一样。

比如，如果企业没有花大力气去进行工作分析编制职位说明书，以明确各部门、各岗位职责体系的话，那将无法通过对各岗位的工作产出分析提炼出关键绩效指标。

再比如，如果企业没有对核心业务流程进行优化甚至再造的话，将无法把一项综合关联型的绩效指标在不同的部门和岗位间进行合理分解。

企业的人力资源管理是个完整的体系，我们不能将各项工作隔离开来，

绩效考核最佳实践分享

（一）

中国石油新闻中心[20XX-08-1208:

45]

编者按

近年来，集团公司着力构建以绩效合同为载体，上下衔接、覆盖全员、激励与约束并重的绩效考核体系，对实现公司发展战略、驱动绩效目标实现发挥了重要作用。

各企事业单位按照集团公司统一部署，积极探索，勇于实践，建立健全切合自身实际、具有鲜明特点的绩效考核体系，有效促进了集团公司改革发展稳定。

为落实集团公司绩效考核工作会议的各项部署，扎实推进经济增加值和全员绩效考核工作，我们开辟《绩效考核最佳实践分享》专栏，陆续刊发部分绩效考核先进单位的典型做法和成功经验，为各单位工作提供借鉴参考，推动集团公司绩效考核工作实现新发展、迈上新台阶。

突出战略导向把握关键环节

大庆油田有限责任公司

（）大庆油田按照“永续辉煌”的战略构想，积极探索适应油田发展需要的管理模式，建立完善绩效考核评价体系，突出战略导向、强化实施监管、着力创新实践，形成以绩效考核为主要手段的激励约束机制，较好地促进了经营管理水平的提升，有效推动了油田整体协调发展。

把握战略导向，完善绩效考核体系建设。

为确保“原油持续稳产、整体协调发展、构建和谐矿区”三大战略任务的实施，大庆油田将所属单位划分成11大类，实行分类分级考核。

同时，针对单位和岗位差异，实行领导班子和基层员工分开考核，对领导班子设立管理难度系数，突出单位特点和岗位责任；对员工主要考虑岗位辛苦程度和工作贡献，重点向一线岗位、艰苦岗位、贡献大的岗位倾斜。

抓住关键环节，强化绩效考核运行管理。

在合同签订环节，突出指标的科学性、先进性和挑战性，既充分考虑生产实际和客观因素，又强调企业新的发展要求。

在绩效跟踪环节，突出监督检查和改进提高，定期组织进行绩效考核分析，建立适时纠偏的绩效跟踪机制。

在年度考核环节，建立以绩效为导向的考核分配机制，并把考核结果作为创优评先、员工奖惩、培养任用的主要依据。

着力创新实践，推动绩效考核深入开展。

探索推进全员绩效考核，按照全员、全方位和全过程精细管理的要求，从厂、矿到基层小队逐级分解各项绩效指标，层层签订绩效合同，做到上下目标一致，工作协调统一。

探索推进公司机关人员绩效考核，采取签订年度绩效合同、月度或季度工作任务书的方式，主要对工作任务完成情况、工作态度和服务满意度等方面进行考核，并将考核结果按a、B、c三个等级与奖金发放、奖惩晋升挂钩。

探索推进基层队岗位员工考核，建立适用于基层队和操作岗位的《管理手册》和《操作手册》，将队部、班组划分为3到5个不同的岗位系数，以月度为周期加以考核。

实践证明，绩效考核制度的建立和推行，对健全管理机制、提升管理水平和推进公司发展战略发挥了重要作用。

总结近年来的绩效考核工作，大庆油田有四个方面的体会：

一是推进绩效考核，必须把握发展战略这个核心，无论是体系的建立、考核的实施还是后续的改进，都要紧紧围绕和服务于企业发展战略，切实发挥好导向引领作用。

二是推进绩效考核，必须把握上下协同这个根本，只有各级班子、广大干部员工充分认识到绩效考核的重要意义，形成共识、步调一致，才能取得实实在在的成效。

三是推进绩效考核，必须把握方法得当这个关键。

绩效考核方法，必须适应企业内部的特点和外部环境的变化，先进考核方法和理念要做到因企制宜、灵活运用，才能确保考核有的放矢。

下一步，大庆油田将按照“夯实基础、突出重点、稳步推进、改进完善、全面提升”的总体思路，全力推行经济增加值考核，着力实施全员绩效考核，不断加大考核结果应用力度，全面提升整体工作水平，努力推动企业管理上水平，促进价值创造能力稳步提升。

（大庆油田有限责任公司）

注重业绩导向完善考核机制

长庆油田公司

长庆油田绩效考核工作按照集团公司的总体部署和要求，紧紧围绕发展战略，突出业绩导向，持

续优化指标体系，强化激励作用，有力保障5000万吨目标顺利推进。

长庆油田绩效考核工作2000年起步，历经三个阶段。

在推行绩效考核初期，以股东利益最大化为核心，绩效考核突出利润等关键指标；20XX年开始，以战略实施为中心，注重财务与非财务、内部与外部、长期与短期、结果与驱动绩效目标的平衡，在绩效考核中强化安全、环保和稳定等内容；20XX年至今，绩效考核进入第三阶段，更加注重科学发展、和谐发展，坚持四个导向。

业绩导向突出增储上产，油气主营业务实现快速发展。

绩效考核工作紧盯油气生产目标，加强储量考核，为油气田持续上产奠定资源基础；加强产量考核，确保油气生产任务完成；加强增产考核，加快上产步伐。

以增储上产为导向的绩效考核，强化激励约束机制，最大限度调动全员增储上产积极性。

20XX年以来，绩效考核在油气田生产建设领域的业绩导向作用日益凸显。

业绩导向突出管理创新，油田管理实现现代化转型。

长庆油田绩效考核工作积极适应“大油田管理、大规模建设”的新形势，突出“标准化、数字化、市场化”的重点考核，促进管理创新有效开展，拓宽控制投资、降低成本和提升管理水平的新途径。

强化标准化体系考核，提高企业科学管理水平；强化市场化运行考核，确保大规模建设高效组织；强化数字化管理考核，有效控制生产前端用人。

绩效考核工作和管理创新紧密结合，确保投资、成本和人员得到有效控制。

近3年，长庆油田每年钻井8000多口，进尺1800多万米，建成上百座站场，工作量是前30多年的总和，生产前端减少用工30%，有力支撑了油田快速发展。

业绩导向突出深化改革，企业持续协调健康发展。

20XX年重组整合后，长庆油田绩效考核工作紧紧围绕“做大做强油气勘探开发主营业务，做精做专工程技术服务业务，做优做好矿区服务业务”的发展思路，积极推进业务结构调整和优化。

一是注重扭亏目标考核，未上市业务3年实现扭亏。

二是注重业务转型考核，结构调整取得较大突破。

三是注重盘活人力资源考核，用工总量得到有效控制。

20XX年以来，油气主业用工比例由45%提高到65%，一线员工比例由50%上升到63%。

业绩导向突出队伍建设，全员素质得到有效提升。

长庆油田坚持绩效考核工作与广大员工切身利益紧密结合，严考核、硬兑现，奖惩分明，做到责权利相统一。

强化责任意识考核，推进“四好”班子建设；强化创新意识考核，推进科技人才队伍建设；强化素质提升考核，推进操作员工队伍建设。

长庆油田将积极探索绩效考核的新方法新途径，进一步完善全员绩效考核体系，制定符合自身实际的经济增加值考核实施方案，把价值管理理念与油田发展实际有机结合，力争取得新的成效，为集团公司建设综合性国际能源公司做出新的更大贡献。

企业如何考核绩效考核四疑难杂症

篇三：

员工绩效考核的原则,标准和方法

员工绩效考核的原则,标准和方法

第一条考核目的

为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

第二条考核范围

本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

第三条考核原则

1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；

2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；

3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

第四条考核时间

1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

第五条考核形式

各类考核形式有：

上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。

因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条考核办法

考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

第七条考核内容

1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、

职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。

若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。

其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。