员工素质分析2.docx
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员工素质分析2
一、员工素质问题分析
素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。
素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
员工的素质高低是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，因此企业要重视员工的素质。
企业管理层知道企业最大的资产、资源是企业的优秀员工，卓越团队和团队精神是企业的核心竞争力；但执行起来总是不到位、有偏差，员工在制度的约束下难以发挥自己的能力、潜力、个性、积极性、主动性，难以培养出员工的忠诚度；有些企业虽然比较注意激励与沟通，知道运用“人本化”的手段来管理企业，实质上还远远不够，只有当员工赚钱、心理上得到满足、成功时，企业才能真正赚钱、满意、成功，企业才能飞得更高、走的更远。
在很大层面上企业员工素质的低下，是不争的事实，企业即使解决了战略、组织、制度、流程和执行力等方面问题，企业没有一个优秀的员工队伍，也是无源之水、无本之木。
从案例中可以看出公司员工素质低，员工流失率很高，佳吉物流员工素质低的原因主要表现在以下几个方面：
1.员工对从事物流行业的思想观念意识比较淡薄。
基层的员工没有认识到物流行业的服务性，没有真正的把工作放到物流服务方面，对工作没有动力，没有热情。
在意识上认为平时工作就是为了完成工作任务或仅仅是给自己一次锻炼而已，每天完成工作拿工资就没事了。
员工没思想意识淡薄，服务意识不强，工作意识上只为拿工资，不主动，不想干，工作没有一个目标，有“老和尚念经——得过且过”的思想。
2.员工对从事物流的工作态度不端正。
公司对新来的员工的培训没有起到很大的作用，员工对培训工作感到枯燥无味，听与不听一个样，使得培训没有实质效果。
在工作中，工作质量差，服务差，使得佳吉的货物损失、货物丢失、货物发错、货物发漏，货物安全事故等现象频繁发生。
3.员工的知识文化水平偏低，进入门槛低。
普通新进员工的学历都较低，大部分只有初中、中专文化，少部分为高中及高中以上文化水平。
员工进入公司时门槛较低，且不说工作经验，学历文化都较低，其中大部分是从其他物流公司工作过得物流操作员转过来的，这些使得佳吉物流公司的底层员工素质和文化偏低，造成佳吉物流的人员流动率有很高。
4.员工的身体状况，工作兴趣，心理满足。
从事物流行业特别是物流的基层员工，工作强度较大，一天下来身体疲累，很多员工都吃不消，日日如此，工作无激情，没有兴趣，且每月就哪那么点工资，心理上得不到满足，久而久之服务差，跳槽走人。
在快递行业，人员的年平均流动率在8%左右，佳吉物流的人员流动率有很高的比率。
从现在劳动力市场和对佳吉物流人员结构的分析，得出人员的年轻化即员工的结构偏向年轻，70后80后占较多，90后也有少部分。
对于这部分的员工，思想素质差，践诺守约观念淡薄，这山望着那山高，说走就走，毫不考虑影响，稍不如意就跳槽，给企业带来很大损失。
企业如何提高员工素质，如何给员工插上腾飞的翅膀，让员工工作开心，有工作的热情，是当下企业的困难之处。
二、提高员工的素质的解决方案
1、建立员工成长素质模型
根据素质模型，公司在对新员工进行招聘时应该把好门槛这道关，对新员工的素质的要求如下：
序号
要素名称
要素说明
要求
1
沟通协调能力
能通过与他人交流协商达成一致或解决实际问题
高
2
创新能力
能打破常规,有所创造,通过变革谋发展
高
3
系统思考能力
有全局观,从整体利益出发处理事情
较高
4
学习能力
喜欢并很容易接受新事物,有终身学习的观念
高
5
计算机操作能力
熟悉办公软件使用及网络办公应用
高
6
书面表达能力
包括条理、重点、内容、格式、字体等
较高
7
规划能力
能从战略角度制定总体的计划
较高
8
口头表达能力
良好的口头语言表达,准确而恰当的传递需要传递的信息
高
（1）、基本素质要求
（2）、个人特质要求
序号
要素名称
要素说明
要求
1
正直
为人处事能够坚持原则性和良知
高
2
事业心
渴望有所建树,通过不断给自己设定新的目标或更高目标而获得某种满足,为成就导向。
高
3
自信
表现出对自我能力、优势的认可与肯定
较高
4
务实
生活与工作追求实际效果而不务虚名
高
5
踏实
处理事情、问题一贯认真的态度
高
6
善于学习
对学习不断追求的态度、技巧和偏好
高
7
善于创新
对创新不断追求的欲望、技巧和偏好
高
8
良好气质
表现为与职业要求相符的精神面貌
较高
9
热心
对别人的事情感兴趣、关注并愿意提供帮助
较高
10
坚毅
面对困难和风险而不惧怕并坚持下去
较高
2、提高员工素质的解决方案
通过前面对佳吉物流公司员工素质问题的分析，结合素质模型及素质模型对员工素质的要求，我们提出解决方案。
（1）、从员工的招聘入手，把住源头，留住好员工
好员工，好素质，从招聘做起。
分析公司所设立的岗位的特点，再分析目前在岗干部的年龄特点，并根据在岗干部本身的特点来确定新员工。
在招聘工作中坚持人职匹配，人事相宜，做好应聘者的测评工作，既不进行人才低消费，也不进行实践人才高消费，保证招募的员工适合公司需要的合适的人才。
好的员工是需要培养的，留住能留住的好员工，留住人才。
留住员工必须在重视人才的价值上下功夫。
一是用好员工。
按照员工的才能和特长，安排适当的岗位、聘任技术职务，使员工有“认可感”、受“信任感”；
二是给任务、压担子。
让员工攻克关键、疑难题，给员工有挑战性的工作，使员工充分展示自己的才能，使员工有“成就感”、有“使命感”、受“重视感”；
三是恰到好处的奖励。
表彰奖励那些有重大贡献的员工，使员工有“光荣感”；
四是待遇从优。
工资是满足员工的一个方面，物质上的和精神上的满足，使员工在公司里有“幸福感”和“满足感”。
（2）、根据的员工素质结构进行适宜的培训计划
①、知识结构：
对员工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更为了充分地利用各种有效的资源，从而使得培训取得最大的经济效益。
那么在对公司员工素质的知识结构进行分析时，必须从三个方面进行：
a文化教育水平：
博士、硕士、双学士、学士、大专、中专、技校等等，从这些方面的分析可以确定针对具体的干部的培训内容，以提高培训的效率。
从整个公司来说，我们需要知道公司各个文化层次的员工数目，要注意对于很多的干部，其在学校所学习的专业，在进入社会以后往往从事的却是另外一个行业，虽然每个人均有爱好问题，但是发掘员工在学校所掌握的知识和技术，却是我们不可以忽视的一个重要问题。
b职业教育培训：
现在社会上的各种各样的培训班相当多，肯定有很多的员工在进入公司以前，曾经接受过类似的培训，并在某个专业领域有一定的特长。
例如社会办学院、社会办大学，短训班等等，这些培训要求对于公司的所有员工，特别是中层管理干部和业务骨干的职业教育培训档案要有比较详细的了解。
公司在招聘人的时候往往注意这些东西，而在对员工进行培训的时候却常常忽视这些内容，这也是造成大多数的培训一刀切进行的直接原因。
c专项短期培训：
通过调查发现有哪些员工曾经接受过专项的培训。
目前能够在一个公司里工作10年以上的员工是比较少的，那么，在来到公司以前在其他公司里是否接受过专项的培训，这一点也是目前人力资源管理当中几乎都忽略了的一个大的问题，而员工在一定程度上也不愿意说明这个问题。
因此，在制定培训方案的时候，必须对于这些问题给予足够的重视。
②、专业结构：
只要稍微注意一下我们不难发现，在公司里工作的很多员工并不是在从事着自己本专业的工作，大多数人的本性就是看着别人碗里的饭香！
因为人生有太少或者太多选择的机会。
要制定培训方案，我们必须对公司里的员工有所了解，有多少人在从事着自己的本专业，有多少人是半路杀出的程咬金，有多少人对自己目前所从事的工作的专业感到比较或满意、或一般、或无所谓。
如果你作了这么一番调查，你会发现生产部的部长以前学的是电子专业，对生产管理并不是很专长，所以，要对企业的员工、中层管理干部和业务骨干进行培训，要制定培训方案，则必须对的专业结构进行深入的调查与分析，例如：
有多少员工在从事和自己专业对口的工作？
有多少员工在从事着与自己的专业不对口的工作？
有多少员工在从事着自己喜欢干的工作？
有多少员工在从事着自己不喜欢干的工作？
有多少员工认为自己有必要换岗位这样会有更大的能力发挥余地？
③、年龄结构:
谁都希望自己的员工越年轻越好，而且如果又具有年龄大的人的智慧和经验、稳重和谨慎等等。
但是这是不可能的，所以，我们在进行培训时必须要注意到公司员工的年龄结构。
非常显然的现象是，年龄的大小和个人的接受能力有着非常直接的关系。
从这个角度来说，并不是公司里的所有岗位上的干部越年轻越好，所以在进行培训时，分析公司员工的年龄结构是一个比较关键的问题：
先要分析公司所设立的岗位的特点，再分析目前在岗干部的年龄特点，并根据在岗干部本身的特点来确定其所要接受培训的内容。
从公司整体发展要求来分析对某一岗位的工作特点，根据合理的年龄搭配来决定岗位的培训内容。
如果是公司的中高层管理干部，那么作为公司重大决策的参与者，则更应考虑年龄结构，而公司整体的培训基调也是根据公司整体的年龄结构和公司所有管理干部的年龄结构来初步确定的。
在公司进行培训和制定培训方案的时候，必须考虑到年龄这个问题。
而培训的时候，由于是针对具体的人和具体的岗位，所以从根本上解决了这个问题，因而培训效果是可以想像的。
（3）、员工关怀
工作无激情，对工作没有兴趣了，思想上没有物流行业的服务性，没有真正的把工作放到物流服务方面，工作只是为了完成工作任务，完成工作拿工资，这些说明员工缺乏关怀。
员工关怀需要对症下药，对不同的需求采取不同的措施。
首先我们要对员工的需求进行分析，方法如下：
日常观察与反思：
通过观察与反思，发现员工的需求，要透过现象看到本质，深入了解问题背后的问题，从更本上解决问题。
员工座谈：
利用座谈，头脑风暴，集中了解员工的需求，了解民意，抓住问题的重点。
员工沟通日：
在公司内定期进行，制定不同的主体和形式，利用员工间的沟通渠道，发现问题。
问卷调查：
通过问卷调查，收集员工的潜在需求，深入分析员工的问题根源所在。
（4）、重视员工的潜力开发
让员工定期参加一些他们通常不参加的会议，例如企业间的交流会等，经常认真组织公司员工对外参观学习，公司有意把外单位或供应商请来进行交流、互动。
这将有利于他们开阔视野，增强团结互助的协作精神。
在公司内外组织一个“一个主意”俱乐部活动，训练员工的思维与观察能力，养成动脑习惯。
鼓励员工就自己的研究或工作项目在公司内外进行报告，给员工充分的展现自己的机会。
实行岗位轮换制度，让员工找到自己合适的工作岗位。
并协助员工做好职业规划，鼓励他们考一些有利于员工发展的职业资格证（例如物流师证、报关员、报检员等），让他们参加继续教育，参加公司内外的培训班，并制定相应的奖励政策。
（5）、树立标杆，让员工实地观察上级或领导是如何处理顾客批评，如何组织正式报告会，怎样到处走走看看了解公司动态的，用上级或领导的风格去启发他们，用领导的素质去影响他们。
（6）、重视精神奖励
被人理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解就会感到欣慰。
赞美是职场关系的润滑剂，每一个员工均有被欣赏，被重视的欲望，公司的领导要学会运用“保龄球效应”，发挥赞美的激励作用。
在员工工作业绩突出、先进团队和个人、超额完成任务、新研究和新项目等给以物质奖励和公开表彰，（例如奖励员工假期、外地旅游等）使员工在物质上和精神上都得到应有的满足。
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