浙江联通绩效管理操作手册北大纵横.docx
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浙江联通绩效管理操作手册北大纵横
中国联通浙江省分公司
绩效管理操作手册
（浙江联通人力资源部）
2004年5月
第一部分绩效管理综述
企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人力资源管理机制。
所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。
人力资源管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。
人力资源管理包括四大机制：
牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。
绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。
通过绩效管理体系，可以明确企业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。
因此，绩效管理体系是牵引机制的核心职能模块。
同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和淘汰机制与条件。
第一章绩效管理基本概念
1.1绩效与绩效管理
绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成效和成果。
企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。
企业绩效包括组织绩效和个人绩效。
其中，组织绩效，就是组织运营管理的过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。
所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。
绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。
绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。
绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。
以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的PDCA循环。
1.2绩效考核与绩效管理
绩效考核是绩效管理的一个环节。
单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核，而不是对未来绩效的考核。
绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。
具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示：
绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别
绩效考核
绩效管理
判断式
计划式
秋后算帐
问题解决
成或败
双赢
结果
结果与过程
人力资源程序
管理程序
关注过去绩效
关注未来绩效
第二章绩效管理过程
如前所述，绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用四个阶段。
绩效评估（考核）
2.1绩效计划
在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。
1．制定绩效目标计划及衡量标准
绩效目标分为两种
（1）结果目标：
指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
（2）行为目标：
指怎样做
确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。
明智的目标（SMART）原则是指：
S：
具体的（反映阶段的比较详细的目标）
M：
可衡量的（量化的）
A：
可达到的（可以实现的）
R：
相关的（与公司、部门目标的一致性）
T：
以时间为基础的（阶段时间内）
2．对目标计划的讨论
在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。
3．确定目标计划的结果
通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。
2.2绩效辅导
在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。
辅导的方式有两种：
（1）会议式：
指通过正式的会议实施辅导过程
（2）非正式：
指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。
帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。
这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。
需要强调指出的是：
良好的沟通是有效辅导的基础。
对于员工的参与，要求员工能够：
（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）
（2）对自己实现的目标进行评估
有效的辅导应该是：
（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；
（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；
（3）明确并加强对实现目标的期望值；
（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）
（5）从员工获得反馈并直接参与；
（6）针对结果目标和行为目标。
2.3绩效考核
在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。
通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。
在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。
在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：
如提问、倾听、反馈和激励等。
一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：
（1）量度：
量度原则与方法
（2）评价：
评价的标准和评价资料的来源
（3）反馈：
反馈的形式和方法
（4）信息：
过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。
一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。
2.4绩效反馈与结果应用
绩效考核的结果应用主要包括五个方面：
（1）用于报酬的分配和调整
（2）用于职位的变动
（3）促进公司和部门的人力资源开发
（4）用于员工个人职业生涯发展
（5）用于员工选拔和培训效果评估
第三章关键绩效指标体系
3.1关键绩效指标体系的概念
关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标。
关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
设立关键绩效指标的价值在于：
使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。
3.2关键绩效指标的特点
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：
是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
关键绩效指标具备如下几项特点：
（一）来自于对公司战略目标的分解
作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。
在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
（四）KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。
它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。
首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
具体来看KPI有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目标有关的运作过程
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
第二部分浙江联通绩效管理体系简介
浙江联通的绩效管理体系是以战略为导向，以KPI指标体系为核心的绩效管理体系；是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改进的重要手段。
第一章绩效管理目的
1.1绩效管理体系目的
建立基于战略的浙江联通绩效管理体系，其目的主要有以下两点：
（1）通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。
（2）通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提高，从而保证企业经营计划的完成。
因此，浙江联通的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。
企业经营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的经营计划制定提供数据支持。
同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。
1.2直线经理的人力资源管理角色责任
企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人力资源各方面完成自身职责要求。
具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各阶段，需要完成以下职责：
（1）绩效计划阶段的角色职责：
在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：
一是通过与上级管理者的有效沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。
可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩效指标的制定者。
（2）绩效辅导阶段的角色职责：
在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。
各级管理者应当给予组织内员工以有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。
同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。
（3）绩效考核阶段的角色职责：
在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。
找出组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。
管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目标和方法等。
（4）绩效反馈阶段的角色职责
在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。
第二章绩效管理体系内容
浙江联通的绩效管理体系包括《KPI指标库》、《绩效考核表》、绩效管理制度三部分组成。
通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的PDCA循环能够有效实施。
2.1KPI指标库
KPI指标库是企业和各部门KPI指标的大成，其中就各项KPI指标的名称、指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监督部门等进行了说明。
KPI指标库内的KPI指标来源于以下几个方面：
企业级KPI指标：
企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业的业务范围等。
对于浙江联通来说，主要来源于中国联通所下达的经营计划以及浙江联通各项经营活动。
部门级KPI指标：
部门级KPI指标来源于两个方面，一是公司级KPI指标的分解，即公司级KPI指标通过有效分解，落实到本部门的KPI指标，二是根据部门职责提取的指标。
KPI指标库不是一成不变的，浙江联通将根据企业的经营状况，业务范围变化、组织机构调整等因素，对KPI指标库进行不断修订。
2.2绩效考核表
绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。
公司考核表在中国联通总部针对浙江联通的考核或者浙江联通对各地市分公司的考核时使用。
部门考核表针对部门级考核，对浙江联通的部门级考核内容进行界定，具体如下表所示。
2004年浙江联通部门月度考核表
单位
部门
部门负责人
考评期
KPI指标
序号
常规KPI
指标类别
指标说明
本月目标值
累计目标达成比率
权重
本月达成情况
达成情况评价
实际完成值
实际完成比率
总经理意见
得分
1
2
3
4
5
序号
改进KPI
指标类别
指标说明
本月目标值
累计目标达成比率
权重
本月达成情况
达成情况评价
实际完成值
实际完成比率
总经理意见
得分
6
7
管理要项
序号
管理要项
工作内容与衡量方法
衡量标准
权重
总经理意见
得分
8
9
10
考评得分
合计
等级
部门负责人
总经理
KPI完成情况：
分
管理改进：
分
加减分项：
分
A：
优秀;B：
良好;C、合格;D：
需要改进;E、不合格
其中：
常规KPI为部门每月日常考核都要考核的KPI指标（关键绩效指标）。
改进KPI为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而专门设置。
管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过KPI指标来考核的工作内容。
员工考核表对员工考核的内容进行了界定。
包括常规KPI指标、改进KPI指标和行为指标。
其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是KPI指标的有效补充。
2004年浙江联通员工绩效考核表
姓名
部门
职位
考评期
序号
常规KPI指标
指标说明
目标值
挑战值
权重
达成情况自评
达成情况评价
被考评者评价
得分
考评者评价
得分
序号
改进KPI指标
指标说明
目标值
挑战值
权重
达成情况自评
达成情况评价
被考评者评价
得分
考评者评价
得分
序号
行为指标
衡量方法
衡量标准
权重
达成情况自评
达成情况评价
被考评者评价
得分
考评者评价
得分
其它日常工作完成情况
能力
改进
自我总结：
考评者评语及下期工作期望
评语:
期望:
信息反馈:
考评
得分
考评者签名:
考评
等级
A：
优秀B：
良好C、合格D：
需要改进E、不合格
被考评者签名:
3.3绩效管理制度
《浙江联通绩效管理制度》是浙江联通绩效管理体系的核心内容。
在绩效制度中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。
第三部分绩效管理实操
绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩效管理体系的相关功能。
如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用四个环节。
第一章绩效计划
绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。
进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。
1.1绩效计划的含义
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
对于各子公司和部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。
因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。
不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则：
1．价值驱动原则。
要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。
2．流程系统化原则。
与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。
3．与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。
设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
4．突出重点原则。
部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。
但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门指责、职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
通常，公司绩效指标一般包括常规KPI指标3－7个，改进KPI指标不超过5个，管理要项不超过5个。
部门绩效指标一般包括常规KPI指标6－10个，改进KPI不超过3个，管理要项不超过7个。
员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，员工绩效指标中改进KPI一般不超过3个，行为指标一般不超过6个。
否则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。
5．可行性原则。
关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。
同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。
目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。
另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。
6．全员参与原则。
在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。
这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
7．足够激励原则。
使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。
8．客观公正原则。
要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。
对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。
9．综合平衡原则。
绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。
10．职位特色原则。
与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。
因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。
这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。
1.2绩效计划阶段常用工具
绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。
而确定各项考核指标指标的主要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。
“鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽洛，1991）。
其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的
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