XXXX推进绩效管理改革建议.docx

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XXXX推进绩效管理改革建议

推进绩效管理改革建议

一绩效管理的相关概念

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的工作分析、岗位说明书的编写、绩效考核指标提炼、绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。

它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。

高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。

绩效管理能达到的目标：

达成企业目标；挖掘企业管理问题并及时解决问题；公平合理分配利益；促进企业与个人共同成长。

二绩效管理必要性

绩效管理作为现代企业管理的重要手段和工具，已经被企业管理者广泛认同和运用。

建立经营业绩考核制度，是党的十六大关于完善国有资产管理体制、深化国有企业改革的一项重大战略部署，是落实国有资产经营责任、促进企业提升管理水平的重要手段。

（一）有效的绩效管理是实现公司持续健康发展的重要前提。

公司要发展，离不开人才，离不开科学的管理机制，而实行绩效管理，就能为公司识别人才，任用人才，淘汰庸才提供科学准确的依据；实行绩效管理，是公司科学管理机制的重要组成部分。

（二）有效的绩效管理是决策者掌握公司人力资源现状的便捷途径。

有效的绩效管理可以使公司高层领导便捷的掌握公司的人力资源管理状况及公司的整体管理水平，公司领导可以通过绩效管理平台清晰的掌握公司各部门及各分公司的人员配置的合理性、薪酬分配公平性、培训开发针对性等情况，从而时刻把握公司的管理运营现状。

（三）有效的绩效管理是所有管理者进行科学管理的重要工具和手段。

绩效管理是每一个管理者都需要掌握的一门管理技术，通过它来衡量员工的工作效果、发现问题、提出切实有效的培训改进方案、保证组织公平性、激发员工积极性，以保证管理的科学有效性。

（四）有效的绩效管理是人力资源管理其他模块建设的重要依据和保障。

准确的工作分析和清晰的岗位说明书为招聘适合公司具体岗位的人才提供了精确的标准；客观准确的绩效考核结果为公平分配员工利益、合理确定劳动报酬提供重要依据，为人员调配和职务升降提供重要参考；及时的绩效考核结果反馈为员工培训工作提供了新思路，增强了培训的针对性、目的性，为提升培训效果提供了有效的途径。

（五）有效的绩效管理是挖掘员工潜力的有效方法。

有效的绩效管理可以达到人尽其才、事尽其功的目标，可以最大限度的激发员工工作积极性；是对员工进行激励的有效手段，也是平等竞争的前提；是达成公司与员工共同成长发展的有效途径。

目前，我公司人力资源管理工作各模块工作正在大力推进与完善，2012年度各职能模块确定了各自工作改进目标。

员工管理方面提出了控制员工总量、优化人员结构的年度工作目标；薪酬福利方面提出了调整工资福利结构、实现工资收入稳定增长的年度工作目标；培训方面，人力资源部将2012年定为培训年，确定了初步建立员工培训体系的年度目标；社会保险方面，提出了加强社保培训，完善社保体系的目标。

绩效管理作为人力资源管理的核心职能模块，公司却尚未起步建设，在公司人力资源管理方面属于木桶短板，已经开始制约公司的快速健康发展。

在刚刚闭幕的公司一届五次职代会上，提出了在2012年度完成《岗位说明书》的编制工作要求，而编制岗位说明书是绩效管理的重要前提及基础工作，由此，建立具有XXXX特色的绩效管理体系已经迫在眉睫。

三绩效管理的误区与难点

1.绩效管理的认知误区

首先，绩效管理不是简单的“填表、打分、发奖金”的过程，发奖金只是对绩效考核结果的一项应用，而绩效考核只是绩效管理的一部分，绩效管理包含工作分析、绩效计划沟通与设定、绩效考核、绩效结果应用、绩效反馈，直接影响到工作岗位合理设定、招聘、培训等。

其次，绩效管理的真正主体不是人力资源部门，而是各部门负责人及所有管理人员，人力资源部为绩效管理的服务部门，负责组织协调、收集信息及提供技术支持，绩效管理这个工具是给所有管理者用的，通过它来衡量员工的工作效果、制定绩效计划及绩效辅导，以更出色地完成自己的管理职能，这是每一个管理者需要掌握的一门管理技术，并非负担，其最终目的都是为更好实现企业战略目标和愿景。

再次，绩效考核并不是仅仅的对员工工作结果的考察评定，“绩”为业绩、结果，“效”为效果、行为影响、品行等，因此绩效考核是对员工的工作结果、工作结果引发的关系绩效、工作过程中表现出的个人素质等的综合全面鉴定。

2.岗位设置问题

为了达到组织既定目标，组织内该设多少岗位，该设什么岗位，每个岗位需要多少人，这些都需要进行详尽的分析和清晰的界定，目前公司尚没有清晰规范的岗位设置，仅仅是进行了粗糙的行政分级，存在部门岗位设置不清晰、不合理情况，进而引发岗位职责不明晰、工作责任不明确的问题，这是实行绩效管理首先需要解决的问题。

3.公司内部“伪和谐”的人际文化

缺乏绩效管理文化，导致公司内部同事关系“伪和谐”（如果人际关系不以达成优良绩效为目的，那么看似亲密的人际关系实际上就是不良的人际关系，是“伪和谐”的人际关系，是互相迁就照顾面子的关系，必将因绩效不良最终将会导致组织灭亡），国企内部人际关系普遍存在“伪和谐”现象，进行绩效评价时抹不开面子，导致绩效考评结果失真情况发生。

4.绩效指标设定问题

在制定绩效指标时，很多企业采取由部门或员工个人进行自下而上申报，这样虽然简单易操作且阻力较小，但是造成绩效标准过低，绩效指标不能准确反映工作岗位要求，最终导致绩效管理与组织战略目标脱节的严重后果。

5.缺乏参与绩效管理改革的积极性问题

对绩效管理的认识不清晰，对绩效管理改革工作不重视，导致敷衍、推诿等消极实施情况，以致建立绩效管理体系过程失真，推动进程受阻，最终将致使绩效管理改革整体收效甚微。

6.绩效管理实施主体问题

把人力资源部作为绩效管理的主体实施机构，这是一个比较容易出现的错误，人力资源部作为组织中的一个部门，去实施原本属于其他部门及管理者的权责，不能完全切实的站在当事人的立场去实施推动绩效管理（如部门岗位设置，岗位说明书编写，绩效考核指标提取，绩效计划制定等），会使绩效管理的真正主体（各部门及所有管理者）的意愿、工作权责、工作目标任务不能得到切实体现，难免会造成各种摩擦和冲突，致使绩效管理的推动工作劳而无获，并造成不必要的阻力。

四针对性措施建议

针对以上误区和难点，我们提出以下解决措施：

1.引入外脑

聘请引入外部培训机构、咨询机构或高校科研团队的专家。

一方面进行有关绩效管理的宣贯培训，全面准确认识绩效管理的内涵、作用及其他相关知识，使公司各层管理者对绩效管理有一个深刻清晰的认识，为能让自己成为一个优秀的绩效管理者奠定思想基础，以使其能积极的投入到绩效管理的学习及建设项目当中；另一方面绩效管理专家作为第三方推动实施绩效管理改革工作，能使改革措施更具说服力及权威性，能有效避免改革过程中可能引发的矛盾。

2.结合公司实际，科学进行岗位设置

由外聘专家组织对公司内部岗位设置进行实际调研，实施工作分析，进行岗位梳理，提供科学切实的岗位设置方案，人力资源部代表公司与专家组进行交流探讨，提出要求，监督实施效果，最终出台适合公司实际情况的岗位设置规范文件。

3.弱化主观，强化客观

一方面，通过宣贯培训及绩效管理项目推进，宣传绩效管理文化，形成以达成优良绩效与共同成长为目的的人际文化氛围，渐渐淡化在绩效考核方面同事间的面子顾虑；另一方面，使绩效考核指标尽量客观量化，评价标准清晰明确，减轻主观因素的负面影响。

4.绩效指标设定科学化

在设定绩效指标方面，采取自上而下层层分解的方式，从公司战略目标往下逐层分解，再结合部门和岗位职责全面考虑，提炼绩效考核指标，这样既有效支持了公司战略目标的实现，又切合了员工岗位职责，有效避免绩效管理与公司战略目标脱节。

5.调动绩效管理主体积极性问题

一方面由公司高层领导亲力亲为，树立典范，以身作则，严格要求，为绩效管理推进项目提供强有力的支持；另一方面由人力资源部与专家组探讨出台相应绩效管理推进实施细则，为绩效管理项目推进提供制度保障。

6.明确绩效管理实施主体

真正的绩效管理实施主体是公司各部门及所有管理者，公司各部门及所有管理者负责项目的具体操作和实施；专家组负责绩效管理项目实施的策划及标准化；人力资源部门负责组织协调、基础技术服务及公司各部门与专家组意见的协调工作。

五绩效管理体系建设目标

十二五期间（2012年-2015年）总目标

建立具有XXXX特色的、科学的、现代化绩效管理体系，打造绩效管理信息化平台。

2012年度目标

完成公司本部岗位说明书编制工作，提炼绩效考核指标，初步建立起公司本部绩效管理体系。

2013年度目标

修正完善公司本部绩效管理体系，推动实施各分公司绩效管理体系建设。

2014年-2015年最终目标

不断完善整个XXXX绩效管理体系，开发绩效管理信息化平台。

六具体实施推动计划

在十二五规划期间内，即2015年底以前，完成XXXX绩效管理体系建设，形成绩效管理信息化平台，具体时间计划：

第一阶段

2012年将公司本部作为首个试点，进行绩效管理机制前期建设，完成公司本部绩效管理体系初步建立工作，同时各分公司全面铺开宣传动员活动，参加机关绩效管理知识的学习培训，并着手撰写岗位说明书。

具体内容及时间表如下，

2012年2月15号-3月31号

完成项目前期准备，向公司高层领导汇报绩效管理项目实施推动倡议，经过分析比较，确定并引入外部咨询专家机构（咨询公司、培训机构或高校实战科研团队），召开培训动员大会，为绩效管理项目推动营造氛围；

2012年4月1号-4月30号

经过与专家组交流学习，制定撰写《XXXX公司本部绩效管理项目实施细则》；组织成立相关工作组织机构；

2012年5月1号-5月31号

组织开展绩效管理宣传培训工作，组织公司的高层、中层、基础管理者及分公司相关代表，进行有针对性的分层次培训学习，使科学的绩效管理理念深入人心；

2012年6月1号-7月31号

由专家组牵头，各部室具体实施操作，人力资源部中间协调组织推动实施工作分析，明确各部室具体职责权力，合理确定部门岗位；进行岗位梳理，绘制编写岗位架构图；

2012年8月1号-8月31号

在专家组指导下，各部室着手撰写岗位说明书，明确岗位责任，专家组对岗位说明书规范性进行把关，人力资源部进行信息收集及协调；

2012年9月1号-9月30号

由专家组与人力资源部探讨撰写绩效管理制度，然后经过公司领导及各部门负责人讨论通过后，确定绩效管理章程；

2012年10月1号-10月31号

根据部门职责及公司战略，在专家指导下，各部门进行部门指标的提炼及部门指标库的建库工作；同时由公司本部专家及人力资源部下分公司做辅导，推动各分公司进行宣贯培训工作，召开本单位培训动员大会；

2012年11月1号-11月30号

根据部门职责及公司整体战略，各部门从部门指标库进行部门KPI指标选取，绩效合约制定及分解，绩效合约面谈及反馈，绩效合约定稿；同时各分公司出台本单位绩效管理项目实施细则，并组织成立本单位绩效管理项目工作机构；

2012年12月1号-12月31号

各部门完成部门绩效合约的上会讨论，部门负责人签订绩效合约；各分公司在对本单位各层次管理人员进行培训的同时进行岗位分析、梳理及岗位架构图绘制工作；

2013年1月1号-2月28号

各部门结合岗位实际情况，完成员工绩效KPI指标选取，绩效合约的制定及分解，并组织员工签订绩效合约；各分公司完成岗位说明书的撰写工作，并出台本单位绩效管理制度；外聘专家逐步开始退出公司。

第二阶段

2013年完成对公司本部绩效管理体系试运行，并不断完善；通过借鉴公司本部推动实施经验，对分公司进行试点推行建设，继而将试点经验推广至所有分公司，在全公司建立起绩效管理体系，并举行公司绩效管理改革总结大会。

主要内容如下，

1）对公司本部绩效管理体系进行试运行，发现问题，不断完善。

2）选取两个前期准备工作做得比较充分的分公司，借鉴公司本部经验，进行绩效管理体系试点建设。

3）将公司本部及分公司试点经验进行总结，学习，培训，全面推广建立其他各分公司绩效管理体系。

4）各分公司绩效管理体系进行试运行，查漏补缺，发现问题，进一步完善修正。

5）举行绩效管理体系建设总结大会，集中总结问题，总结经验，表扬先进建设单位，批评落实严重不到位的单位。

第三阶段

2014-2015年进行全公司绩效管理体系运行完善工作，建设XXXX绩效管理信息化平台，使公司绩效管理工作步入规范化、科学化、信息化。

主要工作如下，

6）整个XXXX进入绩效管理体系总体试运行，不断挖掘问题、发现问题、解决问题，逐步完善绩效管理体系，形成具有XXXX特色的、切合实际的、科学有效的绩效管理机制。

7）形成XXXX绩效管理信息化平台。

七小结

计划在十二五规划期间之内，建立起XXXX特色的、适应并促进企业更好更强发展的现代化科学绩效管理体制，实现公司人力资源管理水平超越集团公司、达到国内先进水平的目标，为将XXXX打造成业内顶级企业奠定坚实基础。