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任正非相关文章
短信一（6月29日）：
商人要耐得住寂寞
管理者警言：
眼看他起高楼，眼看他楼塌了。
中国三十年的开放史改革史，也同时是一部无数的商界流星们纷纷升起又急急陨落的充满了悲喜色彩的历史长剧。
昨日指点长空，风光无限；今日遍地黄花，一派萧索。
何故也？
一句话——显，则险矣！
争利于时，乃商人之本性，从商之要义；而逐名于朝，却是商人之大忌，经商之歧路。
熙攘之红尘无疑有既定的角色定位，从某些意味上讲，“明星”的桂枝专属于从艺者和从政者，以及其他阶层者去攀折，唯独企业家和从商着要远离，甚至越远越好。
名利不可兼得，就像从政者不得趋利，商人亦不应竞名。
三十年的中国商史，有太多的商界强人耐不住寂寞，在些许的成就和有缺憾的辉煌面前，被动的或主动的将自己置于炫目的聚光灯下，或五色杂陈的Party聚会中，去寻求飞蛾扑火的那一刹那的快感……其结果往往是，名成矣又败矣，而利亦失矣，甚或身裂也。
相反的是，那些有足够定力的孤独者，才有可能成为中国商界的孤独英雄，也有可能造就中国级世界级的相对长寿的商业帝国，也许在当下会默默无迹，但他们，很可能就是浩浩上河中的那颗恒星——相对于恒尘中的流行而言……
短信二（7月2日）：
警惕过度创新
管理者警言：
创新是企业进步之魂——众多的管理学大师如是说。
是的，没错。
任何企业每前进一步，都面临着太多的未知的风险。
企业家的核心使命就是在前路茫茫的充满了不确定性的环境中，寻觅确定性，寻求方向与突破点以及制胜的法术。
因此，企业家无不具有冒险的某些特质：
赌性，抗压性，以及对任何新鲜变化的亢奋。
即使那些百年老店，主人代代更迭，但成功者莫不是在反叛传统的范式中而进步的。
可以说，企业永续发展的秘诀就在于创新和变化。
然而，创新则意味着破坏，变革亦伴随着动荡。
所以，如何把控制创新与秩序的均衡，如何拿捏变革的节奏与分寸，恰恰是企业管理的真正难点。
许多情形下，萧规曹随表现了企业核子基因的传承，而创新更多的是修补。
变则通，说对了一半；另一半可能是，变则溃，则死。
在创新成为时髦的当今，我们还是要多一些对过度创新的警惕。
需要提示的是：
在2008年专利申请公司（人）排名榜上，中国公司首次占据榜首：
华为去年共递交了1737件申请，从上一年的第四位跃升为递交申请最多的公司。
中国申请数量是6089件，美国申请了28000件。
【《中国企业家》网站专稿】2006年年初，冰岛大企业家托马斯在访问我公司时邀请我全家八月份去冰岛度假，顺便见见他爸爸，以加深两公司之间的相互了解，我随口就答应了。
过往这种礼节性的接受邀请是比较多的，不幸这次真成为事实。
6、7月份托马斯不断来函，催促去访问。
国际营销的胡厚昆、欧洲地区部的徐文伟也不断催促，都希望借此增强企业间的相互了解。
我只好从命。
我太太姚凌，与我结婚后，一直从事家务，相夫教子，从不参加任何商业活动与社会活动，平时还怕坐飞机，这次难得她欣然同意一同前往。
也许是冰岛的神秘感驱使，我们终于在八月份踏上了行程。
我们是从如诗如画的苏格兰飞往茫然无知的冰岛的。
机下的苏格兰，像一首歌一样的缥缈，像一幅画一样的美妙。
这么一个经济发达的国家，拥有这么现代化的农业的地方，还像未开发的处女地一样的自然和谐，道路两旁各种野花，漫天遍野，如诗如画。
十分富裕的村庄还像久远的历史那样的可爱，真是十分难得。
我仿佛还听到马玉涛的马儿歌声在苏格兰草地上慢慢地跑。
想想我国到处是低标准的开发区，而急功近利地求富，对环境的破坏，对长远生存的破坏，心里是多么难受。
冰岛有10万平方公里，30万人口，是一个多山的国家，10%的山是火山，其余90%的山，是火山的喷发物堆积的。
这个欧洲最西边的偏北国家，冬天山上覆盖着厚厚的雪，这些雪在山上形成冰川，融化时形成漫山遍野的涓涓的溪流，使冰岛形成水资源十分丰富的国家。
冰岛总统在他的小书房里接待我们，说以后石油挖完了，水最宝贵，冰岛那时会成为世界上最富裕的国家。
他非常支持我们的合作，冰岛的资本、中国的技术整合在一起，为欧洲其它地区的人民服务。
下了飞机，迎接我们的司机，就直接将我们拉去钓三文鱼的小河，晚上住宿在那山边的小旅馆。
我们穿着防水服，站在齐膝盖的冷水中，不停地抛钩，终于钓上一条5kg重的三文鱼。
慢慢地拉，鱼挣扎太厉害了，就把线放松，让它轻松游一阵，然后又收线，直到它累得筋疲力尽，再把它拖到浅水，用网网上来。
我以为马上就会吃到生鱼片了，我还没吃过生猛三文鱼生鱼片呢，主人让我们摸摸，照照相，就把它放了。
因为我们钓到的鱼太健壮了，得留着它繁殖更健康的下一代。
正是冰岛人民这种环保意识，这个国家才这么富裕。
当我们钓完鱼回到休息的小屋时，我们要填一张表，何年、何月、几点、几分、在什么地段钓到什么鱼，多重、放生、还是食用了。
墙上贴着一张精美的小溪的地图，把适宜钓鱼的地点，都用号码标出来。
年复一年的这么统计着。
我临走他们送了我一本厚厚的十分精美的钓鱼手册，那里都是所有人将记录经过归纳统计总结出来的。
因为三文鱼有很强的记忆特征，明年此日此时，您用同样的方法，也许能钓到同样的鱼。
从冰岛人这种统计精神，看到了他们做任何一件事的持续改造能力。
想一想我们公司如果一部分员工，不断地对自己的工作进行统计分析，那么他一年一年地找到改进工作的方向点，也许这位皮鞋擦得最亮的士兵，已是将军了。
可惜我们有许多员工不读书，不看报，不追求进步，有些财务的中高级主管，竟然是法盲。
随后我们参观了冰岛的鱼码头，以及鱼加工厂。
冰岛的主要产业是渔业及旅游业，人均GDP达到了3.5万美元。
其鱼码头，鱼工厂环岛皆是，其规模之小，是我没有想到的。
冰岛的大量船队装备有很好的电信设备，他们在海上捕了鱼后，在返航前就通过电子交易在美国及欧洲市场上参加拍卖，按拍卖的结果，其陆地上的工厂开始准备如何加工、包装，以及运输。
船一靠码头，立即装车运往加工厂，有些进行保鲜包装立即装飞机，当天可运到美国、欧洲进入市场。
有些进行切片，将加工好的再精包装出厂。
冰岛环岛都有许多这种小码头，一般就十几户人家的小村庄。
渔船就近靠岸，保证新鲜，而不是非靠我家的码头不可。
所有的一条龙快捷的服务，给我们很多启发。
我国的伊利、蒙牛、双汇⋯⋯也是这种农副产品加工的典范，相信随着农业产业化的进程，我国的农业在二三十年后，也会有极大的进步。
沿途我们参观了冰岛五十年前的住宅博物馆，与我国五十年前新疆建设兵团、北大荒的地窨子十分相像，也是半截埋在地下，半截露出来。
包括现在的首富托尔，其五十年前的生活房也是极普通的，相当于我国现在的平民。
而五十年后的冰岛却是十分富裕的，他们的资本在企业界控制了欧洲许多产业，托尔就是许多东欧电信公司的大股东。
这五十年产生的差距如此之大，不光是这些年我国政治运动不断，忽略了经济建设，而且与我国人民不善环保，不能使资源可持续发展;不善于对自己的工作进行统计，不断提高运作效率;而且社会缺乏诚信，增大了交易成本，有很大的关系。
我国近二十年来有了较快的发展，若文革后期我们去访问，肯定刺激不小。
我们一定要向冰岛、阿联酋⋯⋯学习，他们虽国小，他们领导人的策略可不小。
人类社会总是从必然王国走向自由王国的，人类总得不断地总结经验，有所发明，有所创造。
冰岛人民注意环保，使资源可持续开发，注意从统计中发现优化管理的办法，使五十年来飞速的发展。
我国在经历廿多年的改革开放后，经济已有了较大的发展，我们若能不断地总结成功与失败，努力地向别人学习，我们的明天一定会更美好。
任正非，华为公司创始人、总裁，著有《北国之春》、《我的父亲母亲》、《走过亚欧分界线》、《印度随笔》等著名商旅文章
深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。
同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。
而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。
为什么？
李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。
其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。
华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。
深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。
客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。
我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。
公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。
低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。
将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。
从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。
物竞天择，适者生存。
中国企业的大差距：
不能完全职业化
我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。
我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。
这些都是我们管理优化的阻力。
什么是职业化？
就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。
市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。
思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。
我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。
我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。
我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。
不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。
管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。
在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。
“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。
我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。
公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步。
但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。
我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。
针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。
由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。
DSO（平均回款周期）、ITO（存货周转率）较业界同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E（端对端）的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上深淘滩、低作堰的主战场，另一个业务流IPD（集成产品开发）是设计中构筑成本优势的主战场。
“灰色管理”是我们的生命之树
西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。
穿上西装，打上领带，并非是为了好看。
我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？
我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。
只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。
看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。
一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜、实事求是。
这两条要领的表示，就是不断提升效率。
我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。
流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。
组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。
人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。
以前还出现过可笑的工号文化。
工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。
而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？
一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。
我们要清醒地认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。
只有这样我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。
任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。
我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。
深刻理解深淘滩，低作堰带给我们的启迪。
智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。
我们要继续发扬艰苦朴素的工作作风，英勇奋斗的牺牲精神，敢于自我批评，勇于改正自己的不足，天将降大任于斯人也。
——华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话
· 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
而现在我们恰好是反过来的。
机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。
· 我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。
· 我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
· 廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。
我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。
刚开始我的认识也是有局限性的。
我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。
但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。
他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。
机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。
后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。
要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。
这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。
但如何去实现这一点呢？
问题仍然摆在前面。
这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。
我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
而现在我们恰好是反过来的。
机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。
过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。
当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。
去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。
北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。
这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。
从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。
推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。
拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。
我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。
基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。
后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。
公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。
公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。
机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。
一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。
其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。
以美军在阿富汗的特种部队来举例。
以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。
现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。
前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。
他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。
当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。
美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：
5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。
我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。
军队是消灭敌人，我们就是获取利润。
铁三角对准的是客户，目的是利润。
铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。
当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。
我司正面临流程与组织整改的时机。
我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。
我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。
前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。
只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。
前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。
而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。
而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。
后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题……，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。
应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。
IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。
我们应准确理解并严格执行。
各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。
当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。
而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。
我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。
然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。
哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。
中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。
华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。
我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。
华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。
天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。
我们并不否定廿年来公司取得的成绩。
廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。
但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。
通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。
沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。
我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。
我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核（条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础），凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。
在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。
风华绝代总是乱世生，廿年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年青的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。
未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。
深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。
“财散人聚，财聚人散”。
能救我们的，只有我们自己。
各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。
只要我们能不断提高效率，我们就能度过风险，而且成长起一代新人。
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
”我们要在时代的大潮中，迎着风浪快速前进。
只要我们不
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