人力资源管理二级 第四章绩效管理.docx

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人力资源管理二级第四章绩效管理

第四章绩效管理

第一节绩效考评的方法与应用

第一单元绩效考评的方法

【知识要求】

一、绩效考评的效标

（一）效标的含义

效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集

体的绩效应当达到的水平要求。

（二）效标的类别

第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。

第二类属于行为性效标。

其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何?

”

二、绩效考评方法的种类

1．行为导向型的考评方法，包括：

主观考评方法，

主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；

客观考评方法，主要有

关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

2.结果导向型的绩效考评方法，主要有

目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

3．综合型的绩效考评方法，主要有

图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。

三、合成考评法的含义和特点

合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。

它有以下几个特点：

1．它所考评的是一个团队而不是某个员工

2．考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。

3．表格现实简单便于填写说明。

4．考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意。

四、日清日结法的含义和特点

日清日结法亦即OEC法（overalleverycontrolandclear），是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。

为了日清日结法得到有效的贯彻和实施，必须始终坚持三个基本原则：

1．闭环原则。

凡事都要善始善终，坚持PDCA的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。

2．比较分析原则。

纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。

3．不断优化的原则。

根据木桶理论，找出薄弱环节，及时进行整改，从而提高全系统水平。

【能力要求】

一、行为导向型考评方法

（一）结构式叙述法

结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。

采用本方法，考评者（优点）能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。

该法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。

（缺点）但本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。

（二）强迫选择法

强迫选择法，亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。

在强迫选择法中，考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。

二、结果导向型考评方法

（一）短文法

短文法，亦称书面短文法或描述法。

对本方法有以下两种解释：

由于短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。

（二）成绩记录法

成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。

这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。

该方法具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果会更好。

（三）劳动定额法

劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：

1．进行工作研究，从宏观到微观。

2．在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。

3．通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，对员工绩效进行考评。

三、综合型绩效考评方法

（一）图解式评价量表法

图解式评价量表法（graphicratingscalesmethod，GRS）也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。

由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性；

同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。

，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。

（缺点）

（三）日清日结法

日清日结法即OEC方法的具体实施程序和步骤是：

1．设定目标

2．控制

3．考评与激励

（四）评价中心技术★

评价中心主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。

1．实务作业或称套餐式练习，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。

2．自主式小组讨论，对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。

3．个人测验。

在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等

4．面谈评价

5．管理游戏

6．个人报告

第二单元绩效考评方法的应用

【知识要求】

绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误如下：

一、分布误差

常见的有三种：

（一）宽厚误差

宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。

究其原因，有几种可能：

1．因为评价标准过低造成的；

2．主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；

3．采用了主观性很强的考评标准和方法；

4．在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；

5．“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录

人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；

6．对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；

7．“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；

8．尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；

9．对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。

（二）苛严误差

苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。

究其原因，主要是：

1．可能是因为评定标准过高造成的；

2．惩罚那些难以对付不服管理的人；

3．迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；

4．压缩提薪或奖励人数的比例；

5．自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。

（三）集中趋势和中间倾向

集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近

二、晕轮误差

晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。

指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征

纠正这种误差的方法

一是建立严谨的工作记录制度；

二是评价标准要制定得详细、具体、明确；

三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平。

三、个人偏见

个人偏见亦称个人偏差、个人偏误

四、优先和近期效应

优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。

近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。

五、自我中心效应

具体表现有两类：

一是对比偏差

二是相似偏差

六、后继效应

后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。

七、评价标准对考评结果的影响

第二节绩效考评指标和标准体系设计

第一单元绩效考评指标体系设计

【知识要求】

一、绩效考评指标体系设计的内容

由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。

（一）适用不同对象范围的考评体系

如果从绩效考评的对象和范围上区分，有以下两类体系：

1．组织绩效考评指标体系

根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。

科技性组织则可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。

2．个人绩效考评指标体系

可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。

企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考：

（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。

（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：

生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类。

（二）不同性质指标构成的考评体系

如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系。

1．品质特征型的绩效考评指标体系

2．行为过程型的绩效考评指标体系

3．工作结果型的绩效考评指标体系

二、绩效考评指标体系的设计原则

绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。

在选择确定绩效考评指标体系的过程中，应当达到以下要求：

1．针对性原则

2．科学性原则

3．明确性原则

【能力要求】

一、绩效考评指标体系的设计方法

（一）要素图示法

（二）问卷调查法

（三）个案研究法

（四）面谈法

（五）经验总结法

（六）头脑风暴法

二、绩效考评指标体系的设计程序

确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：

1．工作分析（岗位分析）

2．理论验证

3．进行指标调查，确定指标体系

4．进行必要的修改和调整

第二单元绩效考评标准的设计

【知识要求】

一、绩效考评标准的设计原则★

在编制时要遵循如下原则：

（一）定量准确的原则

绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量

（二）先进合理的原则

考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求

（三）突出特点的原则

同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的

（四）简洁扼要的原则

绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要

二、绩效考评标准的种类

绩效考评标准一般有两种

（一）综合等级标准

（二）分解提问标准

【能力要求】

一、考评指标标准的评分方法

对考评指标评价标准的计分，可采用

（一）单一要素的计分方法

可采用自然数法和系数法。

（二）多种要素综合计分法

多种要素综合计分法是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上。

具体包括：

简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

二、绩效考评标准量表的设计

从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考评量表可以分成以下四类：

（一）名称量表

（二）等级量表

（三）等距量表

（四）比率量表

第三节关键绩效指标的设定与应用

【知识要求】

一、关键绩效指标的内涵

关键绩效指标简称为KPI

关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益

因此，建立战略导向的KPI体系具有以下意义：

1．使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。

2．通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。

3．彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。

战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。

战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：

1．从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。

2．从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。

3．从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅。

4．从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序。

二、设定关键绩效指标的目的

一般来说，主要有以下三个方面的原因：

1．绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚

2．绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量。

3．此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。

为了满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当具有以下几个基本特点：

1．能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；

2．采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；

3．明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；

4．能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

三、选择关键绩效指标的原则

（一）整体性

（二）增值性

（三）可测性

（四）可控性

（五）关联性

四、确定工作产出的基本原则

一般来说，关键绩效指标是根据组织中能够创造价值的工作产出设定的，因此要想设定关键绩效指标，首先要确定工作产出，并注意遵守以下四条基本原则：

1．增值产出的原则

2．客户导向的原则

3．结果优先的原则

4．设定权重的原则

五、平衡计分卡的概念和特点

平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系

平衡计分卡从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：

有效的企业绩效评价和战略的实施。

可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的基本概念：

1．平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的

2．平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。

3．平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。

4．平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度

【能力要求】

一、提取关键绩效指标的方法

（一）目标分解法

1．确定战略的总目标和分目标

2．进行业务价值树的决策分析

3．各项业务关键驱动因素分析

（二）关键分析法

（三）标杆基准法

在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况：

A、本行业领先的最佳企业；

B、居于国内领先地位的最优企业；

C、居于世界领先地位的顶尖企业。

二、提取关键绩效指标的程序和步骤

（一）利用客户关系图分析工作产出

采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：

首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；

其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。

（二）提取和设定绩效考评的指标

在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。

此外，在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点。

一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。

（三）根据提取的关键指标设定考评标准

KPI的标准水平可作出以下区分：

1．先进的标准水平

2．平均的标准水平

3．基本的标准水平

（四）审核关键绩效指标和标准

审核关键绩效指标的要点包括：

1．工作产出是否为最终产品。

2．多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。

3．关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标。

4．关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。

5．关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

（五）修改和完善关键绩效指标和标准

三、设定KPI时常见的问题与解决方法

四、提取设定关键绩效指标的应用实例

五、企业关键绩效指标标准体系的构建

企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计：

一种是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标一手段相结合的分析方法；

另一种是按企业主”要业务流程进行横向分解，采用目标一责任相结合的分析方法。

在明确了KPI体系设计的两条主线之后，可以采用以下三种方法进行具体设计：

1．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系

2．根据不同部门所承担的责任确立KPI体系

3．根据企业工作岗位分类建立KPI体系

第四节360度考评方法

【知识要求】

一、360度考评方法的产生与发展

360度考评的方法主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。

二、360度考评方法的内涵

360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

1．上级评价

2．同级评价

3．下级评价

4．客户评价

5．自我评价

三、360度考评方法的优缺点

（一）360度考评方法的优点

1．360度考评具有全方位、多角度的特点

2．360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。

3．360度考评有助于强化企业的核心价值观，帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。

4．360度考评采用匿名评价方式

5．360度考评充分尊重组织成员的意见

6．360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流

7．促进员工个人发展

（二）360度考评方法的缺点

1．360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。

2．360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。

3．360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。

4．在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

【能力要求】

一、360度考评的实施程序★

（一）评价项目设计

1．进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。

2．编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。

（二）培训考评者

1．组建360度考评者队伍。

考评者的来源有两种：

由被考评者自己选择；由上级指定。

2．对选拔出的考评者进行如下培训：

沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。

（三）实施360度考评

1．实施考评。

2．统计评价信息并报告结果。

3．对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效。

4．企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题,制定改善绩效的行动计划.

（四）反馈面谈

1．确定进行面谈的成员和对象。

2．有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。

（五）效果评价

1．确认执行过程的安全性。

360度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的评价，要检查信息收集的过程是否符合评价的要求，并验证各种评价结果的准确性。

2．评价应用效果

3．总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。

【注意事项】

实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：

1．确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。

2．实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。

3．上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。

4．使用客观的统计程序。

5．防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。

6．准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。

7．对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。

8．不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。