发展战略中国手机制造业的演化发展分析doc121.docx

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中国手机制造业的演化发展分析

从手机产业的技术特征和经济特征出发，通过分析中国手机产业的发展特点和手机产业链分化、整合的演化趋势，指出未来手机产业个性化的发展趋向，并对国内厂商的发展提出了一些意见。

中国公众移动通信自1987年底开始发展，至今已走过17年的历程，现已成为全球最大的移动通信市场。

随着移动通信产业的不断成长，中国手机厂商也得到了迅速的发展，一度占有国内市场55%的份额。

这既有外因——中国市场爆炸式发展和政府支持，也有内因——国内厂商的营销创新和手机产业自身的演化。

但随着市场竞争的深入，随着国外厂商产业布局及其竞争策略的调整，中国手机厂商纷纷陷入了困境。

人们普遍认为这是因为中国手机厂商规模小和不掌握核心技术。

但这样的分析无法解释一些规模小和不掌握核心技术的手机厂商崛起这一现象。

本文试图从手机产业的技术特征和经济特征出发，通过分析中国手机产业的发展特点和手机产业链分化、整合的演化趋，提出一些不同于前人的解释和观点。

国内手机厂商发展综述

从图1可以看出，中国移动通信市场1987-1994年是萌芽期，1995-2001年是成长期，2002年之后进入到成熟期。

（来源：

CCID，2004.02）图1　中国移动通信市场新增用户数

国内手机厂商从1991年东方通信的前身邮电部522厂技贸结合组装摩托罗拉手机开始起步，继而在上世纪90年代末推出自主品牌手机，一直到今天为止，随着中国移动通信产业的发展取得了巨大的成功。

国内厂商市场占有率如表1所示：

国内手机厂商的迅速发展主要得益于以下几个因素：

（1）中国市场巨大

国内手机厂商起步之初，正值中国移动通信市场始终保持两位数以上爆炸式的增长速度的时期，使得容量巨大的市场能容纳更多厂商的发展。

（2）国家政策扶持

1998年12月底，国务院下发信息产业部和国家计委联合制定的《关于加快移动通信产业发展的若干意见》，对手机制造业准入实行生产许可证制度，外资或合资企业必须取得生产许可证并保证一定比例的出口，未取得生产许可证，产品必须全部出口。

2001年国家批复的19家CDMA厂商中，国外厂商仅摩托罗拉1家。

这一政策不仅限制了国外厂商的进入，而且在一定程度上限制了行业内厂商的数量，对国内厂商的发展起到了非常有力的扶持作用。

（3）营销模式创新

90年代末，中国手机市场高速发展，群雄纷起，个性化、时尚化需求陡增，要求厂商能够快速地推出价廉物美的差异化产品。

因此，快速应变，抢占市场是竞争的关键。

国内厂商以灵活的机制快速应变，以贴牌、模块设计和参考方案设计等多种模式迅速更新产品，满足了市场多元化的需求。

同时，国内厂商采取渗透力更强、更加贴近零售终端庞大的自有营销网络，直接在消费者面前参与竞争。

（4）技术门槛降低

进入GSM时代后，三个原因促使手机的技术门槛降低：

一是技术的日趋成熟稳定和结构化，使手机研发变得相对简单；二是GSM技术专利相对分散，厂商间通过相互授权而结成利益共同体，使用费低廉；三是核心芯片技术在性能不断完善的基础上更加成熟，不再为少数公司所垄断，新的芯片公司以及手机平台整体解决方案和设计开发工具的出现，使国内厂商能够更加灵活地在应用层面上自主地开发自己的产品，技术能力迅速提高。

但是，国内厂商的技术基本上都集中在应用层和硬件综合设计上，层次上与国外厂商存在很大的差距。

在市场技术先机的把握上，国产厂商只能是跟在国外厂商的后面。

同时缺乏规模和品牌，国内厂商始终不能像国外厂商那样，将竞争压力转嫁到国际市场、上游供应商或者手机销售商身上。

2003年下半年开始，国外厂商调整渠道和产品策略，频频出击，国内厂商的价格优势和利润空间迅速丧失，陷入经营的困境。

从中国手机产业的发展历程来看，国内手机厂商从小到大的发展历程大体可分为四个阶段：

2.1　创建期

这一阶段时间较短，关键是取得手机生产许可证，建立初步的生产运营体系，推出产品，进入市场。

因此，OEM的速成模式成为国内厂商的首选。

2.2　成长期

在推出自己产品之后，厂商面对的问题就是如何让消费者知晓并将产品送至消费者手中。

因此，这一阶段的任务是快速地建立起品牌知名度和市场营销网络。

建立品牌知名度需要投入大量的资源和时间。

建立市场营销网络则可以根据不同的情况和模式，时间可长可短。

国内厂商起步时在广告宣传上都投入了大量的资源，提高了自己的品牌知名度。

同时贴近零售终端，减少中间环节，直接在消费者面前参与竞争，创建了新的营销模式。

国内厂商的迅速崛起，迫使国外厂商变革销售渠道模式，缩短营销链，加强零售层面的资源配置。

整个销售环节开始演变，强化了零售末端在产业链中的地位，造就了苏宁、国美、中域等连锁零售巨头。

这一阶段为时不长，因为在中国市场上投入相应的资源，花费一定的时间即可建立起自己的营销网络，销售量也会迅速增长。

竞争的关键在于对快速变化的市场的了解和营销模式的创新和建设，此时厂商管理者对市场的把握及其天赋即英雄式领导是厂商成长非常关键的因素，而他们成功的经验模式是很难复制或学习的。

2.3　扩张期

由于营销网络建设完成，销售量迅速地增长，营销网络诸如产品线管理、人员管理、物流配送和售后服务等各种问题都开始显现出来，管理费用急剧上升。

此时，厂商的品牌有了一定的知名度，但品牌的内涵和美誉度有待提升。

同时，领先厂商已开始觉醒：

真正的竞争刚刚来临。

这一阶段的竞争在于技术、成本和品牌三者有机的结合，需要厂商在参与市场竞争的同时建立自身的独特优势。

这主要表现在以下几个方面：

（1）产品线的完善，产品的规划，即发现细分市场并快速提供满足市场需求之产品能力的提升倍受重视。

贴牌是一个手段，但灵活度不够，因此大多数厂商此时都会在技术研发上投入资源，技术能力是厂商的竞争关键。

（2）规模的扩大，整个供应链管理成为影响成本和运作效率的关键因素。

（3）庞大的营销体系管理上升到销售业绩的重中之重，精细化、规范化、效率是这一阶段的特征。

（4）虽然厂商的品牌已有一定知名度，但生存的威胁迅速增大，需要厂商长期、持续地投入，建立品牌的内涵和美誉度。

此阶段会持续相当长时间，这是关系厂商在激烈的市场竞争中能否生存和发展的关键时期。

在此阶段，厂商的市场份额相对变化不会很大，其规模的扩大除靠技术创新带动外，更多地是靠市场规模的扩大。

国内厂商中仅有波导、TCL进入到这一阶段，这也是他们全力开拓海外市场的重要原因。

2.4　成熟期

这一阶段是厂商发展的成熟阶段，成为行业的主导者。

因此，这一阶段的厂商不仅是市场技术的领先者，而且是市场需求的引导者、创新者。

它不仅需要满足消费者的需求，更要引导消费者的需求。

此时厂商的规模已经非常庞大，供应链业已处于其掌控之中。

厂商将会在新技术方面投入大量资源，以保持自己在技术方面的领先地位。

并将进一步完善和扩展其品牌。

国内手机厂商的发展虽然大体经历了四个阶段，但每一个阶段并不是相互独立、清晰分割的，而是交融在一起，有一个过渡阶段（如图2）。

目前绝大部分国内厂商是处于二、三阶段的过渡期，未来的发展趋势或是进入下一阶段，或被市场淘汰。

图2　国内手机厂商的发展阶段

手机制造业的演化发展分析

移动通信经过几十年的发展，经历了第一代模拟通信技术、第二代数字通信技术的演变，现已拥有超过固定电话的市场规模，正在向第三代宽带数据通信技术演进。

在此期间，市场需求的发展，不同的技术、市场、厂商和政府多方博弈，塑造了摩托罗拉、诺基亚、爱立信、三星等产业巨头。

3.1　从狭义的手机产业链——制造厂商角度分析

在手机产业的发展过程中，萌芽期和成长期的市场规模相对较小，产品价格较高，厂商基本上包揽了从研发、设计到生产、销售、服务的所有业务，呈现许多相似的特征。

同时，中国的手机市场发展与全球市场并不同步，存在着时间差。

进入成熟期后，市场规模迅速发展，规模经济效应使得市场呈现垄断竞争局面，产品价格迅速下降。

竞争的关键在于成本，促使技术含量最低的生产开始分化成独立环节。

其过程是厂商单独出售生产业务部门给专业代工厂，并以外包业务为主，即集中生产以获得更大的规模经济效应。

然后，“生产集中起来”的代工厂再以市场和成本原则重新配置，以进一步降低成本，完成全球产业的生产布局。

到目前为止，作为低成本国家，中国手机生产量已占全球的1/3。

在全球手机产业进入成熟期、产业分化过程中，国内厂商就是在中国手机产业还处于成长期时，依靠“快速OEM或ODM+低成本生产”模式起步，快速缩短与国外厂商的市场差距。

而在产业调整布局、竞争进一步加剧的过程中，各厂商生产成本差异很快丧失，产品差异化又成为市场竞争的关键因素，即应用层技术成为产业发展的主导因素。

三星的崛起即是抓住了此时全球手机产业演化的机遇。

随着国外厂商产业调整布局的结束，中国手机产业也进入成熟期，呈现出几乎完全竞争的态势，竞争的手段就是产品的差异化，其内涵就是厂商的技术能力、品牌和运作能力，这决定了一个厂商的发展潜力。

市场竞争日趋激烈，拥有手机技术的厂商在规模的压力下纷纷开放技术平台，新的手机芯片设计公司不断出现，促进了手机技术的稳定和结构化发展，降低了进入壁垒，同时芯片也分化成相对独立的环节。

此时中国市场呈现的独特发展结构和国内厂商技术力量的薄弱状况，使专业设计公司抓住机会，分化形成独立的环节。

在产业链的多次分化演变过程中，芯片厂商、设计公司、代工厂商等逐步渗入产业链的各个方面，整个产业链转向新的、更加协作的模式。

对新的市场参与者来讲，零售商、技术供应商和软件供应商以及消费品牌拥有者的机会不断涌现。

同时，各个环节还在进一步地深入细化，不断地反向整合。

如代工厂商除单纯生产加工外还逐渐提供包括设计、采购、物流、技术支持甚至维修的一条龙服务，设计公司也提供生产加工服务等等，这使得产业链中的每一个可能环节的能力和性价比发挥到极致。

随着产业链垂直非一体化的分化，原有厂商也做出了不同的调整以应变。

有的定位在产业链的协调者，如爱立信专注在研发和营销，而将生产等外包。

有的定位在某一关键环节，如高通出售其它所有业务，而仅专注在核心技术软件和芯片上。

而有的仍旧保持传统的模式，如诺基亚、三星依旧自己完成几乎所有的环节。

厂商的未来发展并没有某个固定模式，而建立在外包基础上的合作竞争模式将是未来厂商更为流行的方式，其具体含义就是在底层技术上合作，在应用技术和市场营销上竞争，但取得成功的关键还是厂商对整个产业链的掌控能力和运作能力——规模和效率。

目前移动通信产业竞争表现出典型的超竞争模式特点，即企业只有通过不断创新，在日渐细分的市场中形成一系列暂时领先一步的竞争优势，才能抵挡价格冲击，获得一定的利润。

因此，随着移动通信技术的演化升级和市场竞争的压力，产业链各环节也在向深层次发展，技术的积累和创新能力是其中不变的核心主导因素，是未来竞争实力的关键。

3.2从广义的手机产业链——移动通信产业链角度分析

3.3制造厂商仅是产业链中的一个硬件制造环节。

进入成熟期后，传统语音服务已无法支撑产业的增长需求。

日本DoCoMo公司I-mode模式取得巨大的成功，短信、彩铃、彩信、定位等应用型业务的爆炸式发展，标志着应用内容开发将成为推动产业发展最重要的因素。

运营商从自身利益的角度出发，利用自己所处产业链的关键环节，在不同的产业、法律和经济文化环境中开始以不同的形式介入产业链并加以整合运作，对产业链产生不同的影响。

同时促使产业链演化，催生、开发如游戏、定制服务等专业应用内容的环节，提供了电信业务最大的增长来源，成长为整个产业链的重要一环。

3.4

3.5运营商的介入，闭合了整个产业链。

从短期看，其介入确能推动手机厂商销售的增长，但长此以往，必将使手机厂商的影响力下降。

尤其是对领先厂商而言，这将极大地冲击其作为竞争核心的品牌在市场中的影响力。

当然，未来产品的质量、价格和上市速度将会抵消产品的品牌忠诚度，而把握和满足市场需求的核心基础还是技术创新能力。

3.6

3.7无论是从狭义还是广义分析，产业链的分化和整合都是产业演化发展的趋势。

其中分化以产权为基础，成本是核心，规模、效率是主导。

3.8

3.9而整合以联盟为手段，创新是关键，技术是根本。

两者都是产业链各环节的核心竞争能力相互博弈、此消彼长的动态过程，这种博弈的关键在于其“软性”能力而非“硬性”能力，即技术创新能力。

作为移动通信硬件平台的手机厂商只有顺应和利用这种趋势加强自己的竞争优势，寻找到竞争杠杆的支点，才能在市场中脱颖而出。

3.10

3.113.3　国内厂商的发展机遇分析

3.12

3.13在通信产业全球分工协作的竞争格局下，游戏规则的制定就变得非常重要。

从表面上看，芯片技术的发展使复杂的手机技术结构化，降低了进入壁垒，任何厂商几乎都可进入。

但从深层次看，上游关键的核心芯片和软件以及显示器件和新型材料仍然是高资金技术密集型，也依然遵循着摩尔定律和马太效应，会越来越集中到少数欧美韩日的寡头厂商手中。

厂商规模越大，对上游的依赖性越强，但对其的掌控力度也会逐渐加强。

在这一层次上，国内厂商的机会非常小。

3.14

3.15随着手机彻底转变成为消费类电子产品，个性化已成为消费者最基本的需求，从而推动着技术的融合和更新换代，并使消费层面日趋严重的同质化与日益渴望的差异化并存。

与此同时，产品技术因素与产业运作模式创新并存。

因此，从手机的技术结构看，产品概念设计和应用层技术包括未来应用内容的地位；将更加突出，这是一种偏重感性思维的技巧和艺术，是一种基于文化、理念、天赋、创意的人文意义上的技术。

从这个角度分析，手机技术结构可分成两种：

即偏重感性思维的产品概念设计及应用层设计的技巧、艺术，和偏重理性思维的芯片层、通信协议层及操作软件层的科学意义上的技术。

前者是东方人优势之所在，三星的崛起就是很好的例证；后者是欧美厂商的强势。

而从产业运作上看，商业模式的创新、市场的快速应变也是充分运用感性思维的技巧和艺术的过程，这也是东方人的优势所在，国内厂商的崛起即提供了许多实例。

3.16

3.17因此，对于国内厂商来说，其机遇并不全在规模和所谓的核心技术，在不同时期，其机遇亦不全相同。

就当前和今后而言，国内厂商的机遇在于充分发挥自己的优势所在，在于丰富多彩的产品概念设计和灵活多变的应用类软件技术、结构层次较高的工业设计技术和营销模式的变化之中，而在竞争中能否抓住机遇的关键和基础则在于厂商所拥有的技术能力、创新能力和对于产业链的把握、协调和应变能力，即将其优势变为现实的能力。