3ztb学习版 房地产开发建设管理制度31正式版.docx

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3ztb学习版房地产开发建设管理制度31正式版

房地产开发建设管理制度

目录

第一章工程建设管理与考核·······························2

第一节总则·········································2

第二节工程建设过程管理·······························3

第二章工程建设质量管理与考核···························12

第一节设计质量管理··································12

第二节工程材料验收管理······························18

第三章工程签证管理····································20

第四章商品房交付使用管理与考核··························25

第一节总则········································25

第二节交楼工作的组织管理··························26

第三节交楼期间的维修服务···························27

第一章工程建设管理与考核

第一节总则

第一条工程部为工程建设的责任部门。

第二条建设工程的竣工标准：

1、毛坯竣工标准:

工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。

主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。

每超一天扣罚工程部经理100元；每提前一天完成奖励工程部经理100元。

综合计划部考核。

2、豪装竣工标准:

在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。

主体工程完工后150天内，须达到上述工程竣工标准。

每超一天扣罚工程部经理100元；每提前一天完成奖励工程部经理100元。

综合计划部考核。

第三条建设工程交楼标准：

各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）：

1、建设工程规划验收合格证；

2、质量监督意见书；

3、人防验收备案表；

4、消防验收意见书；

5、环保验收意见书；

6、建设工程竣工验收备案表；

7、交楼许可证。

毛坯交楼的主体工程完工后180天内，豪装交楼的主体工程完工后240天内，须达到上述工程交楼标准。

否则，每超一天，扣罚工程部经理100元、开发部经理100元、主管工程领导或项目总经理100元。

豪装交楼每提前一天完成各奖励工程部经理、开发部经理、主管工程领导或项目总经理100元。

综合计划部考核。

第二节工程建设过程管理

第四条新开发项目在详规批复一周内、开工前，由工程部牵头，地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管工程领导、项目总经理、总工室、当地建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、管理及监察部、物业公司等部门（单位）负责人。

审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理及监察中心备案。

未按时召开会议的，扣罚工程部经理500元；综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程部经理500元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。

综合计划部考核。

项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：

开发建设综合策划方案会签审批表）：

1、施工给水系统：

给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。

2、施工排水系统：

排水管道走向规划、管道管径、排水量等。

3、施工用电系统：

施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。

4、施工道路系统：

满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。

5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：

满足安全文明施工需要、满足销售需要等。

6、施工场地的土方平衡：

考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。

7、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。

8、制定甲供材料采购供应计划。

9、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。

10、制定项目各期分批移交物业管理计划。

11、制定项目出图计划。

12、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的建设是否能满足首期交楼及相关配套工程的使用要求。

第五条在工程开工前及开工后，每月召开一次由工程部经理组织管理及监察部、工程技术部、全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会。

未召开的，每次扣罚工程部经理500元。

工程技术部考核。

工程建设交流会内容：

1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；

2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；

3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；

4、工程部对质量控制措施进行交底；

5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表明态度；

6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度；

7、施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见；

8、工程部就施工单位的问题进行解答；

会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理及监察中心备案。

第六条工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。

工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程部经理降一级工资处罚。

工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两至三级工资处罚。

工程技术部考核。

对重大质量安全事故，地区公司董事长须1小时内报集团董事局分管领导，同时主管工程领导或项目总经理报集团品牌中心、管理及监察中心，否则给予降三级工资处分。

第七条项目主体开工前，工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。

否则，扣罚工程部经理500元。

工程技术部考核。

审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。

各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖、基坑降水等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批；凡是须作为结算依据的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后报工程技术部、总工室、招投标部组成的评审小组审核，再报地区公司负责人审批，否则不予认可（须列入合同条款）。

未审核就施工的，扣罚工程部经理500元。

工程技术部考核。

第八条项目发售前30天，营销部负责组织汇总工程部、综合计划部、开发部意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司负责人批准，再报集团营销中心、管理及监察中心确定。

否则，扣罚营销部经理500元。

综合计划部考核。

第九条项目主体、土方、基础、支护、园建、装饰招标立项前，由招投标部组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。

上述各合同及其它各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部、合同管理部对工程部进行合同交底。

否则，扣罚招投标部、合同管理部经理500元。

工程技术部考核。

招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本较多增加或工期较大延误的，给予责任部门负责人严肃处理；如不同合同出现施工范围重复或漏项的，每次扣罚招投标部经理1000元。

合同管理部考核。

第十条地区公司主管工程领导或项目总经理每月至少组织一次工程部、管理及监察部、总工室、合同管理部、工程技术部、招投标部、预决算部、采购部、开发部、综合计划部等召开协调会，解决工程遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。

否则，扣罚主管工程领导或项目总经理1000元。

管理及监察部考核。

会议决议由综合计划部负责纳入地区公司内部考核。

第十一条地区公司各部门每月27日17:

00前，将下月工作计划经部门负责人审批后，报综合计划部，并在地区公司计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人500元。

综合计划部考核。

第十二条每期地下室、主体工程、装修及园林工程图纸下发后10天内、开工前，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审；其它专业图纸下发一周内、开工前，工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。

否则，扣罚工程部经理500元。

工程技术部考核。

涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部必须组织总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。

否则，扣罚工程部经理500元。

招投标部考核。

会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露的，对参加会审的相关人员问责处理。

工程技术部、招投标部考核。

第十三条营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量及有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布置图，报地区公司负责人审批后，再报集团营销中心审批。

否则，扣罚营销部经理500元，综合计划部考核。

审批通过后两天内由集团营销中心书面通知集团设计院、管理及监察中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理100元，管理及监察中心考核。

工程部于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟一天扣罚工程部经理100元，营销部考核。

第十四条每期工程第三层楼面结构完成后三十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）。

否则，扣罚工程部经理500元。

工程技术部考核。

每期工程第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、管理及监察部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。

否则，扣罚总工室主任500元；工程技术部考核。

完成三层会验一天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。

否则，扣罚总工室主任500元；工程技术部考核。

三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由项目经理负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。

否则，扣罚工程部经理500元。

现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元；总工室考核。

第十五条工程建设中，实行样板先行制度。

样板施工完毕，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报地区公司主管工程领导审批；涉及外观效果的，报总工室和地区公司负责人审批。

未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理降一级工资处罚；各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人降一级工资处罚。

工程技术部考核。

一、施工过程中需做样板的有：

1、外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；

2、室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；

3、室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；

4、大堂、电梯前室的所有装饰；

5、室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等；

6、室内外砖砌体及批荡；

7、主体结构的钢筋及模板；

8、预制构件的安装等。

二、施工样板验收的程序（附：

施工样板验收审批表）：

1、施工单位经三级自检合格后，报监理验收；

2、监理验收合格后，报工程部经理验收；

3、工程部经理验收合格后，报地区公司主管工程的领导验收。

三、对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金重点是阳台推拉门、电梯必须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。

第十六条每期楼宇发售15天前，销售方案中要求的售楼部、样板房、大堂、外立面装修工程、销售电梯及销售环境等工程内容必须完成。

否则，扣罚工程部经理500元。

综合计划部考核。

第十七条桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。

每延迟一天扣罚工程部经理100元；每提前一天完成奖励工程部经理100元。

工程技术部考核。

第十八条工程部必须在竣工前召集物业公司、营销部及施工单位进行分户验收并整改完毕。

否则，扣罚工程部经理500元。

工程技术部考核。

第十九条每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、供暖、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。

否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元；按时完成的各奖励工程部经理、开发部经理、招投标部经理1000元。

工程技术部考核。

第二十条每季度初，地区公司主管工程领导组织工程部、总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长审批后报管理及监察中心及当地公司招投标部，由管理及监察中心组织合同管理中心进行总体评比并形成专项报告。

否则，扣罚主管工程领导500元。

综合计划部考核。

每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额100万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司董事长审批后报送招投标中心、合同管理中心、管理及监察中心及地区公司招投标部，合同管理部同时将评定为不合格的参建单位报集团监察室备案。

未组织的，扣罚工程部经理500元。

合同管理部考核。

不合格单位经监察室审核后，确认属实的，每单扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、主管招标领导、地区公司董事长各1000元。

合同管理中心负责考核。

如监察室检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单，给予招投标部经理或集团招投标中心负责人降一级工资处罚。

合同管理中心考核。

不合格单位主要表现为：

队伍的资金实力、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。

第二十一条毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》；豪装交楼的，开发部必须在豪装竣工后30天内取得。

每延迟一天扣罚开发部经理50元，每提前一天完成奖励开发部经理200元。

综合计划部考核。

第二十二条毛坯交楼的，工程部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》；豪装交楼的，工程部必须在豪装竣工后75天内取得。

每延迟一天扣罚工程部经理50元，每提前一天完成奖励工程部经理200元。

综合计划部考核。

第二十三条毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》；豪装交楼的，开发部必须在豪装竣工后85天内取得。

每延迟一天扣罚开发部经理50元，每提前一天完成奖励开发部经理200元。

综合计划部考核。

第二十四条毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后90天内取得该期楼宇的《房地产权属证明书》及全部分户图；豪装交楼的，开发部必须在豪装竣工后90天内取得。

每延迟一天扣罚开发部经理50元，每提前一天完成奖励开发部经理200元。

综合计划部考核。

第二十五条营销部每月5日前召开会议，针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门及集团管理及监察中心，并报地区公司负责人。

未召开会议或未反馈的，扣罚营销部经理200元。

综合计划部考核。

每月5日前，各部门应将营销部上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销部，并报地区公司负责人。

未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销部的，扣罚相关部门经理200元。

综合计划部考核。

第二十六条预结算管理：

1、总工室提供图纸及设计变更给工程部时，同时须提供经确认的施工图纸（预决算审计部只需主体工程施工图纸）、电子版以及设计变更给预决算部和地区公司预决算审计部。

每延迟一天扣罚部门负责人100元。

预决算部考核。

2、工程进度款审批

（1）工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管工程领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。

（2）预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部，合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。

施工单位对进度款额不认可的，则预决算部应在上述时间内将有关资料反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后送交合同管理部3小时内审核完毕，再交财务部。

（3）财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。

（4）审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付款项（发票等手续须齐全）。

未按上述时间签批的，每违反一次，给予未按时间签批的责任人降三级工资的处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分。

管理及监察中心考核。

工程部重复申报工程进度的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；超报工程进度的，每次扣罚经办人500元、部门负责人200元，预决算部考核。

性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。

预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误造成当期进度款超付的，必须在下期进度款扣回；如没扣回的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，地区公司预决算审计部考核。

性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。

未达到合同付款条件批准付款的（按借款程序通过审批的除外），每次扣罚项目经理500元，工程部经理500元。

预决算部考核。

性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。

3、工程部在工程竣工验收后3天内发函通知施工单位提交竣工结算资料，并明确提交的时间和提交的内容。

施工单位在主体竣工验收45天内、其他专业工程验收20天内未报竣工结算资料的，工程部以地区公司的名义发催促函至施工单位,并限定提交时间。

催促函发出5天后仍未提交竣工结算资料的，地区公司再发函给施工单位并报主管领导。

未在规定时间内发函的，每次扣罚部门负责人500元。

预决算部考核。

4、施工单位提交资料不全的，工程部须在收到主体结算资料后5天内，其他专业收到结算资料后3天内通知施工单位3天内补齐资料。

对于第二次收到资料仍不完整的，地区公司在收到资料后1天内发函至施工单位要求在限定的时间内补齐资料。

未在规定时间内发函的，每次扣罚部门负责人500元。

预决算部考核。

5、工程部须在收到施工单位报送的工程结算资料后（结合施工图、设计变更、隐蔽工程验收记录、施工记录、施工组织设计、签证等进行核对）20天内完成审核，主体工程在竣工验收后三个月内提交预决算部及地区公司预决算审计部各一份，其他专业工程在二个月内提交预决算部。

每延迟一天扣罚工程部项目经理、部门负责人500元。

集团预决算审计部结算管理办公室考核。

6、工程部须按要求审核结算资料，并对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。

在资料审核中出现工程签证、竣工资料与实际不符等情况的，每次扣罚工程部经办人500元、部门负责人500元。

预决算部考核。

情节严重的，另行处罚。

第二十七条招投标管理：

1、征召小组成员未按规定征召及审查投标单位的，一经发现降相关征召人员三级工资；如属领导授意的，视情节轻重再给予相关领导降三级以上工资的处分。

管理及监察部考核。

2、主体区域合作单位征召过程地区公司负责人未到对方总部与其最高负责人会晤的，每次降地区公司负责人一级工资；会晤达成合作意向后，分管招投标的领导未带队考察拟承建的项目班子，每次降分管招投标的领导一级工资。

其它类别的区域合作单位，地区公司负责人未按要求约见对方主要负责人的；地区公司主管招投标的领导未按要求带队考察（包括未经征召流程的已合作单位）直接确定为合格单位的，每次降相关负责人一级工资。

集团招投标中心考核。

3、严禁任何部门、个人以任何借口推荐投标单位或把项目发包给村民或相关单位，发现此类行为的相关责任人一律开除。

有特殊情况的，地区公司董事长直接向董事局主席汇报。

管理及监察部考核。

4、地区公司征召的中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，若是由于中标单位自身原因的，每次扣罚地区公司负责人及分管招投标领导各3000元、招投标部负责人1000元；若是由于拆迁问题或施工组织不到位导致的，每次扣罚主管工程领导、工程部经理、项目总经理各3000元；集团管理及监察中心考核。

该中标单位列入暂不合作单位名单，不得参与该地区所有项目的投标，出现上述问题的，由集团管理及监察中心专项检查是否违反招标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上处分。

管理及监察部考核。

5、对因签约时图纸不完善或设计变更导致原合同单价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在合同承包范围内的全套施工图纸完成后或图纸变更后30天内完成补充合同的定价报审工作。

每延误一天报审，扣罚招投标部经理50元。

预决算部考核。

6、招标部门必须在定标后45天内完成主体、外水、外电、燃气、供暖以及设计和施工捆绑类合同的报审，其他合同及补充协议必须在定标后30天内完成报审。

未能按时完成报审的，每延迟一天扣罚招标部门经办人10元、招标部门负责人20元。

合同管理部考核。

第二十八条　各有关审核、审批程序，审核部门如有要求补报资料、修改意见的必须在规定时间内一次性提出，如超出两次以上的给予责任部门负责人每次500元的处分，地区公司内部考核由综合计划部负责，集团总部的部门的考核由地区公司提出，管理及监察中心负责。

第二章工程建设质量管理与考核

第一节设计质量管理

第二十九条规划方案

1、《新地块开展规划设计的申请报告》和《项目定位报告》审批通过及地区公司提供规划设计条件齐全后，集团设计院启动规划方案设计，完成后报集团董事局主席审批，通过后下发给地区公司。

纳入月度计划，管理及监察中心考核。

重点项目延迟的，属设计院自身责任的扣罚集团设计院院长1000元，项目总工500元，设计师500元。

2、地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。

由于地区公司原因造成各期规划调整二次以上的，每超一次，扣罚地区公司董事长、主管开发领导、三线城市项目负责人5%的浮动奖金。

管理及监察中心考核。

规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项错误扣罚集团设计院相关责任人1000元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项错误扣罚总工室主任1000元，相关主管领导2000元，董事长3000元。

属重大责任事故的，给予降三级工资以上处分。

管理及监察中心考核。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级以上工资的处罚。

管理及监察中心考核。

第三十条单体平面、外立面方案、外立面材料方案、装修方案

地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。

第三十一条园林方案

地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报分管设计副总裁审批后执行。

纳入月度计划，管理及监察中心考核。

第三十二条地区公司如要求对集团设计院下发的单体平面、外立面方案、外立面材料方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。

未经批准擅自调整并实施的，每