《管理学原理》案例题.docx
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《管理学原理》案例题
案例分析题一
案例分析题（本大题共 2 题，每题 20 分，计 40 分）
案例一：
温特图书公司组织改革
温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。
近 10 年来，这个公司从一个中部小镇
的书店发展成为一个跨越 7 个地区，拥有 47 家分店的图书公司。
多年来，公司的经营管理
基本上是成功的。
下属各分店，除 7 个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。
除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。
每个分店的年销售量
为 26 万美元，纯盈利达 2 万美元。
但是近 3 年来，公司的利润开始下降。
2 个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。
经过一段时间对公司历史和现状的
调查了解，苏珊与公司的 3 位副总经理和 6 个地区经理共同讨论公司的形势。
苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。
就目前来说，公司的 6 个地区经
理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广
告宣传和投资等权力。
在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。
一位副总经理说道：
“我同意你改组的意见。
但是，我认为我们需要的是分权而不是
集权。
就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制
指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有
经理的虚名，实际上却做销售员的工作。
”
另一位副总经理抢着发言：
“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。
但是，
在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。
我认为，我们不需要设什么分店的业务经
理。
我们所需要的是更多的集权。
我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。
我们
可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让
各分店自行处理。
如果统一集中的话。
就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。
”
“你们两位该不是忘记我们了吧?
”一位地区经理插话说：
“如果我们采用第一种计划，
那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。
我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。
”“我们并不
是要让你们失业。
”苏珊插话说：
“我们只是想把公司的工作做得更好。
我要对组织进行改
革，并不是要增加人手或是裁员。
我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，
工作的效率就会提高。
”
请根据案例回答下列问题：
1、 组织设计的原则有哪些？
影响组织设计的因素有哪些？
（8 分）
组织设计的原则：
统一指挥；控制幅度；责权对等；柔性经济原则。
（４分）
影响组织设计的因素：
战略；环境；规模；技术。
（４分）
2、 本案例中，有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?
（6 分）
利润的下降；实施自己的管理方法；（２分）打破原有的既定格局；（２分）提
高工作效率。
（２分）
3、集权和分权最本质的区别是什么？
两位副总经理的发言，各自要达到的目的是什么？
为什么？
（6 分）
决策权。
一个人要分权；一个人要集权。
（３分）不想失去现有的权利；同时想不
断扩大自己的权利。
（３分）
案例二：
林肯电器公司
哈佛商学院向全世界出版了近 4 万个案例，被购买频率最高的案例是位于克利夫兰的
林肯电器公司。
该公司年销售额为 44 亿美元，拥有 2400 名员工，并且形成了一套独特的
激励员工的方法。
该公司 90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电器公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。
员工为公司工作两年后，
便可以分年终奖金。
该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员
工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。
在过去的 56 年中，
平均奖金额是基本工资的 95.9%，该公司中相当一部分员工的年收入超过 10 万美元。
近几
年经济发展迅速，员工年平均收入为 44000 美元，远远超出制造业员工年收入 17000 美元
的平均水平，在不景气的年头里，如 1982 年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为
27000 美元，这虽然相比其它公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
公司自 1958 年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
当
然，作为对政策的回报，员工也相应要做到几点：
在经济萧条时期他们必须接受减少工作
时间的决定；而且接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周 30 小时的最低工作量，而
不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出
一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工
人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛
围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司一
位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。
自 30 年代经
济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。
该公司还是美国工业界中工人流
动率最低的公司之一。
前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。
请根据案例回答下列问题：
1、 你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？
（3 分）
双因素理论、公平理论、期望理论（3 分）
2、 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？
（5 分）
林肯公司其富有激励的系统和由之孕育而生的氛围在很大程度上激励了员工的工
作积极性。
在林肯公司的激励体系下，员工关于生产力，高质量和降低成本方面
的想法和对公司的个人贡献都会得到客观的回报，公司战略与员工的所得和职务
提升紧密相连，促使了个人贡献与公司发展之间的紧密关系。
（5 分）
3、 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？
（6 分）该如何解决？
（6 分）
管理层面临的问题：
①金钱给人的激励作用到了一定水平就停滞了，公司如何维持并创造更多的软性
优势激励员工不断努力。
（2 分）
②按件计酬的方式容易造成员工过多疲劳，不符合企业社会责任的宗旨。
（2 分）
③工人产生了一定的焦虑感。
（2 分）
可采取的措施：
①随着竞争激烈程度加强，可以增加员工获得激励奖金的难度，这样能激励员工不
断努力。
尤其对于销售人员，应随着业务量指标相应调整激励奖金率。
（2 分）
②重视与员工的人际关系，给有能力员工适当授权，让他们增加决策者的感觉。
（2 分）
③按件计酬的奖励应该设置符合人体体力要求的上限，避免因为工作造成员工身体的
损伤。
（2 分）
案例分析题二
案例分析题（本大题共 2 题，每题 20 分，计 40 分）
案例一：
大华公司
大华公司是一家国有大中型企业。
公司王经理总是都很忙，几乎每天都要处理公司
大大小小的事情几十件，从公司的高层决策、财务人事安排，到职工的生活起居，可以说
无事不包，人们每天都可见到经理穿梭于公司车间和办公室。
开始，员工们都很喜欢他，
大家有事都找他，他也是有求必应。
可是，时间长了，王经理过得很累，因为他事必躬亲，
大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；
交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导和员工不
知如何是好，心里憋气。
员工们不满意了，但知道王经理为人，也不便计较。
公司在这样
的背景下，经济效益并不很好，但也没有什么大问题。
随着市场环境的变化，公司的生产经营每况愈下，成本费用上升，效益不断滑坡，急
得王经理常常难以入眠。
这种情况下，在有关部门的撮合下，公司决定与一家外国公司合
作，由外方提供一流的先进设备，公司负责生产。
当时这种设备在国际上处于先进水平，
国内一流，如果合作成功，公司不仅能摆脱困境，而且可能使公司的生产、技术和管理都
跃上一个新台阶，因此大家都对此充满了信心。
经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。
可就在
前一天，公司的一个普通员工生病住院，王经理很可怜他，亲自到医院陪他。
第二天，几
乎一夜未合眼的王经理又坚持按惯例到公司下属车间查看生产进度，秘书几次提醒他晚上
有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，王经理在车间听取职工反映情况时病
倒了。
晚上，王经理带病出席签字仪式，公司里的其他许多领导也参加了，但王经理最终
没能支撑下去，中途不得不被送进医院。
外方领导在了解事情的经过后，一方面为王经理
的敬业精神所感动，同时也对王经理的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。
这件事情发生后，公司上上下下大为不满，对王经理的能力表示怀疑，并希望能找到
一位有能力的领导带领大家走出困境。
请根据案例回答下列问题：
1、 作为企业一名高层管理者，他的主要工作是什么？
（5 分）
作为一个高层管理者，他的管理对象不是面面俱到，也不是进行一般程序化的管
理，而在于进行非程序化的、例外的、战略性管理。
（5 分）
2、 你认为王经理的领导和管理能力如何？
为什么？
（5 分）
不适应这样一个岗位工作。
王经理的领导和管理方面至少缺乏：
（5 分）
（1）战略思维：
企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及涉及与目标有关的重
大方针等问题。
（2）授权艺术，企业的高层管理者应学会放权，凡下属可做的事，应授权下属去做，
并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”。
（3）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。
（4）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，
发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标。
3、如果你是大华公司的员工，可以应用什么管理学方面的原理和方法帮助公司改善这
种状况？
（10 分）
只要能利用相关管理学原理进行分析，并言之成理，均可得分。
案例二：
心远书屋
心远书屋成立于 20 年前，开始的时候，只是利用了林心远家临街的一个房间开办的小
铺面，但是林心远有远大的目标和精明的头脑，而且吃苦耐劳，经过他的不懈努力，心远
书屋已经发展成了在全省有 30 家分店的中型企业。
林心远一直为他的成就感到自豪，至今，他仍然对各种事情亲力亲为，公司总部只设
立了一个办公室，替他处理一些日常事务，从采购、广告、销售策略、存储、配送到安全，
以及公司总部的事情，所有的问题他都要一一亲自安排。
每两周，所有分店的经理和总部
的负责人都要参加例会，在例会上林心远做出各种指示。
在两次例会之间，林心远会抽出
两到三天的时间到各个分店去视察。
尽管林心远付出了很大的努力，他仍然感觉到公司中存在着一些问题。
他发现虽然每
次开会大家都仔细聆听他的指示，但是，员工的实际行为却令他怀疑他们是否真正明白了
他的意图。
在视察时，他看到很多政策并没有得到贯彻，他甚至不得不重新书写公司的广
告。
他也听到了一些议论，员工们抱怨他们无法了解林心远到底想要干什么。
他觉察到员
工们工作缺乏动力，一些他手下最优秀的人员已经辞职，加入到了竞争者那里。
一天下午，林心远的老同学肖小平来看望他，肖小平刚参加了一个管理培训班，林心
远和他谈了公司的情况以及自己的难题。
他说：
“我不知道你在培训班上学了哪些高招，
但是，从我的体会来讲，我认为只要有钱、好老板、好的工作环境，人们就应该有很高的
工作热情，可是事实好象并不是这样，如果你碰到了这样的情况，你会怎么做呢？
”
请根据案例回答下列问题：
1、 你认为林心远在和员工的沟通上存在着什么问题？
（6 分）
（1）每次例会上见面的人太多，没有办法和个人进行有效的交流；
（2）在会议上，林心远是发言者，而其他的人只是信息接收者，下级缺少表达意
见和建议的机会；
（3）大部分交流是单向沟通，缺乏信息反馈，使他无法补充和休整信息。
2、 如果你是肖小平，你认为林心远作为一个总经理应该做哪些改进呢？
（6 分）
（1）他应该集中精力于战略规划，而不是那些日常的业务活动，应奉行例外原则。
（2）允许书店经理们和一些高级职员对拟采取的在横册予以讨论，并提供改进意见。
（3）将大规模的例会改为小型的会议，每次约见的书店经理不超过 10 个人，以便和他们
进行更充分的交流。
（4）将具体经营的决策权下放给书店的经理们，允许他们根据具体的经营情况做决策。
（5）重新构造企业组织，设立一些职能机构分担林心远的责任。
3、你会对公司组织机构的改造提出那些建议？
（8 分）
（1）广告职能应该加强
（2）设立专职的人力资源管理部门
（3）林心远的管理宽度太大了，应该减小
（4）组织机构的重新设置会带来人事上的重大变动，应该注意处理好答案：
案例分析题三
案例分析题（本大题共 2 题，每题 20 分，计 40 分）
案例一：
“宇宙”冰箱厂
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略
眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销
为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
果然，近
来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。
好在宇宙厂早已有所准备，
立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者
的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。
但是，近几个月来，
该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。
究其原因，原来问题主要出在生产上。
主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来
的，她今年 42 岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对
冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，
加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，
影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。
这种状况如不及时
改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，
但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，
如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。
不
撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。
周厂长想来想
去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，
思忖一阵，对周厂长说：
“你何不如此这般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：
“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又
恢复了生机。
王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？
原来他建议该厂再设一个生产指挥
部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英
负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强
化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了
一个两难的问题。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问
周厂长：
“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？
这不是机构重复设置吗？
我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设
置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！
”周厂
长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：
“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，
实践中并不见得都有效。
”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？
请根据案例回答下列问题：
1、 企业应如何设置组织结构？
到底应该“因事设人”还是“因人设事”？
（10 分）
企业设置组织结构应坚持以下原则：
目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作
及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相
结合原则。
（5 分）
依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设
岗位、设职务，配备适宜的管理人员。
但是，这并不是一成不变的。
为了适应内外环
境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是
对组织结构设置原则的灵活运用。
（5 分）
2、 你认为王教授的建议是否合适？
（5 分）
王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。
正如王教授所说，理论应该随着管理
环境以及管理实际的需要而改变。
（5 分）
3、你怎样看待小刘的疑问？
（5 分）
关于小刘的疑问。
小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实
践相脱节。
（5 分）
案例二：
海尔集团创造的日清日高管理法
日清日高管理法，即 OEC 管理法，是海尔集团冰箱公司在管理实践中，不断创新、逐
步提炼、总结形成的一种有效的企业内部经营管理体系。
所谓 OEC 实际上是“Overall
Every Control and Clear”的英文缩写，其含义是，全方位地对每人、每天所作的每件事
进行控制和清理，以做到“日清日毕，日清日高”。
它有三个控制体系构成，即目标体系、
日清体系和激励机制。
（1）日清目标体系。
这是企业各项工作的指南和日常管理的重要依据，是管理体系中
提纲挈领的部分。
目标体系由集团公司（决策层）、部门、分厂（执行层）、车间（作业层）
三个层次组成。
第一步，集团公司制定总目标，每年 12 月份集团公司根据市场变化情况和
本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，包括产量、质量、经济效益、生产率、管
理、产品开发、企业发展等内容。
确定每项内容的具体目标值、工作进度、完成期和承担
的部门，据此制定年度方针目标展开实施对策表；第二步，将总目标逐项分解到各部们
（分厂）。
由各部门（分厂）在分解为月度目标和计划，列入 OEC 控制总台帐，对其中重点
项目在台帐中细化单列，形成总目标的子系统；第三步，各部门（分厂）将子目标分解为
各车间控制的项目，由各车间再分解为每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任，列入
工作控制台帐。
这样，就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的具体工作，变
成了简单、清晰、易操作的小目标，构成一个层次分明，内容完整，责任明确的目标计划
体系。
（2）日清控制体系。
分为纵向（生产作业现场）控制和横向（职能管理）控制。
按照
问题、发生地点、发生时间、责任者、原因、问题多少、损失大小、解决措施、安全事项
等 9 个因素进行控制。
生产作业现场日清的主要对象是质量、工艺、设备、物耗、生产计
划、文明生产、劳动纪律等 7 个项目。
由管理人员进行巡回检查，每两个小时将检查结果
记录在相应的 7 张日清表中，同时将各项结果综合评价后，填写日清栏考评意见，一起公
布于各车间日清管理栏内。
每个员工对照 7 个方面的标准和要求将自检结果填入“三 E”
（即每人、每天、每件事三个英文单词的第一个字母 E），日清工作记录卡交班长考核确认。
各职能管理部门按照阅读目标和计划实施控制，每天将实际完成值分别与目标值、上期完
成值相比较，记录在日清控制表上，同时找出薄弱的环节和存在的问题列入重点控制项目，
并分析原因，及时向有关单位发出纠偏单。
对纠偏情况进行跟踪检查，每天记录在现场日
清记录表上，对临时性的工作填写工作活页，随时进行控制，纳入例行管理。
日清所要解
决的问题：
使月度目标和工作项目处于受控状态，对出现的问题及时进行分析，提出整改
措施，确定责任，严格进行考核。
（3）激励机制。
对管理人员每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值对比，或超
过、或持平、或下降，分别给予 A、B、C 三个等级的评价。
每天日清考核中，对发现问题
者当场给予红卷并予以奖励，对责任者发给黄卷予以处罚，并记入“三 E”卡，月终发工
资时兑现。
除此之外，还多方面建立激励机制。
一是完善用人机制，通过公司招聘、竞争上岗，
充分挖掘人才；二是实行“三工并存，动态转换”的用工制度，即设置优秀员工、合格员
工、试用员工三个等级，依据考核标准有升有降；三是为管理人员设置海尔金、银、铜奖，
为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖以及信得过班组、自主管理班组奖。
请根据案例回答下列问题：
1、 海尔 OEC 管理法中的控制属于哪种类型的控制？
控制的内容有哪些？
（10 分）
海尔 OEC 管理法中的控制属于反馈控制。
反馈控制是在计划执行后进行的，其目
的不是对既成事实的纠正，而是为即将开始的下一过程提供控制的依据。
反馈控
制的中心问题是执行计划的最终结果与计划目标的偏差。
其控制的基本形式是通
过对最终结果的分析，汲取经验教训，调整与改进下一阶段的资源配置与过程指
导、监督。
（5 分）
海尔 OEC 管理法中的控制内容包括：
质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明
生产、劳动纪律等项目。
（5 分）
2、 结合本案例说明目标管理的程序，目标管理和控制的关系。
（5 分）
目标管理的程序：
制定目标、明确责任、执行目标、评价成果、实行奖惩。
（3 分）
目标管理和控制的关系：
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而
使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
实现目标管理主要采取职工自主管理、
自我控制的方法，以利于发挥职工的主动性、创造性。
（2 分）
3、 目标管理在推行过程中，影响目标管理效果的因素主要有哪些？
（5 分）
目标管理在推行过程中，影响目标管理效果的因素包括目标制定的科学合理、目标分
解过程中员工的参与、目标实施过程中上下级沟通、工作成果评定及奖惩等。
（5 分）
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