如何判断下属的成熟度.docx

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如何判断下属的成熟度

第5讲  诊断技术：

下属的成熟度如何（上）

【本讲重点】

确定任务的三个阶段

衡量员工发展层次的两把尺子

员工发展的四个层次

确定任务的三个阶段

要诊断员工的发展层次，首先就要确定你给他的任务是什么？

真正的领导过程是从确定工作任务开始的。

有必要来讨论一下如何布置工作任务。

布置工作任务也是一门学问，确定任务的过程大体可以分成三个阶段：

◆确定职位角色

确定员工的职位角色或者是他要担任的职能，也就是说这个员工是做什么的。

◆布置任务和目标

确定员工的职位角色以后，要布置任务和目标，这个任务和目标应该跟员工的角色相符合。

◆可行的行动计划和方案

任务和目标定下来之后，必须要有可行的行动计划和方案，也就是说是对目标和任务的一种分解。

衡量员工发展层次的两把尺子

要完成一个任务和目标，或者说这个目标和任务完成的好坏，取决于很多因素：

知识、技能、经验，还有个人的工作兴趣等等。

看一名员工能不能把这个任务和目标完成得很好，从下属的身上来看有两个因素会影响能否完成工作任务。

图5－1   有两个因素影响下属能否完成工作

工作能力

工作能力是什么呢？

个人或者是团队为了达成某项特定的目标和任务而必须具备的知识、技能和经验，所以能力其实就包含这三个因素。

1.知识

知识是一个概念性的内容，它告诉你是什么和为什么。

在学校学习的过程中，教授总是告诉关于课程这个主题的定义是什么，定义讲解结束后还要讲它的重要性，为什么？

“是什么”和“为什么”就是人们所说的知识。

知识就是知道如何做。

已经培训过，已经受过教育，就获得知识。

知识也可以分成两个部分：

第一部分是常识性知识，这是人们在大学教育和其他的教育中所获得的；另一部分是专业知识，它是人们在企业实际工作的过程中，通过一对一，通过肩并肩这样的学习而获得的。

所以从这个方面来看，专业性知识部分其实是在岗位的过程中取得的。

这个过程也称为ＯＧＡＴ，就是岗位培训。

在工作岗位中，看你的领导怎么做，看你的同事怎么做，一步一步来学专业性的知识。

2.技能

技能跟知识不一样，知识是概念性的部分，技能是应用性的部分。

技能指的是掌握和运用专门技术的能力，就是在工作的实践过程中，按部就班，一步一步去操作的这样一种能力。

【举例】

一位大学老师，他很可能在讲如何使顾客满意这一内容上非常得心应手，因为他知识很丰富。

但是这位老师有没有一定的工作的技能，把他放在一个具体的服务岗位上，他能不能成为一个称职的服务者，这个还不得而知。

为什么？

因为他有知识，不见得具有技能。

怎么解决顾客投诉，恐怕他在实践中还真不知道怎么去做。

3.经验

经验就是由实践得来的知识或技能，或是经历。

一个做了5年会计的人和一个仅仅做了1个月会计的人虽然都是会计，但是因为他们阅历不同，经历不同，所表现出来的这种工作的成熟度显然是不一样的。

这就是他们经验的区别。

所以衡量一个人能力的高低，就从知识、技能和经验这三个层次去判断。

工作能力的问题反映的是一个人工作的成熟度，它并非与生俱来，而是可以通过实践不断培养出来的。

它是衡量员工发展层次的第一把尺子：

工作能力，也就是员工会不会做。

工作意愿

一个员工如果会做但又不愿意做，同样完成不了任务和目标，这是个工作意愿问题。

所谓工作意愿是指个人或者是团队为了要达成某项特定的目标和任务而表现出来的信心、动机和专心度。

工作意愿的强烈程度包含两点：

1.信心

人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种信念就是信心。

信心就在于能做，而且相信自己可以做到。

自信心对每个人来说可能是不一样的，同样一件事情，有的人有60%的把握保证做好，但是有些人有80%的把握还不敢接手，直到有100%的把握，他还会谦虚地说这事我会尽力而为。

这就反映出人们的自信心的强弱。

所以拥有同样的把握和标准，但是自信心可能会不一样。

2.动机

动机就是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。

动机强的人想做事，有愿望去做事情。

工作意愿包含信心和动机这两个层面。

自信心强的人工作意愿可能会更强。

动机就是为什么事情而开始工作，为什么在这个企业工作。

人的动机可能不一样，这一点将在激励那一部分中讲述。

一个人的工作意愿反映了他心理的成熟度。

衡量一个人的工作意愿的强弱，可用信心、动机去衡量。

员工发展的四个层次

诊断的技术跟领导风格有关系，领导的过程就像医生看病一样，要先诊断后开药方。

领导的过程也是一样，没有诊断你的员工处于什么样的发展层次，会不会做，想不想做，就给他一个目标一个任务，就对他采取一种领导方式，这其实也就是相当于没有诊断就给别人开药方，这样开下去的结果就有可能是误诊。

所以从这个意义上说，领导的过程首先要从诊断开始。

要确定你所管理领导的直接下属到底处于一个什么样的发展层次？

员工的发展有以下四个阶段：

1.能力低，意愿较高

这个阶段员工想做但是不会做。

第一阶段其实并不是一个不好的阶段，这个阶段能力和意愿的训练才刚刚开始，这种意愿过高也不是一种正常的情况，有的时候可能是自信心过强，甚至言过其实。

这就是员工发展的第一个阶段的特征：

能力低，意愿较高。

2.能力高一些，意愿非常低

经过4～5个月的工作以后，员工开始进入发展的第二个阶段，员工的能力和意愿开始有一些变化，能力相对于第一阶段已经提高了一些，为什么呢？

因为刚刚加入这个公司的时候，公司要给新员工培训，要做职前简介。

培训会给新员工很多的知识和忠告，会讲述有关企业文化的内容和规章制度等等。

所以新员工的能力经过4～5个月的时间以后，会比第一阶段有些提高。

意愿怎么样呢？

第一个阶段的意愿非常地高，初生牛犊不怕虎，那么，经过4～5个月以后情况会如何？

非常低，低到有可能要离开这家公司。

为什么4～5个月的时间会经历这么大的转变？

因为当初他进入这家公司的时候，无论是招聘他的人，无论是这个公司给他的形象，无论是他自己的理想他都愿意进来，这个时候给他展现的都是企业中比较好的一面。

但是经过四五个月以后，他慢慢地发现这个企业中也有一些不规范的操作，领导者也不是那么尽如人意，这个企业的环境也不是那么温馨，慢慢地看到了企业中的一些问题和阴暗面。

【案例】

麦当劳刚刚在北京开第一家店的时候招了1100名员工，这是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三个班次，但是仅仅四五个月的时间，这家公司的人员走掉了将近一半。

人员在这个时候离开，从某种意义上来说给企业带来了很大的损失。

（1）最直接的损失就是资金。

刚刚工作了不到半年的时间，这个人走了，一个员工如果在这个时候走掉，四险一金、招聘费、广告费、进来以后对他的培训费，这些都白白浪费了。

（2）人才流失会使企业的形象受损。

很多人离开这家公司的时候，往往对公司的评价都不是很好，这样公司的形象就受到影响。

（3）影响现有员工士气。

员工一旦离开以后，留下来的员工士气也会受到打击。

尤其是新员工，在碰到一些问题的时候，也会想到走。

（4）人才流向竞争对手。

通常会流失到什么地方去呢？

同行业。

从麦当劳出来的人基本都到肯德基，肯德基的相当一部分总经理都是从麦当劳出来的人。

从这个意义上来说，人员的流失，往往都是给竞争对手培养人才。

3.能力较高，意愿或高或低

经过9～10个月以后，员工进入到第三阶段，这时员工的能力和阅历已经进入到一个较高的状态.意愿比起第一阶段可能要低一点，比起第二阶段可能要高一点。

其实就像1500米赛跑一样，你跑到400米的时候可能是最难受，这就是所说的第二阶段。

但是跑过了这个阶段，你发现没有那么大的问题。

当初对于企业的问题和看法可能有点偏激。

进入第三个阶段以后，员工的工作意愿相对地呈现出一种或高或低的状态。

遇到自己能够胜任的工作的时候，就高。

遇到一个具有挑战性工作的时候，工作意愿就降低。

所以员工意愿的高低不稳定的状态说明这个时候自信心不是很足。

4.能力高，意愿也高

进入第四阶段，也就是一年多的时间已经过去了，员工的工作能力和意愿相对比较高，能力高，意愿也就高，可以说是双高阶段。

这个时候，领导者惟一需要布置给他的就是工作目标，他会做，他也愿意做，相对比较稳定，这种人是值得保留的对象。

员工发展经历这样一个演变过程，从第一阶段到第四阶段，由不成熟到逐步成熟。

第四阶段能力高意愿也高，为什么？

有一句话叫做艺高人胆大，当人们能力提高的时候，他工作的意愿也在提升，所以这是最理想的发展阶段。

第6讲  诊断技术：

下属的成熟度如何（下）

【本讲重点】

案例分析：

诊断员工的发展层次

员工的发展层次会固定不变吗

案例分析：

诊断员工的发展层次

1.案例一

刘峰是一位药品质量检测专家。

在普瑞制药公司的质量检测团队中，他是最有经验且工作效率很高的成员。

他对食品和药物质量的准确把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。

最近，刘峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队的领导者。

该质量团队包含10多位质量检测方面的技术人员，刘峰的职责是担任团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。

尽管在此之前刘峰从未担任过正式领导角色，但他为得到这个机会而激动，并热衷于学习更多生产知识。

请列出刘峰的工作准备状态：

◆知识（做什么和为什么）__________________________________

◆技巧（如何做）__________________________________

◆经验（曾经做过）__________________________________

◆能力状态是                能□                   不能□

◆动机（想做）__________________________________

◆自信心（相信能做好）__________________________________

◆意愿状态是                 愿意并自信□       不愿、不安□

2.案例二

李慧是一位信息与技术安全专员。

3年来，她一直为一家网络公司的日常工作基本功能的安全运转提供保障，其工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。

截至目前为止尚未出现过安全纰漏，她为自己的工作业绩而自豪，并对这份工作充满热情。

现在，李慧的工作职责有所调整，她被要求为公司的内部安全提供保障，主要是对公司内部人员上网、收发Ｅ－ｍａｉｌ和打电话进行监控。

虽然这是一个相对简单的工作，但李慧认为这是一个“刺探者”的角色而感到不舒服。

她计划同上司进行一次沟通以寻找其它可替代的有效工作途径。

请列出李慧的工作准备状态：

◆知识（做什么和为什么）__________________________________

◆技巧（如何做）__________________________________

◆经验（曾经做过）__________________________________

◆能力状态是                 能□         不能□

◆动机（想做）__________________________________

◆自信心（相信能做好）__________________________________

◆意愿状态是            愿意并自信□      不愿、不安□

3.案例三

唐纳是一家大型连锁超市的店长，他在这个岗位已经工作了3年，刚接受这家店时，店内商品的损耗达到1.2%，而公司要求的损耗标准是0.8%以内，经过努力，唐纳和他的同伴最终将损耗控制在0.7%，并连续两年维持在该水平。

现在公司制定并下达了更为严格的标准，要求开业满两年的连锁超市将商品损耗控制在0.5%以内，唐纳的同事们都认为这是一个难以达成的目标。

而唐纳则着手开始两方面的工作：

他要求一位助手到控制损耗最出色的连锁店去学习并寻找秘诀；另外他要求内部审计人员写出报告，找出导致损耗的5个最普遍原因。

唐纳认为降低损耗是必要且可行的，他正计划与同伴一起研讨并制