安全生产月活动总结.docx
《安全生产月活动总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《安全生产月活动总结.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
安全生产月活动总结
安全生产月活动总结
为进一步夯实安全基础，根据矿文件要求，结合本队实际情况，紧紧围绕“遵章守法，关爱生命”这一主题开展活动。
加强领导，精心组织，分工负责，分口把关，与有关部门密切配合，狠抓落实。
召开会议进行了宣传发动。
制定了工作措施，明确了目标，明确了责任，明确了任务。
同时成立活动领导小组，由队长、书记任组长。
活动要讲求实际，注重实效，真抓实干，抓出成效，严禁形式主义，严禁走过场。
在活动开展中，党政领导亲自抓，做到一级抓一级，一级对一级负责。
抓点带面，抓两头带中间，保证安全月活动开展的富有成效。
1、首先召开了动员会，组织职工认真学习矿文件精神，进行广泛宣传，利用各种形式的宣传工具，大造声势，做到家喻户晓，人人皆知。
抓好班前班后的安全教育，组织开展班前半小时知识竞赛活动，出版一期以安全月为主题的黑板报，带领职工参观了安全事故案例巡展，反复学习近期公司发生的几起安全事故，使职工从中吸取教训，牢固树立安全第一的思想，做到“四不生产”，全面落实两制。
大力开展群众性反“三违”活动，强化职工安全宣传教育，提高职工安全技术素质，做到安全教育有形式有内容，要灵活多样，针对性要强，达到一定的规模，真正掀起安全教育的高潮。
结合本单位实际，组织职工参加矿开展的一些文体活动，丰富职工业余安全文化生活，达到寓教于乐、潜移默化的目的。
2、深入开展反松劲、反麻痹、反骄傲大讨论，筑牢职工安全思想防线。
按照活动要求，配合有关部门开展好反松劲、反麻痹、反骄傲“三反”活动。
就如何防止在安全生产稳定发展、安全周期较长的大好形势下，出现松劲、麻痹、骄傲思想，发动职工出主意、想办法，展开讨论，讨论出安全生产工作中存在的不足，提出相应的对策和措施，解决仍然存在于职工思想中对安全重视不够、认识不到位的问题，真正筑牢安全思想防线。
发动职工围绕完善安全工作措施、健全安全工作制度、深化安全生产工作、强化现场安全管理、防松劲、防麻痹、防骄傲提合理化建议活动。
3、积极配合安全月开展一系列的安全活动。
首先抓好顶班管理工作，严格执行敲帮问顶制度，采取针对性措施，消除现场存在的隐患，对不执行该制度的干部职工进行从重处罚。
其次，抓好现场管理。
活动小组对井下施工现场进行动态安全检查，及时发现和消除了不安全隐患，解决了在执行各项规章制度、自主保安过程中存在的问题。
第三，加大劳动纪律的管理力度，对早升井，晚下井、班中脱岗等行为按一号文严厉处罚。
同时与各班组的经济和各类评先挂钩。
第四，强化质量标准化工作，制定了细致的工作措施，对发现的质量问题进行限期返工，队不再支付工资，并对责任人和跟班队长进行处罚。
第五，为防止安全月期间管理出现脱节，管理人员一律不准外出，坚持跟班到点。
职工严格按安排的时间轮休，不得随意调休。
为确保农忙期间的出勤率，规定本月出勤不得低于21天，否则，扣发绩效工资。
对出工不出力，不服从分配，疲劳下井等现象按“三违”处罚，重复发生的，一律送待业站。
通过安展安全月活动，对存在的问题和隐患及时的进行了落实和整改，活动中涌现出一些安全工作做的好的班组和个人，队将根据活动承诺给予奖励，同时要求小组成员针对自己管辖的职责范围，对活动情况进行总结，找出自己在管理上存在的不足，在今后的工作中取长补短，更好的为矿安全生产作出贡献。
从蒙牛的危机看企业风险管理
时间：
2008-11-0516:
54:
22 用户：
沧海一杰 专业度：
125 进入我的博客
蒙牛的危机始于“?
聚氰胺”事件，也就是在原料采购的管理方面出现了重大失误。
大家知道，蒙牛的大部分奶源来自于散户奶农的奶场，在奶源这项主要原料采购方面，蒙牛就承担着巨大的风险。
由于“?
聚氰胺”事件和金融风暴的影响，蒙牛的股价大跌，现金流遇到危机，此前为解决发展资金而抵押给摩根士丹利的股权因无力赎回，可能面临被外资获得的局面，这样一来蒙牛的话语权将落入外资之手。
原料采购风险与股权抵押风险一起爆发，给蒙牛造成了几乎是毁灭性打击。
蒙牛的创始并无一个自营牧场，蒙牛的发展史更象是一部成功整合资源的历史，特别是对资本资源的整合。
为什么蒙牛要抵押股权贷款？
因为蒙牛发展需要大量资金。
最终让老牛成功的是其对国际资本的整合能力。
摩根士丹利、英联、鼎辉等机构于二OO二年、二OO三年分两次向蒙牛注入了约五亿元资金，解决了当时蒙牛高速发展对资金需求的后顾之忧。
后来蒙牛成功在香港上市，摩根士丹利就是两家保荐人之一。
这时候的蒙牛哪有风险意识可言，完全是高歌猛进、大干快上的做法。
如果蒙牛不去找摩根士丹利抵押股权，怎么会出现股票贬值后，无钱赎回的窘境？
出现这种局面的关键是，支撑蒙牛快速发展的根基永远处在薄弱的状态下，在看似迅猛的表象深处是各种隐患和风险的累积。
企业的利润与风险成正比，蒙牛的案例和任正非的《华为的冬天》告诉我们，风险是无法避免的。
所以企业对控制风险所带来的相关成本就显得相当重要，这就要求企业在生产经营过程中，应对可能发生的风险进行识别，预测各种风险发生后对资源及生产经营造成的消极影响，使生产能够持续进行，进行有效的风险管理。
常见的风险识别方法有生产流程分析法，就是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。
以原料采购环节为例，鲜奶采购是蒙牛生产经营过程中的第一个环节，对成品奶的质量有决定作用，要控制鲜奶采购的风险，要从成本控制、风险防范、产品质量与供货商综合能力的评估等几方面做分析，以求降低承担风险的成本。
散养的原奶收购成本最低但质量管控的难度肯定更大，奶农经营的牧场收购成本较低但质量管控的难度也比较更大，而企业自营牧场的成本最大但质量管控却更有效。
是以质量为重还是以控制成本为重，企业必定会根据自己的情况和价值取向做出选择。
伊利的奶源以自营牧场为主散户收购为辅，受“?
聚氰胺”事件的影响就比蒙牛小一些，而福建长富的奶源基本上来自营牧场，奶源中就尚未检出过?
聚氰胺，企业受影响的程度更是有限。
伊利、蒙牛的品牌价值虽然远远超过长富，但在这样的风暴中，伊利、蒙牛受到重创，而长富却安然无恙，这样的情况不得不令人深思。
没有对风险进行预测和预防，就更不可能制定出风险处理的应对预案，处理危机的时机和效果就不会令人满意。
反观国务院在“5.12”大?
震中，应对速度之快、组织之严密、成果之显著，就是因为早在二OO六年初，我国就制定了“国家公共安全突发事件应急预案”，就重大公共卫生事件、自然灾害、事故灾难、社会安全事件等四大类“突发公共安全事件”，规定了相应的处置办法和处置保障，才让世界对我国的救援行动赞赏有加。
上市是一个公司事业的一个新起点，借助上市的东风，企业有了更多的发展资金，企业的发展可以更快、更好。
看过《华为的冬天》，了解蒙牛的遭遇，我们应该提醒自己，自己的企业也会有冬天。
当然，冬天来临并不可怕，可怕的是没有做好过冬的准备。
我们应该反思的是：
如何能够既快又风险最低地发展？
在残酷的资本市场中，企业如何抵御风险？
作为员工又该如何承担防范风险的责任？
成本管控。
格力是国有控股企业中成本管控最成功的企业之一。
表现在：
1，他的原材料，呆滞物料成本最低。
2，他的工人工资较高，但效率也高，且绩效工资占较大比重。
3，日常运作成本最低。
格力在成本管控上比台资企业更甚，你见过上市国企老总用象电视机那样笨重显示器的企业吗，如果有，那一定是格力公司。
八，绩效考核。
有时我在想，格力是真的国有企业吗？
那他为什么没有国企的通病呢？
这得益于格力的绩效考核。
涉及公司机密，在此不便论述！
早期，珠海巨人的时候，史玉柱实行的是军事化管理，后来他渐渐明白：
“大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。
虽然军人有对国家和民族的义务，但员工没有对老板效忠的义务。
”他有时甚至使用着极端的管理方式，比如脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金，让人惊喜不已。
史玉柱力求让每一个员工明白，评价做事的成果“最终凭的是功劳而不是苦劳”。
公司只有一个考核标准，就是量化的结果。
正是以结果论英雄，他才锻就了一个强有力的队伍。
不过，如何在保证结果的同时，保证管理的人性，史玉柱的一个管理思路就是：
制度无情，人有情。
“老板是刀子嘴豆腐心，骂人归骂人，不会夹杂其它。
并且，老板做错了也会自我检讨。
”
最值钱的30句话，总有一句让你有收获
商振说:
历时40天,近150人的中联重科销售精英特训营顺利闭营。
作为首席营销教练的我，终于可以松口气了。
回想2010年自己在培训课程中经常用到的一些话，算是给伟大的2010作个总结。
1、 站在人生的O（米）字路口，我更加彷徨。
2、 人生只有三天，活在昨天的人迷惑；活在明天的人等待；活在今天的人最踏实。
3、 哪里跌倒，哪里爬起……老是在那里跌倒，我怀疑那里有个坑！
4、 天气冷得像个笑话，日子过得像句废话。
5、 别用你的脾气来挑战我的个性，那会让你们死得很有节奏感！
6、 我这人不太懂音乐，所以时而不靠谱，时而不着调。
7、 怎么会突然想哭？
难道我也有些逆流成河的小忧伤？
8、 我一直在希望的田野上奔跑，虽然也偶尔被失望绊倒。
9、 从天堂到地狱，我路过人间！
10、 将错就错，或者将计就计了，反正将就了。
11、 舌头比牙齿更长寿，软件比硬件更长久。
12、 婚姻的难处在于我们是和对方的优点谈恋爱，却和她的缺点生活在一起。
13、 站在痛苦之外规劝受苦的人，是件很容易的事。
14、 岁月就像一条河，左岸是无法忘却的回忆，右岸是值得把握的青春年华，中间飞快流淌的是年轻隐隐的伤感。
15、 如果你容不下我，说明不是你的心胸太狭小，就是我的人格太伟大。
16、 天被熬亮了。
17、 人生的两大悲剧：
一是万念俱灰，一是踌躇满志。
18、 不迷信，只迷人。
19、 弓虽强，无箭枉然。
20、 行到水穷处，口渴；坐看云起时，头晕。
21、 人是水货，心是行货。
22、 穿的再好，一砖撂倒。
23、 作为失败的典型，你实在是太成功了。
24、 绝口不提不是因为忘记，而是因为铭记。
25、 “敬人者人恒敬之”，在酒席间，常见此项美德。
26、 当你做对的时候，没有人会记得；当你做错的时候，连呼吸都是错。
27、 最伤人的话，总出自最温柔的嘴。
28、 我的地盘，你是地主。
29、 人是铁，范儿是钢，一天不装憋得慌！
30、 面子是别人给的，脸是自己丢的。
资金计划如何安排。
大多的经理人创业者最终都是断在资金链上。
如果你的商业计划书写得非常完整，非常好，你计划花100万就实现了正现金流，那么你至少把这100花完以后，再能募来900万，你才能完成，募不来900你很可能死掉。
如果说，你有1000万，做一100万的创业计划书，那么100万花完后，有后续资金支持。
那么我告诉你，对不起，你至少把你的1000万花完后，再募集9000万元，这就是创业时资金计划。
也就是说另外的9倍资金不是原先就有的，而是应急时临时化缘来的。
看着痛心疾首的市场现状，与自己当初设想的大相径庭，诸葛亮一时也难以把握其命脉。
毕竟自己每天忙于公司一些宏观层面的事情和无穷无尽的事务杂事，对于微观的市场操作，没有及时的进行跟进监督。
以为大方向找对了，具体的事情让有经验的人员来操作，就可以稳坐钓鱼台了，可事实并非如此。
这个案例写的比较长，比较复杂，刚才大家都分别从不同的方面做了分析，分析的非常到位。
需要补充一点的是诸葛亮功高震主后，之所以身陷被动制肘的现象局面，最终离开，是由于蜀汉集团内部原因和外部竞争对手共同作用的结果，因为蜀汉集团从后面跃上来，领先的时候，东吴集团和大魏集团使用了反间计，在刘备和诸葛亮之间制造矛盾。
当然，刘备有一些做法，这也符合刘备的性格。
离不开的人和不离开的人
目前，国内的多数民营中小型企业，组织结构还不完善，管理也不规范，机制还有所欠缺。
在此种情况下，无论你是否愿意，都会存在两种人：
离不开的人和不离开的人。
企业当然要以人为本，企业的“企”字就是一个“人”和一个“止”字，没有人，企业就停止了，企业离开人，就不可能是企业了。
但问题的关键是，企业需要什么样的人，是见人就要还是择优而取？
这个命题并不难解答，稍有人力资源管理理念的人都知道要找合适的人放在合适的位置，即适才适用。
然而，在前面我所描述的那类民营中小型企业中，随着时间的积累，最终产生了离不开的人和不离开的人。
离不开的人，顾名思义，就是企业的生存或发展所离不开的人，这类人一般都是企业的核心人物，一般都是在管理和技术两个岗位上，他们在企业的发展初期发挥了重要的作用，比如同企业主一起创业的技术工程师，同企业主一同攻陷市场的销售主管或企业扩展过程中引进的项目负责人等。
他们依托公司的平台逐渐掌握公司的核心技术或者资源，而且他们所掌握的技术或者资源并未在企业内得到传承，并未以此而转变为公司的技术或资源。
这从某种意义上说类似于私有，如果他们离开，公司的经营管理将遭受重创受到严重影响，轻则资源流失（丢失客户等），重则停产（技术流失所导致的缺失）。
所以他们的重要性不言而喻。
正因为此，这些离不开的人在企业内一般都会存在以下几种现象：
一、轻视制度管理。
且不论这类人是否第一个站出来破坏制度，但至少他们不会认同制度，他们的观念里是“制度不会产生效益，只有产品制造过程、销售和服务才能给企业带来财富”，所以他们轻视制度，这种观念会导致几种后果，比如“非故意性违犯制度（虽然难以评判是否存在故意）”、影响企业的“认同文化”等，这些都是不良的影响。
二、保护自身利益。
这里所指的利益包括：
权力、影响力、资源和地位等等。
为了维护自身的稳固利益，他们会拒绝分享资源或传播技术，从而以免失去他们的优势，而得以维持企业离不开他们的现状。
而更有甚者，如果他们的优势得到扩张，或者是企业在尝试传承技术或资源的实践失败之后，他们就会利用契机向企业要求得到更多资源或者权力。
并且，他们希望依此循环。
如果企业有一天想变革，出于自身利益的保护原则，他们之中的多数人都会变成变革的反对者，除非这一项变革没有牵涉到他们既得利益的重新分配，或者说变革的本身就对他们的权益更为有利。
在自身利益保护的这条原则之下，他们影响到企业的每一次发展机遇。
有些人会想，那为什么企业不安排人员学习他们的技术和分配他们的资源，多数企业的情况是这样的，当企业发现需要这样做的时候已经为时过晚。
如果企业与他们之间的这种行为是单一个体之间的行为，他们的对应者会采取保守、冷落等各种负积极的方式逼走企业安排的成员；如果是群体之间的这种关系就更为危险，因为，他们为了利益会自然地组合在一起，形成一个有着相同目标的对抗体。
如果发展到无法控制，则会将企业引入危机。
三、功高震主。
如果前面描述的两种现象得不到有效控制或解决，这类人就会更加有持无恐，则必然出现第三种情况。
此种情况下，企业主已经失去对企业的完全控制能力，如果企业主想找回对企业的完整控制，则需要付出沉重的代价：
企业重组。
企业的重组过程是一个巨大的风险过程，稍有不慎，企业就会元气大伤，甚至有倒闭的危险。
四、忠诚度差。
即使不出现前几种现象，这也是比较多见的一种现象。
在企业的竞争中，竞争对手可能会利用高薪来挖取他们的技术和资源，当然，这是由他们人本身的离开而带走，这种情况发生后企业要么也提高薪酬要么就面对技术和资源的流失。
如果加薪了，则他们可以期待下一次甚至制造下一次这样的机会了。
实事上，企业这样做并不能提高他们的忠诚度，当下一次的引诱来临时，他们还是会表现得难以抗拒。
以上四个情形描述也许并不完全，但至少已经略有大概，那么，站在企业的角度，我们应该如何正视这些离不开的人呢？
首先，我们应该从形成原因上加以分析，这样才能发现源头所在以便对症下药，要分析形成的原因，应该反问自己以下几个问题：
一、我们的产品有核心竞争力吗？
客户选择我们的产品，一定是要符合他们的功能需求，在我们的既有客户之中，如果有某些客户随着一位销售人员的离开而流失（销售人员带走了客户），那么我们的第一反思并不是这位销售人员为什么要离开，更不可能是他离开了为什么要带走客户，而是应该这样问自己：
“客户为什么放弃了我们的产品或者服务？
”从而检讨我们产品本身的不足。
如果销售人员可以带走客户，这说明我们的产品在市场中并没有强大的竞争力，而是这位销售人员在行业中有竞争力，因为他可以随时为新雇主带来客户。
客户购买的是产品而不是销售人员这个人，客户选择产品的权衡点，在功能相等的情况下有两个评估的要素，即价格与质量，价格不相等的情况，有些客户会因为低价格而忽略那些小的质量问题，而假使价格相等，那么，很微少的质量差距也会被客户放大，这对产品的市场竞争是致命的。
所要想要我们的产品成为客户的不二选择，我们就应该不断提升我们产品的竞争力，要提升产品的竞争力，首先我们就要保证产品的质量，这样至少可以在同等功能之下增加客户对我们产品的信心，其次，在保障质量的前提下，我们应该追求不断的创新，能改进功能的改进功能，不能改进功能的哪怕是改变外表，总之，我们要“不择手段”提升产品的竞争力，而不是一味地降低价格，虽然利润不单一从销售额（单价的直接影响值）中产生，但谁可否认它是利润形成的主导部分？
如果有一天我们做到我们的产品是客户离不开的产品，我们就算是相当成功了。
当我们的产品成为了客户的不二选择，即便是有销售人员离开了，他也带不走客户，因为我们对客户资源的保障已经不再销售人员的本身，而是产品。
我们的产品成熟了，根本不用去担心客户流失，甚至，还会有客户主动上门。
二、我们的技术可以传承吗？
任何企业都有技术性岗位，特别是制造型企业，技术工程师的作用和地位的重要性众人皆知，然而，企业对于这类人员的过分依赖的担忧正与日俱增，很多企业内的技术工程师如果离职了，企业甚至会有停产的可能。
这种状况的形成原因是生产技术缺乏传承、个人化所致，个人的技术不能转变为公司的技术，随着人员的流失而流失。
一名机长辞职了，这台机就无人会开了，一个调色师傅走人了，这颜色就无人可调了，种种事例举不胜举。
企业产品创新的过程中还会产生新的技术，而新技术只是单一的被旧的技术人员吸收，那么可能会导致一些不良的后果，比如技术人员跳槽或者要求加薪。
所以无论企业处于何种发展阶段，企业的关键性技术岗位都必须要有技术传承，企业应该从一开始就要求技术人员编写技术文件，并且在文件中有要详细的操作要求和技术参数（ISO中称为作业指导书），并且以此而加强培训（操作人员考核必须要通过），这样就不用担心配方和操作流程的流失，如果条件允许，设立副职，由副职人员协助其工作并且实际操作，让其负责指导。
一旦技术工程师离职，工人就可以按操作标准要求继续生产，而副职人员也可以暂代管理。
以上两种措施虽然还不足以弥补一旦技术人员流失的严重后果，但至少可以降低很多风险。
三、我们的人才有梯队吗？
每个企业都会存在关键性的岗位，关键性岗位人员的流失会给企业的运作造成重大的影响，所以我们必须要正视人才梯队的问题，如果企业具备强大的人才梯队，任何关键的岗位都只会感觉到压力，而非持才倚重。
有些企业担心建立人才梯队会产生更多的成本，而其实建立人才梯队的方式并非单一的靠设立副职、储干等方式，岗位轮调也是一种很好的方式，而且岗位轮调在一定程度上本身就是技术传承的一种补充，所以企业完全可以依据所处发展的阶段量力而行。
核心之所以称之为核心，就是因为可代替性不强所致，通过以上几个有效的方式，结合企业的客观现状，使每个关键的岗位都具有可代替性，那么，企业主就可以暂时安枕无忧了。
四、我们的企业文化优良且深入人心吗？
文化是组织成员生存的土壤，不管这块土地是肥沃还是贫瘠，它都滋养着这片土地上生活的人，企业文化就是如此。
企业打造了优良的企业文化而且深入人心，那么有违企业文化核心的东西要么枯萎消亡要么就涅磐重生，没有第三种选择。
强大的企业文化内驱力足以改变企业的思维和行为模式，这是无可置疑的。
企业具备优良的企业文化并且深入人心，就会形成一种共力，这种共力，可以改变这些离不开的人，可以提高他们的忠诚度，当然，这些都不是主要的，关键是可以让他们认同企业的管理，这样前面所提到的几种措施在执行起来的时候就要容易得到，原因很简单，就是能够得到他们更多的配合。
综上所述，如果一家企业以上的问题都解决了（薪酬等不在本文讨论之列），那么基本上不会存在担心“离不开的人”，相反，企业可能应该分出更多的精力来担心他们成为“不离开的人”，有人会说，那也无所谓啊，成为不离开的人岂不更好，其实不然，有些“不离开的人”对企业的发展也是有害无益或者说害大于益，那么，什么样的“不离开的人”才对企业有害无益呢？
不离开的人，在这里指的是在一些岗位上碌碌无为的人，这些人中的其中一部分人，在企业的发展早期立过汗马功劳，只是有随着企业的为断发展壮大，他们的观念和能力逐渐与企业脱节，简单说就是跟不上企业的成长步伐。
这些所谓的元老，在企业运营中发挥着负作用，不说他们的产值是负值，也至少可以说他们的性价比已经大大贬值。
而企业主也多数会念及旧功和旧情，对他们尽最大的容忍，殊不知，这种现象的存在是一种错误，现代企业的竞争日益激烈，残酷的市场竞争需要企业要有强大的竞争力，强大的竞争力又建立在企业的内部管理基础上，而企业的内部管理我们应该以绩效为导向，因为绩效等同于效益，绩效值越高效益就越好，所以他们的存在是与管理目标相违背的。
那么，面对“不离开的人”，我们应该如何合理处理呢？
有两种方式可以达到有效解决的效果，而且这两种方式比较有趣，就是我们应该先以第一种方式不能有效解决的情况下才使用第二种方式。
那么，现在我简要介绍一下两种处理方式。
第一种方式是提升。
通过送外进修培训、轮岗等方式提升他们的综合能力或相关岗位能力，使其有足够的能力胜任相关的岗位，使其职业生涯进入第二春。
如果通过第一种方式还不能提升他们的能力，那么只能让其提前退休，但在这里要强调，“不离开的人”也要分为两类，两类不离开的人的处理方式略有不同，包括培训的投入成本或者是选择劝其退休还是辞退都要以此为据。
参考条件就是他们是否曾经对企业有功、为企业的发展作出过突出的贡献。
如果有，当然就是培训的成本投入较高，培训效果达不到也是让其提前退休，退休工资照给、福利照给。
但如果只是一些混了很多年的“工龄性元老”，那么，培训的投入成本相对就会较低，培训了还不行的，那么就只能辞退，当然，应该给的补偿一定要给。
综上所述，其实在企业主的眼里，“离不开的人”和“不离开的人”这两种人他都希望不存在自己的企业，但现实中毕竟存在太多这种情况，这是不可回避的。
看到这里，你是否也应该想想如何面对这两种人了呢？
还是你已经在思考你自己是属于企业内的哪一种人？
其实，无论你是何种身分——企业主还是职业经理人，两种人都要避免，如果你是企业主，就不要企业里有这样的人，如果你是职业经理人，就不要成为这样的人。
8个好习惯叱咤职场
升级会员 