小张的培训生涯.docx
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小张的培训生涯
小张的培训生涯
作培训这么久了,每每在无事可干的时候作一些天马行空的瞎想.现在借一个虚构的人物"小张"的故事来把自己对培训的一些想法表达出来,当然故事当中的作法纯是理想主义的.希望各位兄弟姐妹多多指教.
岗位分配,小张被劝服从事培训工作
小张今年刚从大学毕业,在一家深圳的制造企业找到了工作.今天小张的心情很紧张,经过三个多月的车间实习和课堂学习,小张和其它60多位同时来到公司的应届大学生们终于迎来了岗位分配的一天.在这三个月的时间里,小张和他的"同年"们白天下车间实习,晚上学习公司的规章制度/企业文化及组织结构,对公司已有了一个较为全面的理解.小张是文科出生的,通过在实习期间和人力资源部门人员的接触,对人力资源特别是招聘工作有了浓厚的兴趣.抽空也找了一些招聘方面的书籍来看.小张相信经过自己昨晚的一番苦思而准备的发言肯定能打动人力资源部王部长的心.
昨天人资相关人员已经把今天的会议安排发给大家了.上午是新进大学生们简短的自我介绍和岗位意向说明,下午是各部门主管根据大学生们的岗位意向/自我介绍及人资发给的每人实习期间的表现来选人,第一意向没有得到满足的大学生于明天上午向人力资源部递交自己的第二选择,明天下午进行由人资主导的分配协调会以确定余下人的岗位.
一走进平时上课的教室,小张就感受到了种既兴奋又紧张的气氛.教室的前两排是各部门主管的座位,现在还没有人.后面就是他们这些新进大学生的座位了,此时大部分人都到齐了,彼此之间小声而热风烈地交谈着.很快小张在几个朋友的招呼下找到了自己的位置.
等待不多久,各部门主管和人资相关人员都到齐了.在人资王部长介绍了本次会议安排及简短的开场白后.新进人员开始挨个走上讲台介绍自己和表达自己的岗位意向.终于轮到小张了.他故作沉稳地走上讲台用自己认为最为有感染力的语调表达了自己对人力资源招聘工作的热爱.对现在的他来说,他太想做招聘了.
上午的议程在延长30分名钟后结束了.所有的人都忐忑不安地等待着下午的会议.下午的会议终于开始了.经过各部门主管对自己选定的人的公告,大部分人的意向都得到了满足.只有10来人的岗位还没有确定.而小张就属于这10来人中的一员.这令他有点沮丧.会议结后,小张正要走出教室,人资王部长叫住了他.
"小张,请您过来一下."
小张在确定了是在叫他后,跟着王部长进入了旁边一个小会议室.
王部长招呼小张坐下后,自己在对面坐下.
"小张,你今天表现很好,而且在实习期间的表现也很不错.我很喜欢.但是我们现在不缺招聘专员.不知道你对培训有没有兴趣,我们需要一个培训专员"
"谢谢王部长,可是我对培训的认识不是很深,也不知道培训要做些什么"
"唔,我简单地说一下.培训是企业人力资源开发的重要工具,它主要通过课堂讲学/在职训练/外部拓展等各种手段来帮助员工提高工作绩效,从而推动企业战略目标的实现.一般来说企业培训主要担负着五个任务:
一,宣传企业文化;二,宣导公司制度和大政方针;三,为员工介绍新知识,新方法和新技能;四,实现公司经验传承和知识共享;五,提高员工职业素养"
"那培训还是很有意思的,"小张顿了顿,还是忍不住问,"培训未来的发展怎样?
"
王部长微微一笑,"你还想得很远的嘛.21世纪是知识经济的时代.对知识的运用和管理将对企业发展和竞争优势的确立起着举足轻重的作用,而以知识为主要工具的企业得到了迅速的发展.如Mic-soft,netscape等.而一些传统的企业也加强了对知识的运用和管理来提高企业的效率和实现企业的竞争优势"
21世纪是知识经济的时代.对知识的运用和管理将对企业发展和竞争优势的确立起着举足轻重的作用,而以知识为主要工具的企业得到了迅速的发展.竞争优势
"近年来很多报刊杂志总是提到知识管理,大概就是因为这个趋势吧."
"知识管理确实是知识经济发展对企业的要求.在以前企业由于缺乏对知识的系统管理,员工的知识和经验得不到分享和传承,使得企业的绩效极大地依赖于个人.甚至在有的企业出现因一两个关键人员的离职而导致整个部门崩溃的事例.而知训管理致力于形成企业内部知识及经验的共享和传承,使得企业内个人的隐性的知识能够变成集体的显性的知识.这样不但会大大降低企业绩效对个人的依赖程度,而且更会提升企业的效率和推动企业创新的实现"
"这是为什么呢?
"小张疑惑地问.
"知识管理将个人的隐性的知识和经验转化为集体的显性的知识.先进的知识和好的工作方法因此能在企业内部得到传播,从而提高企业员工的群体效率.同时也因为知识的共享和交流,不同的思想不断地进行碰撞,融合进而促使新知识新方法的产生.从人力资源角度来说,员工（尤其是优秀员工）离职带来的风险也会因为知识的共享和传承而有所降低.员工虽然离职了,但是他的知识和经验留下来了,其它人还可以学习和参考.企业的绩效因员工离职而受到的负面影响也因此降低.在一些知识管理做得很好的企业甚至能用各种各样的方法把优秀员工的知识和方法固化下来,使其成为企业自己的知识和方法."
"可这和企业培训又有什么关系呢?
"小张终是比较关心自己将来的发展,提出了自己的疑惑.
"简单地说,企业培训是知识管理非常重要的一部分.知识管理的主要特点:
将个人的隐性的知识转化为集体的显性的知识.这个特点在企业培训中得到了淋漓尽致的体现,同时这个特点也可以作为指导企业培训的一个原则.就拿你们这三个月所上的课程来说.课件都是讲师结合公司情况与个人的经验/思想精心编制的.在讲师向你们讲解这些课件时,他们不但是将公司的情况介绍给你们,也是将自己的思想和方法传授给你们.
这就形成了知识和经验的传承.在工作中你们对这些知识和经验的感受逐渐加深并有了更多或更深的看法.这时你们就会在相互之间甚至与讲师之间进行讨论,这就形成知识和经验的交流.在传承和交流中你们的知识和经验越来越丰富,并能够将这些知识和经验用来解决工作中所碰到的问题.最后以形成你们自己的知识和经验.在这样不停的良性循环中,公司就形成了有秩序,有系统的知识共享.众多的个人的隐性的知识转化为集体的显性的知识,从而提高效率和实现创新.这正是知识管理要达到的目标."
"那随着知识经济的不断发展,企业培训将在公司中扮演越来越重要的角色"小张兴奋地说.
"那是否有兴趣作我们的培训专员呢?
"
"谢谢部长,我非常希望从事人力资源的培训工作,希望部长能同意"
"那好,明天上班到办公室来找我吧"
小张告别了王部长,走出办公楼发现天竟全黑了.他看看天空满天的星星,暗暗地下决心:
一定要将企业培训做好做精.
正式上岗,小张了解了培训的组织结构
第二天,王部长将小张带到了培训主管刘主管前,并吩咐刘主管要好好地培养小张.在刘主管的帮助下,小张对公司的培训组织结构有了基本的了解.
目前公司培训的组织结构类似于一种虚拟网络结构,该结构由一个隶属于人力资源部的专职培训机构-培训组为中心,各部门兼职培训负责人为网络接点.在具体的分工上培训组负责整体培训工作的规划如:
制度的拟定,培训类别划分及一些跨部门培训的具体组织工作等,各部门兼职培训负责人负责协助推动具体培训工作的实施及部门内部培训的组织如:
协助进行年度培训需求分析,推荐内部讲师,开展部门内部培训等.
小张询问刘主管是否还有其他形式的培训组织结构,为什么公司会采取现在的这种结构.刘主管告诉他其他的组织形式可能有但是自己不是很清楚.至于公司的培训组织结构在他来之前就已经采用了,故他自己也不是很清楚采取这种形式的原因.随后刘主管领着小张认识了人力资源部其他组的同事以及其他部门兼职培训负责人.一天时间下来小张已经认识了大部份在日后的工作中要经常接触的同事,这令他很是高兴.
但小张仍在脑子里存下了一个疑问:
决定培训组织结构的依据是什么呢?
下班后一回到寝室,小张便打开了自己的电脑上网搜索与培训组织结构相关的文章以解决自己心中的疑惑.终是皇天不负苦心人,在经过三个多小时的苦战后,小张总算对培训组织结构设置的依据有了一点了解.
培训组织结构的最终来源于公司的总体战略.著名人力资源管理大师GaryDessler在其中说战略就是企业在面临外部威胁与机会的情况下,为了平衡内部的优势和劣势以及维持竞争优势而制定的长期规划.企业会在其战略的指导下制定相应的培训政策.而这个培训政策就是培训组织结构建立的基础.如公司的培训政策是确保新加入公司的员工能够快速地了解公司企业文化,认同公司价值观,则公司的培训就以入职培训为主.那么公司可能就只需要一个专门的培训组织来实施入职培训.经过整理,小张把培训组织结构分为以下五种,并对每一种结构的优劣势及应用范围进行了总结:
一,直线结构.在这种结构下,公司没有专门的培训组织部门员工的培训一般由各部门主管自行实施.这样的培训针对性强,员工参与率高,且培训向工作绩效的转化也更为容易.但其劣势是培训的随机性较大,系统性和计划性不强,举行跨部门培训的难度较大,企业面临外部稽核较多时不能够灵活地应对.这样的结构一般存在一些非常小的公司当中.
二,专职培训部门完全负责.在这种结构下公司所有的培训都由专门的部门来负责实施.其优势是培训系统化,计划性较强,跨部门培训可以较为容易地得到组织,在应对外来稽核时也可以更为灵活快捷.其缺点是针对性较差,培训效果向工作绩效的转化难以实现.这样的结构常常用于培训内容单一的小企业中.
三,委员会负责.各部门指派一人作为培训委员.公司的所有培训事宜都由召开委员会来决定.委员会在主任委员的协调下制定公司整体培训规划,而各委员则负责具体培训组织的实施.委员会的优点是培训针对性非常强,培训效果比较容易向工作绩效转化.其培训的系统性,计划性及应对外部稽核的灵活性处于直线结构和专职机构完全负责两种结构之间.在企业的运用也相对较少.
四,网络结构.这种结构通常以一个专职的培训部门为中心,其他部门各指派一人或数人以兼职或专职的形式作为网点.专职的培训部门统筹规划整个公司的培训工作并指导和监督各部门培训负责人开展培训工作.并组织实施跨部门的培训.而个各部门培训负责人则负责本部门内部培训工作的开展,并协助专职部门开展培训相关工作.这种结构即可以增强培训的针对性,系统性和计划性,也可以促进培训效果向工作绩效的转化.在应对外部稽核时也能够非常快速地反映.大中型的企业多采用这种形式的组织结构.
五,分层分类的矩阵形式.这种结构是前几种结构的综合.它由纵向和横向两个层面组成.在纵向层面上培训机构按照组织层次设置,每一层级都有专门的培训部门和从事培训的人员.下一层级的培训部门接受上一层级培训部门的指导和监督.如总公司的培训部门,分公司的培训部门.在横向层面上,以工作性质为分类组成各种委员会,展开专业性的培训.如人力资源培训委员会,IE培训委员会,RD培训委员会等等.这种组织形式一般在大型的企业集团中得到运用.一项并不简短的说明：
企业培训主要有两个层面即宏观体系建设与微观操作构成，我将之称为培训的二元结构。
鉴于小张所处的客观环境及其在培训界中的资历，他目前可能还不具备这样的认识，也不会有目的有系统地去运作这些工作。
因此在关于小张的故事中宏观的体系建设与微观操作这个两层面的工作是经常交错出现的。
所以你需要借助一双火眼金睛来辩识这些故事各自属于哪一个层面。
不过下面的这些分类可能有助于我们更为深入地把握在小张的故事中所发生的一切。
二元结构中，宏观体系建设方面涵盖以下几方面的内容：
1。
培训政策的制订
2。
培训组织结构及培训组织队伍的搭建
3。
培训制度的制定与推行
4。
课程体系的编制甚至是讲义库的建立
5。
讲师队伍的培养
6。
培训信息系统的构造
二元结构中的另一面微观操作需要完成以下几项基本的任务：
1。
培训需求调查
2。
培训计划制定
3。
培训组织实施
4。
培训效果评估
5。
培训记录保存
不过现在小张需要解决的并不是这些理论上的知识，而是刘主管交给他的一个大烫手山芋。
小张已经干了三个月的培训专员了，每天所作的工作就是打电话，发邮件通知学员上课，为讲师准备教学设备之类的东东。
用小张的话来说只是处理一些鸡毛蒜皮的事，小张对自己目前的角色用了一句名言来作了深入的描述：
只不过是一个死跑龙套的而已。
这并不是需要小张这样的人才来干的事，因此小张迫切地需要一个具有挑战性的任务。
于是在一段并不算短的日子里，刘主管可怜的耳朵倍受折磨。
在不堪忍受下，终于满足了小张的要求。
于是小张便接到了一个任务：
在半个月之内作一个第四季度各部门部门长的培训需求调查。
培训需求调查，小张在这几个月中听到这个名词不下数十次了。
他在网上收集了很多关于培训需求的文章，无一例外地强调了培训需求调查在整个培训当中的重要作用。
求知欲极强的小张将下面的一些理论背得滚瓜烂熟：
1。
培训需求是指企业和员工为了满足自身发展而衍生出的对培训的需要。
2。
培训需求调查是培训的起点，是整个培训活动的基础。
高质量的培训需求调查是培训达到预期目标
的保证。
3。
培训需求调查能提高培训的针对性，从而提升培训效果
4。
通过培训需求调查分析定出的培训项目来自于员工的需要，故能激发员工的学习兴趣
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小张将这些理论罗列了好几十条，故对于培训需求调查的重要性和必要性小张有着非常深刻的认识。
当小张接到这个任务时兴奋得手舞足蹈。
然而一个念头如闪电般奔袭而来，将兴奋的小张击得动弹不得。
半晌，小张醒过神来，慌忙将所有收集的资料重新查了一遍，果然没有关于如何开展培训需求调查的文章。
小张慌不迭的向刘主管求教良方。
然而刘主管一句话就让小张灰头土脸的回来了：
我们以前也没有做过类似的调查，你看能不能上网上去寻找一些资料。
前些日子小张常听人说刘主管以前从来没有做过培训，因为前任培训主管突然的离职，不得已只好从其他小组将刘主管调了过来。
小张不相信，毕竟整个培训组就刘主管和他两人，如果刘主管也是个菜鸟的话，他小张可就。
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不过现在小张有点相信了。
但小张毕竟是小张，很快就明白去探寻刘主管的过去并没有意义。
唯一有意义的是照刘主管的说法去网上碰一些运气。
正在小张在网上苦苦寻找的时候，刘主管拿着一张纸条过来了：
小张，这是一个非常不错的人力资源网站，在这上面可能会有一些非常有用的资料。
小张将纸条接了过来，是www.hrsalon.org。
主管毕竟是主管，还是有一点本事的，小张果然在这个网站的论坛上找到了一篇由向梦飞翔发表的关于如何开展培训需求调查的文章，小张阅读后大受启发，决定将这篇文章全文复制下来好好研究（有点自吹，请各位见谅）。
向梦飞翔在文章中说到：
培训需求调查和整个培训一样是一个二元结构。
这个二元结构由对课程培训需求调查和对课程内容的培训需求调查组成。
课程需求就是指调查对象对培训项目的要求，如对《团队建设》，《沟通技巧》等课程的需求。
课程内容需求是指在培训项目确定之后，调查对象对项目内各组成部分的要求，如在《团队建设》这个课程中学员要求重点讲解团队建设的方法，团队绩效的考核及团队的维护等三方面的内容。
而要确定这两种需求可从如下四个方面去获取：
1。
公司的目标和策略
2。
部门职责
3。
个人任务
4。
外部审查的要求
公司的目标和策略从时间跨度来分主要有公司战略（中长期的目标和策略），年度目标和策略两类组成。
战略是年度目标和策略制定的依据，年度目标和策略是战略的分阶段目标。
在从公司和目标来分析培训需求时，分析者往往面对这样一种困境：
公司并没有明确的战略，没有非常清晰的长期规划。
然而这并不表示分析者束手无策。
我们已非常清楚公司年度目标及策略是公司战略的分阶段目标，而几乎所有的公司都有明确的年度目标及策略。
因些通常的作法是以公司的年度目标及策略作为分析的重点。
年度目标及策略的分析可以明确本年度公司的主要任务及为了完成这些任务公司的员工需要具备的素质要求，而这些任务及素质的要求就构成了培训需求的重要部分。
如深圳市某公司今年的目标是优化企业流程，降低企业成本。
则有关流程及成本方面的培训就构成了本年度培训的重要内容。
部门职责同样分为两个部分：
一部分是因年度目标及策略分摊到本部门的任务，这是本部门今年关注的重点，这些任务会因为公司年度目标的不同而每年都有比较大的变化，如每年人员招聘的重点；另一部分本部门的常规工作，这些工作都是一些基础性的工作，很少会因公司年度目标的变化而发生变化，如薪资的发放。
在作培训需求调查是需要综合考虑这两个部分的要求。
根据个人任务而衍生出的培训要求主要是考虑工作任务所需要的素质和个人本身所具备的素质之间的差距。
这些差距从理论上讲很容易得到识别，但是在实际的操作中却非常难以界定。
不过也不是全无办法。
在小张后面的故事中会由伟大的小张找到一些工具方法来识别这些差距。
外部审查的要求。
这是公司为了满足法律法规和客户的要求而开展的培训。
如EICC，SA8000，ISO9000，工业安全，客户特定要求之类的培训。
上面四个方面只是培训需求的来源，要得到有效的培训要求的信息必须从这几方面入手。
但是通过什么样的方法或是工具来识别这些来源中具体需求呢？
在进行培训需求调查时,有很多方法可以用.下面开始介绍一些常用的方法.
一,问卷调查法.这是在企业培训需求调查中用得最为广泛的方法,但往往也是最容易流于形式的方法.一次好的问卷调查需要做好以下几个方面:
1.确定调查对象及问卷发放对象.调查时问卷至少应向两个不同层次的人发放:
针对对象,对象主管上级或其下属.任何的问卷调查,答卷者总是从自身的角度出发来回答问卷当中的问题,从而使问卷所反映的信息具有强烈的个人色彩.而培训需求调查需要收集的是有效的客观的信息.多层次的问卷调查有利于从多个角度收集信息从而保证调查所收集的信息的真实性和有效性.
2.问卷内容设计.问卷的内容设计是影响所收集的信息的真实性和有效性的关键因素.因此调查者应当在问卷的内容设计上下很大的功夫.首先同样目的的调查因其问卷发放对象的不同,问卷的内容设计应有所不同.如调查者需要通过问卷收集人力资源部招聘组的培训需求,则其问卷发放对象包括招聘组的组员及人力资源部的相应主管,这时主管的问卷和组员的问卷在问题的设计上是应当有所不同的.其次是问卷设计需要具有引导性和安全性.引导性是指答卷者在填写问卷时会被引起对年度任务和目标的关注,会被引导考虑完成任务所需要的能力及素质,会被激发对对象年度能力提升计划的思考.安全性是指答卷者在填写问卷时不会感到如实填写问卷会对自己不利,否则就会有大量虚假信息发生.当然如果问卷能让答卷者感到如实填写问卷会对自己有利则能收集到非常真实有效的信息.在bbs.hrsalon.org中有问称作Caiyu9的大侠上传了一系列问卷.这些问卷有着很好的内容设计可供借鉴.
3.做好问卷分析后的沟通.很多调查者在分析完收回的问卷后就认为已经大功告成,忙着将结果上报或根据结果制定相应的培训计划.但优秀的调查者并不这样认为.他还会继续下面一些活动以确保需求更为有效及得到更多的支持:
就问卷调查所收集到的信息和相关主管进行进一步的沟通.这样沟通的好处是对问卷的结果进行进一步的评审确认.同时通过与相应主管的反复沟通能提高各主管对培训的支持度.
二,访谈法.这是另一种运用得较为广泛的方法.主要作法是调查者直接与相关人员进行交流,并从中获取培训需求信息.访谈法可采取电话访谈的方式也可采取直接面谈的方式.相比较之下面谈法会更为有效.正所谓见面三分情,在直接面对的情况下,对方可能会提供更多更有效的信息.
相对于问卷调查而言,访谈法需要调查者有着更为良好的口头沟通能力和很快的记录能力（为了确保如实反映访谈中的内容,建议调查者两人一组对一个对象进行访谈,一人负责交谈,另一人负责记录）,而且访谈法也不能像问卷调查那样覆盖众多人员.为了保证访谈能达到预期目的,在访谈之前要作好下面一些准备工作:
1.分析访谈对象所在部门职责及主要工作内容;
2.分析访谈对象所在部门因公司年度目标而产生的部门目标及面临的主要难题;
3.分析访谈对象的主要工作及年度任务
4.分析访谈对象及其部门上一个阶段的培训状况
5.设定访谈的主要内容及访谈的大致步骤
作为培训需求调查者需要明白一次有效的访谈绝对是精心设计出来的.期待在访谈中凭借个人精湛的沟通能力而妙手偶成而不作事前的充分准备是不现实的.这样的调查者往往在访谈过程中陷入被动甚至被访谈对象拉开话题.
在企业的实际运作中,访谈法往往是与问卷调查法结合在一起运用的.先利用问卷调查法得出一些基本信息,再与相关主管就问卷调查的收集的信息进行访谈.
三,座谈会法.座谈会法是访谈法的扩大应用.即召集更多的人在一起就各自的培训要求展开讨论.需要注意的是座谈会并不是一锅大杂烩:
所有的人都参加.培训需求调查的座谈会在参会人员上应当有明确的界定.在一次座谈会中只适宜以下人员参加:
1.工作内容相近的人员
2.工作强相关的人员
3.调查者
4.相关主管
由于参与人员更多,工作关系更复杂,座谈会法需要调查者具备良好的现场协调能力及会议的掌控能力.同样在座谈会开始之前会议的主持者需要有充分的准备.除了要准备访谈法中需要的资料外会议的主持者还要设计会议的大致进程和设想各种可能出现的异常,如出现争吵,跑题等等.
四,绩效法.这种方法只适用于绩效考核和人事档案管理比较完善的公司.在这样的公司中员工各方面的能力水平都可得到评价并记录在相应的档案中.调查者可根据相关的授权查阅这些资料.调查者从这些资料中分析出针对员工不足或强化其强项的培训需求.当然在现时的技术手段下也可依据软件系统自动生成员工能力评价图:
如雷达图,直方图等.调查者只需要根据这些图就可基本辩识员工的培训需求.
培训要求调查还有一些其它的方法可以运用如真专家法,领导指定法等等,这里就不一一详诉了.
小张在仔细思考之后决定采取单纯的问卷调查法.于是将自己的想法给刘主管说了,并将从bbs.hrsalon.org中下载的caiyu9上传的问卷调查作了一些修改一并交给了刘主管.刘主管对小张的想法及其设计的问卷大加赞扬,并督促他抓紧时间.于是小张印制了20多份问卷分发给了各部门部门长并请他们在一周之后交回问卷.
问卷发出去了,小张松了一口气.至少不向以前了无头绪了.然而残酷的现实让小张的头又大了起来.在约好的时间内,小张只收回了几份问卷.小张只好向刘主管汇报情况.刘主管只是淡淡一笑,说出一番话来,让小张受益非浅.
刘主管说:
在企业里,各部门主管都非常忙.因此一些并不紧急的事务可能得不到及时的处理.诸如问卷调查之类的就更不用说了.因此要想在预定的日期收回问卷必须将约定的收卷日期提前,留下一定的时间作为弹性时间.当然对于已经超出了约定期限还未交回问卷的一定要急时跟踪.因此现在就开始催那些还未交回问卷的主管吧.亲自去或打电话都可以.
小张根据刘主管的意见给各部门主管打电话催收问卷.果然如刘主管所言各主管都说太忙了,晚一点一定填完.就这样不停的催收,小张以过了三四天才将问卷全部收回来.
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