集团培训规划1015.docx
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集团培训规划1015
盐田港集团有限公司人力资源
培训与人才发展三年规划（2009年—2011年）
加强培训工作，培养和造就一支适合盐田港集团发展的员工队伍，是全面提高企业经营管理能力，实现集团发展战略目标的一项迫切的战略性、基础性工作。
现根据《盐田港集团中长期战略发展规划纲要》、《盐田港集团人才发展战略规划》，结合具体工作实际，制定本规划。
一、指导思想
适应新一轮改革创新和发展的需要，紧紧围绕盐田港集团发展战略和人才战略目标，以提高员工思想素质为重点，加强员工经营管理能力建设为核心，努力培育企业文化，培养造就一支业务精湛、作风过硬，具有更强的经营管理能力和宏观思考能力的员工队伍，为集团公司实现战略转型和跨越式发展，提供思想保证、人才保证和智力支持。
二、培训原则
坚持学以致用、按需施教、讲求实效的原则。
围绕集团公司业务扩张和转型要求，结合各层级管理人员和员工的选拔、培养、轮岗、任用、考核、晋升、转岗等工作建立课程体系。
采取重点培养和全员培训相结合，兼顾培养尖端人才和提高员工整体素质的关系，分层次、分专业的进行培训。
（一）创建学习型组织，保证培训质量。
树立全员培训的理念，积极创造人人皆可成才的条件，使被培训者得到全面发展，提高广大员工的思想素质、文化素质、业务素质和学习的主动性。
注重提高教育培训的质量，做到以较少的投入获得最大的收益。
（二）注重业务能力的培养。
适应企业经营发展的需要，把员工业务能力培养贯穿到培训的全过程，实现教育培训由知识传授向能力培养的转变。
（三）联系实际，学以致用。
联系工作实际，根据各项业务发展和员工作风建设的需要，认真分析员工在实际工作中遇到的问题和困难，有针对性地确定培训内容，选择培训方式，有的放矢地开展培训工作。
把员工培训工作的着眼点放在解决实际问题的能力上，做到学以致用、用以促学、学用相长。
（四）创新培训方式。
树立创新意识，准确把握员工培训规律，积极借鉴标杆企业员工培训工作的先进经验，创新培训观念、内容、方法，改进培训手段，使员工培训工作更好地适应目前员工队伍建设的需要。
三、总体目标与阶段性目标的推进构想
根据集团发展战略规划与员工队伍建设的需要，加大培训力度，通过三年时间全面提升员工的整体素质和业务技能，使培训项目的种类、规模、数量和质量基本满足近几年经营业务发展和创新的需要。
为适应“投资营运商”定位，构建“一体两翼”主业格局，形成“5+1”层次清晰、分工明确、各有侧重的二级企业发展方向提供人才支持。
通过培训，进一步提升广大员工的经营管理能力、业务能力、知识水平、合作协调的能力；使广大员工的思想素质、文化素质、业务素质明显提高；员工队伍的知识结构从整体上得到优化；教育培训管理体制和运行机制更加健全，形成多层次、分类别、多渠道、重实效的员工培训格局。
表1人力资源培训与人才发展三年规划概览
年度
阶段性目标
2009年
培训体系的初步建立、试运行，重点开展企业文化培训，中、低端人才培训的初步启动。
2010年
培训体系的正式运行与改善，全面开展高、中、低端人才培训。
2011年
基于胜任素质的人才发展体系的全面理顺和建立。
表2各阶段的主要任务
年度
主要任务
2009年
一、培训内容
相关培训按高端、中端、低端三个级别；文化、理念、技能三个序列进行。
1、高端人才培训：
（1）文化：
企业价值观、企业愿景、企业文化与组织持续发展
（2）理念：
企业管理理念、企业运营理念、人才经营理念
（3）技能：
企业战略管理、企业变革管理、企业成长管理
2、中端人才培训：
（1）文化：
学习型组织
（2）理念：
团队管理理念、人员管理理念、自我管理理念
（3）技能：
核心管理技能（沟通与协调、员工培养与指导、激励下属）、核心业务技能（物流、电子商务、综合服务、投资等方面）
3、低端（基层）人才培训：
（1）文化：
企业文化引导（针对公司文化，开发相关课程进行培训和引导）
（2）理念：
职场操守、职场规范、职场伦理
（3）技能：
办公自动化技能（电脑、网络、电子商务等基本技能的掌握）、新入职员工培训（包括基本操作技能、政策和流程）
二、培训方式
1、走出去：
高端经营管理人才的国际交流与合作培养、选派核心人员进修EMBA、举办著名经济学家和企业家讲座
2、内部培训：
相关课程的开发与采购
3、领导讲课：
针对集团企业文化、愿景开发相应课程，由集团领导在集团内部进行讲授，达到共启愿景、号召全员的作用
2010年
1、高端人才培训
高端经营管理人才，国际交流与合作培训制度的建立及实施，实现高端经营管理人才的选拔、培养、任用、激励的制度化，确保高端经营管理人才的保有率。
2、中端人才培训
（1）核心业务能力（物流、电子商务、综合服务、投资等方面）的学习和提升。
（2）依据已建立的中层管理者胜任素质模型，实施人才测评、以测评结果来分析培训需求，完善和补充2009年度相关课程，开发更具针对性的课程，对中层管理者的胜任素质进行全面提升。
3、低端（基层）人才培训
集团总部、各子公司员工培训责任制度的建立，在总部的指导下，各子公司建立本部门的员工培训和发展制度。
2011年
1、高端人才培养机制的建立
（1）配合集团战略转型和跨越式发展，建立关键人才（如投资融资、金融运作等方面人才）的胜任素质模型，并实施相关测评和培训。
（2）核心岗位胜任素质模型的建立、关键人才测评的实施。
2、中端人才培养机制的建立
基于胜任素质的中端人才发展体系、中端人才梯队的建设。
3、低端（基层）人才培养机制的建立
员工职业生涯发展体系的建立、轮岗制度的建立。
（一）2009年
1、培训体系的建立、试运行、并在组织内宣导
本阶段的主要目标培训体系的建立、试运行、并在组织内宣导，以相关培训为切入点，构建培训体系的雏型和总体架构。
2、企业文化相关课程的开发与讲授
企业文化培训是宣传和贯彻企业文化理念的最主要手段，是将企业理念与实际工作结合起来的关键。
企业文化相关课程的开发与讲授，就是根据课程开发的原则和方法，将集团的核心价值观、企业文化和愿景进行行为描述，转化为员工可掌握的具体行为，通过结合案例、讨论、演练等教学方法进行讲授，使员工真正懂得什么行为符合企业文化并且需要提倡和表现的，什么行为不符合企业文化并需要坚决杜绝的。
通过企业文化相关课程的开发与讲授，真正实现企业文化的落地和生根。
3、新任职人员相关培训的实施
规范新员工入职培训。
新录用员工在试用期内接受初任培训，做到先培训后上岗。
初任培训重点抓好新录用员工入门教育、企业文化、工作技巧、管理基础知识等基础教育，使新录用员工基本掌握本企业文特色、运作的特点，明确自己的职责和行为规范，初步掌握录用职位所必需的专业知识和技能。
初任培训时间不少于10天，培训面达到100%。
对晋升为管理人员的员工，坚持先培训后任职，确有特殊原因不能及时参加培训的，必须在任职一年内接受培训。
每年举办1期集团中层管理人员任职培训班，任职培训时间不少于10天，培训面达到100%。
4、中层管理者胜任素质提升训练
强化集团中层管理人员培训。
基于集团目前业务运作管理模式的变化要求，根据中层管理人员岗位工作特点，有针对性地开设短期研讨班，着力提升他们的思想素质、宏观决策、驾驭全局、综合协调的能力。
5、根据绩效考核结果、公司下一步运营计划，开发相关课程
培训的最终目的就是促进绩效目标的达成。
2009年的有效培训需求，需建立在2008年的绩效考核结果以及公司下一步运营计划的基础上。
针对2009年的有效培训需求，开发相应的培训课程并实施培训，这样即可以推进培训体系的建设，又可兼顾到2009年绩效目标的达成。
6、基于胜任素质的人才发展内训课程的实施
员工的发展与培训，不仅是人力资源部门的职责和工作，而且也集团广大管理者的职责和工作。
通过对广大管理者特别是直接主管，实施“基于胜任素质的人才发展”的系列培训，全面转变他们的人才经营理念、提升他们的人才“选、育、用、留”能力。
同时也可以在集团内部培养一种重视人才培养与发展的文化，有利于推进集团人力资源培训与人才发展的全面贯彻和落实。
（二）2010年
1、培训体系的改善与运正式行
本阶段的主要目标是，在2009年所构建的培训体系雏型和总体架构的基础上，根据2009年的试运行结果，完善相关培训体系，并对相关运行流程进行制度化和规范化，实现培训体系的正式运行。
2、人才测评的实施、胜任素质模型的修订
鉴于已经建立集团中层管理者胜任素质模型，因此，为了更精准地找到培训需求，有必要引入人才测评。
人才测评的结果不仅可以为培训提供方向，而且也可以为中层管理者的职业生涯发展指明方向。
由于胜任素质模型是建立在公司战略、文化、关键业务要求基础上的，因此需要对模型进行相关的修订，以此促进人才培训与发展与公司战略、文化、关键业务紧密同步。
3、2009年度相关课程的完善和补充，开发更具针对性的课程
2009年度的课程主要是针对集团整体培训需求而开发的，满足了集团面上的培训需求。
由于人才测评的引进和实施，为点上的培训需求分析提供了保障，因此有必要开发更具针对性的课程，特别是核心岗位、关键人才的培训课程开发。
4、核心业务能力的学习和提升
围绕集团核心产业，通过到标杆企业的实职管理岗位培训，加速提升核心业务骨干的业务知识水平和经营能力。
集团总部和相关企业要从全局出发，继续抓好港口后备人才培训班、物流后备人才培训班的工作，有效利用资源，严格控制培训质量，提高培训效果，使他们成为本产业业务的经营管理和业务开拓领军人才，成为创新发展业务的中坚力量；同时，创造条件开展资讯产业、配套服务产业等行业的人才培训。
5、集团总部、各子公司员工培训责任制度的建立
中高层专业人员、基层管理人员的培训与发展由集团总部统一负责，这样可以保证集团战略的统筹、贯彻和落实。
基层专业人员、基层管理人员的培训与发展，在总部的指导下，由各子公司负责，这样可以保证各子公司核心业务的执行以及关键绩效的实现。
6、高端经营管理人才，国际交流与合作培训制度的建立
培养高端经营管理人才，开展国际交流与合作培训。
进一步加强对外交流与合作，拓展境外培训渠道。
集团在近三年将选拔1—2批政治素质强、发展潜力大、外语水平好的优秀年轻员工和中青年管理干部到境外著名学府学习或著名企业培训，培养一批具有开拓业务能力，通晓商业运作规则、熟悉国际惯例、对外交往能力强的复合型高级人才。
（三）2011年
1、基于胜任素质的人才发展体系的建立，培训体系的全面完善，培训实施制度化、流程化。
通过对2009年、2010年的总结，在前两年经验积累的基础上，2011年可以实现培训体系的全面完善，培训实施制度化、流程化。
制度化和流程化的方面包括：
培训需求分析、培训计划制定、课程开发、参训人员的动员与组织、培训效果转化等。
2、员工职业生涯发展体系的建立、轮岗制度的建立、人才梯队的建设
通过建立员工职业生涯发展体系，为员工的发展指明方向，增强员工的发展动力，使得企业培训与员工发展需求最佳对接，达到事业留人，实现组织与员工的“双赢”发展。
轮岗制度的建立，可以增加员工工作的多样性，可以让员工找到自己最合适的位置，充分发挥他们的能力优势，同时也缓解员工的职业倦怠，起到心理疏导的作用。
人才梯队的建设，为企业人才的培养与储备建立了长效机制。
通过建立人才梯队，可以将集团的人才进行统筹规划，并进行最优配置。
以人才梯队作为参考，就可以为整个集团人才的“选、育、用、留”等方面的决策提供有力的参考。
3、核心岗位胜任素质模型的建立、关键人才测评的实施
对于一些核心岗位，需要建立相应的胜任素质模型，以胜任素质模型作为有效的工具，提高这些核心岗位人才的“选、育、用、留”的效益。
对于关键人才，需要利用科学的人才评价手段和方法进行测评，测评结果可以用在这些关键人才的选拔、任用、考核、晋升、激励、培训等方面，从而提
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