如何留住企业的核心员工.docx

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如何留住企业的核心员工

美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。

人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。

企业核心员工占到企业总人数的20—30%，他们集中了企业80—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。

但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。

于是，在企业的沧海桑田中，如何留住核心员工，就老板们心中一道永恒的难题。

　　可是，事实上的严重不仅如此，核心员工除了自己空降他乡，还往往会带走其他的核心力量。

　　2004年3月，南极人常务副总洪一清出任上海波司登董事、总经理之职。

并迅速集中了一个由20多名原南极人负责产品、生产、销售的技术高层的精英管理团队。

李小平对媒体宣称：

“对一个职业经理人来说，最重要的是选择一个有实力、有发展、有能力承担大型飞机的‘停机坪’。

”；2004年4月5日，海信正式宣称：

原方正助理总裁周险峰出任海信数码产品公司首席执行官。

此外，方正科技的pc部门的多名部门骨干，其中包括方正科技产品中心总经理吴京伟、销售平台副总经历吴松林、产品总监、人力资源部门主管也分别在海信担任要职；2004年5月11日，原健力宝销售公司总经理蒋兴洲离职，和他一起离开健力宝的还有当年他带来的20多个销售经理。

　　类似的实例有很多。

事实上，“千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。

因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业人力资源管理的重要职能。

根据“20/80定则”，我们应重点寻找、培养、关注20%左右的核心员工，这是现代人力资源管理的策略重点。

　　尊重员工的三大主义 

　　企业要有持续良好的发展，必须汇集优秀的人才，企业的竞争就是人才的竞争，人才愈多并且知人善任，企业势必茁壮成长，反之则会日益衰落。

可如何吸引人才，如何让优秀人才心甘情愿的追随你？

我们经常埋怨身边没有人才，找不到人才，那我们自身是否存在某种缺陷呢？

只有加强自身的修养，提高吸纳人才的素质，创建人才成长的工作环境，才能使身边的人才济济。

而尊重员工则是创造这种工作环境的前提，企业的管理人员不但要弃掉架子把员工当作合作者，更要做到：

　　委之以责，授之以权　

　　英国卡德伯里爵士认为：

“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。

失败的管理者不给下属以自己决策的权力，奴役别人，不让别人有出头的机会。

这个差别很简单：

好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长；好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。

”培养员工，最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。

松下幸之助就很重视企业人才的培养，他常对工作成就感比较强的年轻人说：

“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。

对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，事情自然就办成了。

　　用人之长，容人之短　

　　曹操的用人思想是“人无完人，慎无苛求，才重一技，用其所长”，冲破了东汉末年重视出身、门第的迂腐标准，对今天仍有借鉴意义。

管理者应该以积极的态度看待失败，允许员工犯错误。

杰克•韦尔奇则认为：

惩罚失败的后果是，没有人会勇于尝试。

容人之短不易，容人之长更难。

许多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百计除之而后快。

美国福特汽车公司董事长亨利•福特不能容许李•柯卡的光彩盖过自己，赶走了他。

此后李•柯卡接任濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司总裁，不但使克莱斯勒重整山河，位居美国汽车三大巨头之一，而且成为福特公司的强劲对手。

　　用人不疑，既始且终　

　　当一个人被信任时，就会迸发出更多的工作热情和创意。

民族资本家范旭东创建永利碱厂后，聘请侯德榜担任总工程师，研制纯碱。

侯德榜夜以继日地干了四年，但永利制碱仍无法与洋碱竞争，永利面临倒闭的危险。

股东们沉不住气了，要求另请外国人担任总工程师。

范旭东力排众议，坚决不同意临阵换将的做法。

范旭东在董事会上讲话，肯定了侯德榜的辛苦努力，并要求董事们“要像支持我一样支持侯博士的工作，千万不可挫减他的锐气。

”侯德榜知道后，激动得热泪盈眶，说：

“范先生至诚相待，相濡以沫的精神使我终生难忘，今日只有一意死拼，以报范公之诚。

”正是范旭东的支持，使得侯德榜的研究工作得以继续，最终永利纯碱在国际博览会上一举夺魁，为中国争得了荣誉。

　　企业要本着善心、爱心、进取心去经营企业，以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流，只有这样，员工才会尽力工作，才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系，从而形成有效、卓越的工作团队。

　　五招拓宽发展空间 

　　核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。

所以较大的发展空间，会给员工以希望和动力。

而没有希望，看不到前景的企业，很难激起员工的工作热情，更无法让他们安心的为公司工作。

所以企业若能够为他们提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。

给员工提供宽大的发展空间可以从以下几个途径入手：

　　从内部提拔优秀的员工 

　　很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。

事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。

　　微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。

公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展，心中有数，目标明确。

　　职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。

因为内部员工熟悉内部工作程序和环境，工作上可以驾轻就熟，很快进入角色。

同时，也让其他未被提升的员工看到晋升的希望。

　　给员工提供培训的机会 

　　海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：

员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。

可见，对员工的培训是多么重要。

而且某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。

就核心人才个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。

这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。

　　许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，是因为它们有完善的员工培养计划，有助于员工自身素质和就业能力的提高。

有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。

松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱更能给公司带来效益。

　　安排富有挑战性的工作 

　　舞台对员工而言至关重要。

企业的员工，莫不希望能够施展自己的才华，一如鸟在展翅的时候才会快乐，员工也需要在工作中找到自己的价值。

企业要从实际角度出发，给员工搭好能发挥其才能的“舞台”——即安排合适的职位，就是富有挑战性的工作，赋予员工高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我。

当引进的人才完成赋予其挑战性的工作后，他们就会产心一种满足感和成就感，这不仅使人才个人的价值得到了实现，同时又为企业创造了价值。

　　为了避免他们在舞台上空间不够或者是局限太多而影响发挥，企业还应该给员工提供必要的人力、物力支持，再赋予他们必要的权力：

如为技术人才提供必要的设备及实验场所；为管理人才提供必要的人权和财务权等。

但是需要注意的是，企业在用人时要掌握好度的问题，不要对人才有过分要求，更不要过度使用，避免人才负荷过重而离职。

　　关注员工的职业生涯发展 

　　每个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。

企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，并为每一位员工制定一套适合于个人的发展计划。

我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法，以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。

那种不针对员工的具体想法和需求，把教育和培训一股脑儿地抛到员工身上的做法是不明智的。

只有当员工个人的发展计划与公司的发展战略相一致时，员工才会对企业产生认同感，从而最大程度地调动员工的工作积极性，并让他们对未来充满希望。

　　必要时安排内部创业 

　　很多人认为内部创业体制的建立是“替他人作嫁衣”，他们认为只要薪酬得当，就能留住优秀员工。

但事实是，很多企业对待优秀员工，大多都会给予高薪、高职，以及高福利，但很多优秀员工最后还是离职了，这表明只有高薪、高职以及高福利，似乎并不能满足优秀员工的心，那么还要给他们什么东西呢？

根据心理学家马斯洛的需求理论，应该只有“成就感”了。

换言之，他也想当老板。

　　作为通信业巨头华为，除了研发之外，每年都有很多工程实施外包，虽然这样比起自己来实施更节约成本，但如果有一天因为利益冲突或者其它非可控因素而影响了工程的进度，对华为的影响是巨大的，而且现实中已经出现了这样的情况。

而华为对此的解决之道就是涎生出内部创业机制，把自己的非核心业务外包给自己的内部创业公司，无论从工作连续性、成本控制、还是管理沟通上都可以省去很多担心，而华为也解决了自己的后顾之忧。

　　内部创业不仅可以满足企业内优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以藉由制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种让可以让老板及员工双赢的管理制度。

在最终不仅留住了人才，还可以使企业得到持续的发展。

　　三面建设动态薪酬体系 

　　在前程无忧网组织的《2003年员工离职状况调查》中显示：

参与调查的1610名被访者在回答“最近一次促使你跳槽的主要原因”时，49.63%人是因为“对公司的薪资福利不满意”。

由此可见，企业的薪酬水平是留住核心员工的关键。

管子说：

“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。

”工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铗归来兮”，企业又如何能留住人才？

所以企业应该建立良好的薪酬体系。

　　支付有竞争力的薪酬 

　　对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。

然而，对于核心员工而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。

因此，核心员工的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。

　　建立职业年金计划 

　　职业年金计划又称为企业补充养老保险计划，指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。

该计划最大的优点在于它不象工资那样是即期支付的，而是必须要等到员工退休以后才能够领取；而且它对工龄长的员工特别照顾，那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。

同时，这一项资金是独立于公司业务的——即使公司破产了，员工仍然可以领到这笔养老金。

所以，职业年金计划对员工来说极具诱惑力。

　　要鼓励人才持股 

　　据资料显示，全球排名前500名的企业中，至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制（STOCK　OPTION）。

人才持股在国外企业被誉为人才的“金手铐”，是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。

人才持股从本质上承认了人才智力也是资本，同时，人才持股，还使人才感到自己是企业的主人，增强了凝聚力，有利于形成团队精神。

　　慧聪公司1992年建立时仅有资金14.8万元，现在市值十几亿元，员工从五六十人发展到3000人，在全国设立了45家分公司。

这家公司靠激励制度留住了大量人才。

该公司创业之初，规定老板占50%的股份，合伙人股份占20%多，剩余的股份留给员工作为奖励。

还规定董事每年的分红不能超过红利总额的30%，70%给员工，而任何一个董事的分红不得超过红利总额的10%。

1997年，公司进行了第一次股份制改造，公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上的管理干部进行配股，买一送二。

红利部分的50%属于劳动分红，跟董事没有关系，剩下的50%是董事分红，属于资本分红。

即使是资本分红，任何人也不得超过红利总额的10%。

采用劳动股份制这种激励机制后，员工成为企业的股东之一，如离开公司就要交回股权，谁舍得这已经到嘴的食物呢？

　　企业对优秀的人才，不能光靠口号、思想工作来激励，一定要让员工觉得他的付出与企业的回报等同，从而安心的留在企业并努力工作。

　　加强企业文化的建设 

　　当企业的发展使人才产生了满足感，物质刺激的作用已退居次要地位。

因此，企业还应加强企业文化建设，增强人才对企业的信任感和归属感，使其愿意为企业工作、奉献。

　　建立职业管理机制 

　　在核心员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却更希望在专业上获得提升。

因此，组织还应该建立迎合需要的职业管理机制，来满足不同价值观员工的需求。

例如微软公司便采用了双重职业途径，并获得了成功。

为了留住技术人才，微软公司曾采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法，但该方法对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说并没有什么吸引力，由此产生了核心员工的职业管理问题。

微软公司不愿因职业管理问题而失去这部分核心员工，于是，他们改进工作，在技术部门建立了正规的技术升迁途径，承认他们并支付相当于一般管理者的报酬。

　　给员工提供良好的生活 

　　人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。

因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。

由于核心员工的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期如此健康状况会受到威胁。

在这方面，我们可以向ＩＢＭ、宝洁公司学习，它们不仅每年都安排员工体检，而且每年要组织１～２次的度假，对核心员工的健康状况十分关照；另一方面，企业要关心核心员工的家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。

３Ｍ公司在这方面就做得非常成功。

为了方便员工处理一些生活事务，公司将一部分场所租给了银行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服务性企业。

这样，公司员工就可以很方便地干完“私事”，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。

　　采取“弹性工作制” 

　　“弹性工作制”是指雇员们在确保完成工作任务的前题下，可以有更多的自由支配的时间和工作的灵活性，而不必再像过去那样每天8小时必须呆在办公室里。

近来美国商界流行一名时髦的名言：

度假室里的决定，比在会议室里的更好。

互联网络的应用和现代化通信工具的普及，使许多雇员坐在家里完成自己的工作成为可能，他们通过家中的个人电脑可以如同在办公室一样地处理各种工作事务。

新工作制度使他们不必再像以往那样每天把许多时间花在办公室里和来回的路上，同时也使自己拥有了更多能够灵活支配的时间，使工作不再显得沉重。

现在美国许多大公司已推广了“弹性工作制”，它的理论依据是：

现代的人需要有更多的时间来学习和进修，需要在更加宽松的环境中更有效的进行工作。

　　搞好企业文化建设的目的，是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围，当然，这种文化建设还要在制度上体现出来。

对于员工来说，高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利反映了企业对员工的长期承诺，也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。

不过，企业的福利政策也应该与其总体的竞争策略保持一致，随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之变化。

　　企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。

因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划，才能达到核心员工的一心归心企业的目标。