管理学原理.docx

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管理学原理

管理学原理

1、管理者：

管理活动的发出者、执行者

分类

基层管理者

　　主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。

　　他们主要关心的是具体任务的完成。

中层管理者

　　承上启下。

主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。

　　注重的是日常管理事务。

高层管理者

　　对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。

　　注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

2、决策：

一、决策的含义

指在经营思想指导下，在经营条件研究的基础上，制定并选择以经营目标、经营方针和经营策略为主体的经营方案的过程。

实质：

要确定企业的经营目标、经营方针和经营策略

二、决策的过程

1、研究现状，判断改变的必要

2、明确企业目标

A、提出目标

B、明确多元目标之间的相互关系

C、分解目标

D、限定目标

目标必须符合的三个条件：

A、可以计量

B、可以规定其期限

C、可以确定其责任者

明确经营目标具有下述作用：

A、保证企业内部各种目标色一致性

B、为动员企业各种资源提供依据

C、为分配资源提供依据

D、形成一种普遍的思想状态或组织气氛

E、为那些能够和企业的目标方向保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的人进一步参与该企业的活动提供一种解释。

F、促成把企业总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构，包括在企业内部把任务分派到各个责任点上。

G、用一种能够对该企业各项活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于企业的目标转化为分阶段目标的详细说明。

3、经营方案拟定

1、经营方案的比较和选择

方案评价和比较的内容主要有以下几点：

A、方案实施所需要的条件能否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本。

B、方案实施过程中可能遇到的风险，从而方案失败的可能性如何

C、方案实施能够给企业带来短期和长期利益是多少

在经营方案的比较和选择过程中，企业的主要决策者要注意处理好下述几个问题：

A、要统筹兼顾

B、要注意反对意见

C、要有决断的魄力

三、决策的方法

1、主观决策方法

根据已知的情况和现有资料，直接利用个人的知识经验和组织规章进行决策。

A、程序化决策法

依据：

政策；规章制度；业务常规

优点：

有利于简政放权，提高工作效率；有利于管理者节省时间和精力处理重大事物；执行的有效性强

B、适应性决策法：

渐进式

经验式

C、创造性决策法：

头脑风暴法

发散思维法

2、定量化决策法

把同决策有关的变量与变量，变量与目标之间的关系建立数学模型，通过计算求得答案。

A、确定型评价法

使用情况：

对未来的认识比较充分，了解未来市场可能呈现某种状况，能够比较准确地估计未来的市场需求情况

特点：

可以比较有把握地算出各方案在未来的经济效果，并据此做出选择。

方法：

I、量本利分析法

通过成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。

公式：

销售收入=产量×单价

销售成本=固定费用+变动费用

=固定费用+产量×单位变动费用

II、内部投资回收率法

III、价值分析法

B、风险型决策法

I、期望值法：

当管理者面临的各备选方案中存在两种以上的可能结果，且管理者可估计每一种结果发生的客观概率时，就可以用期望值法进行决策，即依据各方案的期望值法的大小来选择行动方案。

期望值=策略方案在I状态下的预期收益×策略方案I状态

II、决策树法

·根据可替换方案的数目和对市场状况的了解，会出决策树图形

·计算各方案的期望值，包括：

计算各概率分支的期望值；用方案在各自然状态下的收益去分别乘以各自然状态出现的概率；将各概率分支的期望值收益值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。

III、考虑到各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值

IV、剪去期望收益值较小方案的分支，将保留下来的方案作为被选实施的方案。

C、非确定型决策法

适用情况：

人们只知道未来可能呈现出多种自然状态，但对其出现的概率全然不知。

特点：

决策带有较大主观性

根据决策者对风险不同的态度，导致不同的决策原则。

I、乐观原则：

找出各方案在各种自然状态下的最大收益值；进行比较，找出在最好自然状态下能够带来最大收益值的方案作为决策实施方案。

另名：

最大收益值规则

II、悲观原则：

计算和找出各方案在各自然状态下的最小收益值；进行比较，选择最差自然状态下仍能带来最大收益的方案做为实施方案。

另名：

小中取大规则或最小最大收益值规则

III、折中原则：

根据决策者的判断，给最好自然状态以乐观系数，给最差自然状态以悲观系数；用各方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘所得的积，加上各方案在最差自然数状态下的收益值与悲观系数的积，得出各方案的期望收益值；据此比较各方案的经济效果，做出选择

IV、最大最小后悔原则：

算出各方案在各自然状态下的后悔值；找出每一种方案的最大后悔值，并据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。

3、定性与定量相结合决策法

·系统动力法

·层次分析法

·指标评价法

四、决策的种类

1、按重要程度分

·战略决策

·管理决策

·业务决策

2、按是否具有重复性分

·常规决策

·非常规决策

3、按性质分

·确定型决策

·风险性决策

2、目标管理：

是以Y理论为基础的，具体方法上则是科学管理理论的进一步发展。

基本思想有三：

以目标为中心；强调系统管理：

重视人的因素

特点：

组织目标是共同商定的；根据组织的总目标来决定每个部门和个人的任务责任及目标；各类目标是组织和个人活动的前提；对个人和部门的考核以目标实现情况为依据

目标管理的优越性

　　设置目标进行管理至少有以下这些优越性：

（1）说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标。

（2）因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。

　　（3）管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。

　　（4）目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。

　　（5）通过目标管理可以改善上下级之间的关系。

　　（6）目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。

（7）鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。

3、管理的两重性

　　任何社会生产都是在一定的生产关系下进行的。

管理，从最基本的意义来看，一是指挥劳动；二是监督劳动。

由于生产过程具有两重性--既是物质资料的再生产，同时又是生产关系的再生产。

因此，对生产过程进行的管理也就存在着两重性：

一种是与生产力、相联系的管理自然属性；一种是与生产关系、社会制度相联系的管理社会属性。

这就是管理的二重性（管理的性质）。

它是关于管理问题的基本观点。

（一）自然属性

　　管理与生产力、社会化大生产相联系而体现出的性质。

由共同劳动的性质所产生，是合理组织生产力的一般职能。

（二）社会属性

　　管理与生产关系、社会制度相联系而体现出的性质。

由生产关系的性质和社会制度所决定，是维护和完善生产关系的职能。

　　（三）管理的二重性对比

　　表1-1管理的二重性对比

项目

自然属性

社会属性

1、产生条件

协作（共同劳动）

生产资料所有制形式

　　（公、私）

2、管理中作用

集中表现在“指挥的意志上”

监督

资：

出于剥削的需要

　　社：

维护人们的利益，增加社会财富的需要

3、职能

一般职能：

　　合理组织生产力

特殊职能：

　　维护和完善生产关系

4、性质

“生产”劳动

监督

　　劳动

资：

剥削

　　社：

增加社会财富

5、决定因素

生产力水平

　　（社会化大生产程度）

生产关系

　　（社会制度）

群体决策

环境信息、个人偏好、方案评价方法是一个决策好坏的关键。

而这些又与个人的经验和对问题的理解有关，特别是对于复杂的决策问题，不仅涉及到多目标、不确定性、时间动态性、竞争性，而且个人的能力已远远达不到要求，为此需要发挥集体的智慧，由多人参与决策分析，这些参与决策的人，我们称之为决策群体，群体成员制订决策的整个过程就称为群体决策。

计划：

指管理者确定必要的行动方针，以期望在未来的发展中能够实现目标的过程

在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的途径。

其二是计划形式，是指用文字和等形式所表述的组织以及组织内不同和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。

实践中计划编制行之有效的方法主要有、和等方法。

效率：

从角度来讲，效率是指在特定时间内，组织的各种投入与产出之间的关系。

效率与投入成反比，与产出成正比。

公共部门的效率包括两方面：

一是，它指生产或者提供服务的平均成本；二是配置效率它指组织所提供的产品或服务是否能够满足利害关系人的不同偏好。

技术技能：

指使用其一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。

人际技能：

指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

概念技能:

指综合全局，也就是洞察企业和环境要素之间相互影响和相互作用的复杂性的能力。

组织目标：

组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。

任何一个组织都是为一定的目标而组织起来的，目标是组织的最重要条件。

无论其成员各自的目标有何不同，但一定有一个为其成员所接受的共同目标。

按职能分类的计划分类：

业务计划，财务计划，人事计划。

授权的原因：

在实际工作中，为充分利用专业人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某些下属。

关于组织文化的功能：

正确的组织文化可以帮助每个组织成员树立正确的价值观念及工作与生活的态度，从而有利于产生符合正式组织要求的非正式组织的行为规范。

管理方格理论（ManagementGridTheory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。

他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。

为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：

在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。

为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。

第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。

全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

判断一个管理者的管理行为是否正确的主要依据是什么？

主要依据：

这些行为是否符合客观的需要和是否是实现组织的目标服务的。

因为管理的根本目的是实现组织的目标，但是也会随着客观的环境变化而变化。

概念技能在组织高层管理人员制定战略决策中的作用体现在哪些方面？

4.答：

投入期鉴于产组织变革的过程分为解冻――改变――再冻结三个阶段为确保改革的目标的实现，应不断加强改革的外部力量和内部力量。

以减少阻力。

A、创造性进行变革的良好的社会环境，激励改革者。

B、动员全体员工参与改革。

加强舆论和宣传工作。

C、确立合理的改革进程。

D、照顾各方面利益，避免社会振荡。

E、利用群体的力量。

品经营活动的灵活性，更多依赖指向性（指导性）计划。

成长期随着目标明确，经营计划也更具明确性更强调短期计划。

成熟期经营活动预见性大，可以制定长期的具体计划.衰退期经营目标需做调正，计划转而为短期的指导性计划。

领导者和管理者的区别有哪些？

领导者：

务虚者，策划变革，制定战略，把握方向，目的就是推动改革；举重若轻；（身份好比中共党委书记）

管理者：

务实者，执行领导者的战略布署，完成领导者的战略任务；举轻若重；（身份好比中共的国务院总理/地方政府的市长）

在私企（含外资）常常听到说某某管理者怎样怎样，但在国企（含行政关机）常常听到说某某领导者如何如何。

那领导者与管理者之间到底有什么区别没有呢？

难道只是单位的性质不同，其称乎不同吗？

笔者就自己的理解，认为二者的区别不能仅依其单位性质，而是应依其处事权、责、能。

现将其二者的区别简约对照分析如下:

区别一：

领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者

领导者，首先规划蓝图，领引全体职员，目标导向。

领导者要的足够的远见与胸怀，对社会的未来变化趋式或潮流能有一定的先知先觉的能力，并对自身现有状况有足够的认知与勇于曝露自身不足和勇气。

即领导者首先是变革者与规划师。

管理者，首先是管而理之，管好人与事，使之顺理成章，不越权不越界。

管理者在工作中，更多的是依现行法规制度去办理，并不需要太多的创意与决策，做好自己的本份工作。

总体说来，合格的管理者先维持秩序，保证工作的正常运行。

区别二：

领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照

遇到任何事情，作为领导者一定要及时给出一个回复，无论是否有章法或先例的存在，都要做到超脱与超越界限，临场发挥，遇到法与情的冲突时，多数情况下是情法同存，即有法更有情的临场发挥。

作为管理者，遇事是先依法再依情，在法规与制度的许可下，才能依情去处理。

因此，在更多的时候，管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正执行者。

即领导者常常可以法外开恩，而管理者更多的是遵章办事。

区别三：

领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制

新的理念、新的制度、新的愿景是由领导者引进、规划与制定的，在此过程中，领导者要站在队伍的最前面，启到示范带头作用，以身作哲。

而管理者在此过程中是保证此工作的正常而顺利的运行，控制过程，发现不正之时及时上向汇报情况并提出合理方案，力保革新过程的顺利进行。

区别四：

领导者给出方向，管理者寻找方法

一个企业能走多远，取决于企业最高领导者“站”的高度。

领导者应为企业的发展提供一个正确的方向，即寻找最合适的目标并明确化，如同要把梯子架在正确的墙上。

而管理者而是为了达成目标的而寻找最合适的方式的人，提升同伙的工作技巧与方法，如同要教会所用人最快的爬梯技巧与方法。

为使控制工作做得，对控制中一般需要注意哪些问题？

找出偏差产生的主要原因；确定矫正措施实施的对象；选择适当的矫正措施；遵循有效控制的原则，即控制应该同计划与组织相适应；控制应该突出重点、强调例外；控制要具有灵活性、及时性和经济性；控制过程不得扭曲目标；注重培养组织成员的自我控制能力。

期望理论是如何解释人们被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标

望理论认为，人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果、并且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励去做某事以达到组织设置的目标。

一个人受激励的程度取决于激励力，即受激励的程度，而激励力=效价期望值效价是个人主观做出的对某一成果或目标的吸引力或效用的估价，期望值是个人经主观认知估计出的通过其努力转换为工作绩效的可能性判断、以及个人对工作绩效转换为预期报酬的可能性判断。

62简述掌握两重性的意义。

（1）的两重性是指的自然属性和社会属性。

与生产力相联系的是自然属性，与生产关系、社会文化相联系的是社会属性。

（2）掌握两重性的意义体现在两个方面：

①．的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的经验和方法提供了理论依据，使我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的经验来迅速提高我国的水平。

?

②．的社会属性则告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，逐步建立有中国特色的模式。

作为一位企业的领导,在正确运用权力时应注意的问题有哪些？

应注意的问题有三:

1.慎重用权作为企业领导既不能患得患失,谨小慎徽,也不能滥用权力2.公正用权领导者运用权力的最重要的原则是公正廉明3.例外处理领导者既要维护规章制度的严肃性,必要时也有权进行例外处理.

2.试述组织结构与战略的关系？

组织结构与战略是相辅相存的,一方面战略的制定必须考虚企业组织结构的现实,另一方面一旦战略形成组织结构应作相应的调整,以适应战略实施的要求,组织结构是前提,战略是目标,不同的战略要求有不同的组织结构与之相适.

3.理论与理论的根本区别在哪里？

理论与理论的根本区别在于1.理论是消极的静止的和僵化的,认为控制既要来自外部，由上级强加给下属，而理论是积极的发展的和灵活的，强调自我控制，自我指挥2。

假设代表了传统的管理哲学，即依靠外部控制和不断的监督，管理假设强调人不是被动的而能够积极主动，充分发挥其潜能。

影响决策因素：

经营思想；过去决策的影响；决策者对风险的态度；环境影响；企业文化影响；时间影响。