余世维学习笔记.docx
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余世维学习笔记
领导商数
1、注意你的手下。
（旧）管理阶层主导。
（新）员工参与。
主管是协调人。
最下面是经理，再上面是员工，最上面是顾客。
“我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。
——亚洲最佳雇主UPS亚洲区总裁”“强大的民族强大的国家都是教育出来的”“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草，拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。
——安德鲁-卡内基（在美国，与“汽车大王”福特、“石油大王”洛克菲勒等大财阀的名字列在一起的，还有一个“钢铁大王”。
）”“人才就是一切，有人才就是赢家。
人才与策略不同，是无法被对手学习的。
我一半的时间就是和底下的人相处沟通。
去认识他们，谈谈他们的问题。
表现很差的时候，我就痛骂他们。
——通用前总裁杰克韦尔奇”
2、任何目标管理都不会自动实现。
目标要量化在每一月（周、日）目标要从细节上寻求方法。
“目标第一个要分步骤操作，第二个不可以回头。
”“价格最后谈”“按国际一流标准建好队伍——中国联通总裁杨贤足”“朝阳门外先搞个一流。
”“先找一个目标的切入点或者叫引爆点。
”“无论做什么行业都要比竞争对手做好一点——李嘉诚”“细节的最高境界是完美。
”“比对手多做一步。
”。
细节指工作、步骤、做法规范；动作研究+省工原理，标准步骤+严格要求，科学方法+效率改善。
量化指时间、货币、单位数量的换算；时间度量+流程设计，各项成本单价记录+划分原则（实际成本、标准成本、直接成本）。
产能分析。
“把人家的眼泪当做自己的借鉴”
3、你的权利来自哪里？
（弱）组织制定，（强）个人魅力。
伟人五项特质：
智力、监督力、自信、主动积极、果决。
人格魅力：
自信加负责；道德和操守；牺牲和奉献。
4、强化团队意识。
（旧）以职务为中心，（新）衔接断层。
“我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做——美国管理文摘”
5、企业文化是看不见的软件。
（旧）口号、目标、希望，（新）将价值观融入思想与行为。
“人家只吃一口，要问为什么”企业文化=公司成员共有的价值观+想法（意识决定模式）+行为模式。
战略、组织与业绩中看不见的软件部分。
“火线作业”“店长站在门口——沃尔玛精神”“企业文化是找新工作的标准。
”“100个人以上的时候文化的塑造就是困难了，也是最关键的了。
”
6、领导三力：
思考力+决策力+执行力。
顾客在哪里？
重要VS紧急、效果VS效率。
谁是接班人？
“不要一开始就充分授权，对手下说我相信你，心里说我谁都不要依赖”“提高顾客的满意度：
产品差异由顾客决定，会抱怨的顾客是好顾客，老顾客到哪里去了？
”
如何成为优秀职业经理人
1、如何管理下属。
重视员工。
顾客、员工与经理的关系。
员工培训案例——东京迪斯尼乐园。
“我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。
——亚洲最佳雇主UPS联邦快递亚洲区总裁”“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草，拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。
——安德鲁卡内基”
2、如何塑造经理人的权威。
机会在哪里。
特质是什么。
权利的基础。
诚实——认识自己、了解客户、投入工作。
负起责任与培养自信。
权利基础：
合法权（组织制定）、报酬权（利益引诱）、强制权（惩罚威胁）、专家权（专业技能）、典范权（人格魅力）
3、强化团队意识。
团队的三个条件：
自主性、思考性、合作性。
4、培养团队精神。
从经理人自己做起。
5、思考顾客在哪里?
顾客在想什么？
把思考力用在顾客身上。
“我不再像以前那样地认为智商是无可替代的。
想要成功，你还必须知道该如何做出明智的抉择，以及拥有更宽广的思考力——比尔盖茨”。
强化团体意识，衔接断层。
思考力+决策力+执行力，顾客在哪里?
重要VS紧急/效果VS效率？
6、学会如何决策。
决策的前奏-----鸟瞰市场。
重要与紧急——很重要很紧急、很重要不紧急、不重要很紧急、不重要不紧急（下级贴在墙上给上级看的）。
效果（达成预期目标）与效率（产出与投入的比率）——有效果有效率、有效果、无效率、无效果有效率（上级给下级看的，下级反省）。
7、企业文化是看不见的软件（将价值观融入生活）。
文化与口号。
企业文化的内涵（企业文化=公司成员共有的价值观+想法（意识决定模式）+行为。
战略、组织与业绩中看不见的软件部分。
文化就是一种工作态度）。
企业文化是创始人的哲学。
（沃尔玛老板：
做企业要站在门口，不能坐在办公室里面。
）文化融入思想与行为。
8、企业文化测评与主次文化。
企业文化测评的十个关键特征（个人拥有独立自主权的程度、鼓励员工冒险的容忍程度、设定目标和绩效期望的程度、各部门彼此协调运作的程度、经理人支持部署的程度、规定和管事方法多寡的程度、成员认同于整个组织的程度、薪酬与绩效的程度、允许员工争执的程度、内部沟通受层级限制的程度）。
主文化与次文化（组织文化与部门文化、国家文化与族群文化、强势文化与弱势文化）。
强文化与弱文化。
9、成功指标：
IQ智商/EQ情商/AQ逆境商数。
三者关系（登山）。
逆境帮助生存和成长。
何以逆境帮助生存，增强斗志？
敌人帮助成长、危机提高警觉、困境刺激思维。
做领导的三个条件：
归属感、压力感、危机感。
10、逆境的程度与压力现象。
逆境的三种程度：
个人、工作场所、社会。
“命运无法改变，可以改变的是我们对命运的态度——上海卫视节目”职业的压力指标。
舒缓压力的方法。
11、增强逆境抵抗力的自我减压方法。
修身养性。
体内革命。
积劳成疾就是“病由心生”。
赢在执行
1、执行力：
按质按量完成自己的工作任务。
2、联想总裁柳传志：
积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
美国通用总裁杰克-韦尔奇：
GE最痛恨官僚（有功从上面开始，有过从下面开始）主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃徒有美丽外壳的计划与预算。
戴尔公司CEO迈克-戴尔：
一个企业的成功完全是由于戴尔公司员工在每一个阶段都能一丝不苟的切实执行。
平安保险总经理马明哲：
企业核心竞争力就在执行力。
3、什么是核心竞争力？
核心竞争力最简单的定义是：
顾客观点（这个产品没有替代品），竞争者观点（这种能力别人无法模仿。
）
4、伊利集团董事长郑俊怀：
好的执行必须有好的管理团队。
领导以身作则，人力资源可以发挥最大的执行力。
5、国人对执行力的态度：
对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。
个性上，不追求完美。
在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。
对“要求标准”不能也不想坚持。
6、毛主席：
世上就怕认真二字。
日本日产汽车总裁卡洛斯戈恩：
我不是那种每天在办公室应付几个小时其他的时间都在高尔夫球场上面度过的人。
在工作中我始终保持紧张感。
7、SOP标准作业程序
8、你如何检查部属的执行力：
谁是总指挥？
他是否被授权调度一切？
事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？
是否人人紧盯过程且随时调整？
是否已经养成自动回报（反馈）的习惯？
是否在一定时段，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实的总结？
是否撤换错误的人选？
9、执行力三个核心：
人员流程、战略流程、运营流程。
10、华润集团总裁宁高宁：
战略正确不能保证公司的成功。
成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。
11、上海申沃集团副总干频：
企业目标要变成共识，才能执行。
战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。
问题要放在桌面上讨论。
公司文化：
精英团队+执行细节
12、从运营误区，判断以上三个流程的先后顺序。
13、战略=做正确的事。
运营=把事做正确。
人员=用正确的人。
14、战略正确与运营正确只能由人员来保证。
战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
15、三个核心流程的优先顺序是：
人员、战略、运营。
16、《致加西亚的信》：
别问加西亚是谁，只管把信送给他。
（我们通常都是“问的太多，做的太少。
”）
17、国内企业家在“人员流程”上的缺失。
不具备挑选人才的能力。
缺乏对人才的信任。
不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉。
）
18、上海波特曼丽佳酒店副总裁狄高志：
执行力首要在于员工的志气。
企业关心员工，员工关心顾客，顾客对酒店忠诚。
19、招聘网CEO刘浩：
选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏离。
执行力有三个方面：
明确目标（方向正确）有创造性（会做判断）有韧性（求生欲望）
20、用人原则：
对公司有帮助；与我互补。
外显：
对员工尽量说我相信你，我信任你，你是我重要的干部。
内心：
除了自己谁都不依赖。
21、三星集团：
100个人当中只有一个扯后腿的人，也要将他赶出公司。
充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务。
现场人员一听到客户有任何不满或建议，应立刻回报总部。
22、从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。
你如何挑选有执行力的人？
KPI就是指一切作为表现均按照预先的指令行使。
战略讲的漂亮没有有，问题是能不能有效执行。
光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。
23、许多国人的解码能力为什么不强？
不会自己发现问题——与希望或标准比较如何？
不会自己思考问题——造成这个结果的原因或原因的原因是什么？
不会自己解决问题——我自己有什么方法？
我在别人那里学到什么“技巧”？
24、模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。
对重大计划没有放大失败的几率和预留最坏状况的退路。
所有必备的条件与资源，均未一一确定。
在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。
25、新产品失败的理由：
市场分析不足，产品缺失，高成本，超出预估。
26、执行力不佳的8个原因：
管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。
管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。
制度本身不合理——缺少针对性、可行性。
执行的过程过于繁琐——限于条款，不知变通。
缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。
缺少科学的监督考核机制----没人监督，也没有监督的方法。
只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。
缺少大家认同的企业文化（价值观）——没有形成凝聚力。
27、竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的源泉是历史。
——海南航空。
28、华泰财产保险公司的CEO王梓木：
制定出公司的战略，选出一套领导班子，建立起公司的文化。
29、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。
30、英特尔公司总裁：
作风强悍，准时上班，没有独立办公室，正直、勤俭。
认同他，认同公司文化，有执行力。
31、大众影视文化广告公司副总吴佳：
领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个人自己该做什么。
32、华硕电脑副董事长童子贤：
员工个人生活不得妨碍工作。
先营建执行力环境：
良好的沟通。
员工与公司愿景连接。
适应竞争。
发展核心竞争力。
打造文化。
33、德国足球队和韩国LG给我们的启示：
一般公司的文化都是形而上，好高骛远的抽象口号。
组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。
公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。
34、德国队的执行力文化：
贯彻教练的意图，完成自己位置的担负任务，血液里流着执行力文化。
35、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行动。
36、文化与产业或产品特性有关。
医疗（医药）健康与关爱。
便利店快速与便捷。
人寿保险信赖与可靠。
37、有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。
但没有执行力即使成功也是运气，最后还是失败。
38、执行型领导者要做的7件事。
了解你的企业和员工（你是否亲自参与企业的运营？
你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？
你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
）坚持以事实为基础（你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候都把实事求是作为基准？
）树立明确的目标和实现目标的先后顺序（你是否集中精力在几个重要目标上面？
你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？
你是否可以为这些目标寻求一个切入点）。
跟进（你是否及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？
）对执行者进行奖励（你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？
你是否提拔真正有执行力的员工？
）提高员工的能力和素质（你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有效的反馈？
）了解自己（你是否容忍与自己相左的观点？
你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
）
39、工作执行流程对目标进行很清晰的考虑。
（这个目标能不能量化，这个目标可不可以考核，这个目标可不可以量化。
）制定时间表。
（从开始启动到执行、完成，要有明确的进度计划。
）对时间表中各项工作进行排序。
（哪个最重要最紧急，哪个最重要不紧急，哪个很紧急不重要。
排个优先顺序，然后从最重要最紧急的事排起。
）对下属下指令。
（指令要简单、明了，没有偏差。
且要可操作性要强。
）（指令内容：
A、“安排给你的工作你听清楚了吗？
”B、“这个工作你可以操作吗？
”C、“你打算什么时候完成？
”D、“你的第一步是什么？
第二步是什么？
”E、“困难在哪里？
”F、“你有两个困难，我现在帮你解决，下周一以前一定完成。
如果我把这些困难解决了，你可以对我做出承诺吗？
”）关注、跟进、紧盯，严防偏差、脱钩。
40、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。
。
41、要人甘心乐意的听从——最稳妥的还是动员力。
也就是不带有利害条件的“人际影响力”。
每个人都有影响力。
你对所有人的影响力并不均等。
影响力有一定阶段性。
你的影响力不是正面，就是负面，只有正确的影响力会使他人生命更有价值。
有效沟通
1、沟通是一种能力，不是一种本能。
2、沟通目的：
控制成员的行为、激励我们的员工（改善绩效）、表达情感、流通信息。
3、沟通基本问题是“心态”。
自私：
关心只在五伦之内。
自我：
别人的问题与我无关。
自大：
我的想法就是答案。
4、关心：
你是否会想到别人？
注意他的状况与难处，注意他的需求与不便，注意他的痛苦与问题。
5、主动：
主动与人沟通。
主动支援、主动反馈。
6、流通信息：
日本人离开留下备忘录。
强化自己的信息。
7、沟通基本问题是心态，基本原理是关心，基本要求是主动。
8、失败或倒闭的公司，也都一样有总经理，都装电脑，都在开会，都打广告。
9、一般公司举行会议由哪些通病：
没有明确目标与程序、没有准备、主管失控、无法发言或离题、盲从或漠然、无人负责也无人追踪、太多人参加。
我们应该从哪里改起：
谁参加？
（参加人区分为必须参加与随意参加两种。
）谁主持？
（主席（副总）、导言人（经理）、观察员（总经理）导言人最重要。
）谁控制？
（主席控制秩序，导言人控制时间，观察员控制会场。
）谁先发言？
（由下而上和由外而内）谁负责谁追踪？
（这两件事散会前如果没有答案，就是召集人的事。
）谁在浪费时间？
（资料应在开会前发给并阅读，一进到会场就是直接讨论。
）谁结论？
（没有答案不准开门。
没有更好的方法，就用主持人的方法（导言人、主席、观察员））
10、沟通个人障碍：
地位的差异（通常上对下好沟通。
）认知偏差、来源的信度、过去的经、情绪的影响。
11、沟通的组织障碍：
信息的泛滥、时间压力、组织氛围、信息过滤、缺乏反馈。
12、障碍的客服：
利用反馈（回报、事前问清楚，事后负责任）简化语言（讲话要有重点、善用比喻）主动倾听（两只耳朵，一张嘴、分析与思考。
沟通的循环：
倾听在上面然后是提出你的观点。
澄清拟的了解，确认对方了解你的观点。
对有效倾听有什么建议？
：
提问题、停止说话、少批评、不要打断对方、集中精神、站在对方立场、让对方轻松、控制你的情绪）
13、跟别人面谈，要避免哪些“小动作”？
：
角落、低声、狼顾、亲密关系。
14、沟通方向：
往上沟通没有胆（识）（时间安排+任何地点、准备对策（答案一个以上）优劣对比+可能的后果。
），往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑）
15、行为（肢体）语言=动作+表情+身体距离。
领域行为：
居家、办公室、开车、洗手间、饭桌上的汤和酒。
礼貌行为：
鞠躬、敬酒、上车座位、会客室座位、至门口接待、电话上自称。
保护和伪装行为：
叩桌、抖腿、攀扶手、摸鼻子、摸茶杯、双臂交叉、手插裤袋。
暗示行为：
手势、扬眉、耸肩、脚打节拍、站立地点。
沟通态度：
积极（表现积极行为的六种方法：
基本型（直接说出自己的想法和意见）、谅解型（同情对方，但仍说明自己的需要）、提示型（指出过去的承诺与现况有所出入）、直言型（提醒对方，他的行为对你有不良影响。
）、警戒型（告诫对方若不改弦更张，会有什么后果。
）、询问型（希望了解他人的立场、感受或愿望。
））、侵略、退缩。
职业经理人常犯的11种错误
1、拒绝承担个人责任。
有效的管理者，为事情结果负责。
“努力表现”与“不停地辩解”。
观察你自己，别光是观察市场、管区、办公室、人手。
不要讲“我以为”。
2、未能启发工作人员。
离开办公室一天，不会引起混乱。
主管需要“少不了他们”的感觉。
未能自己训练员工，提升其绩效。
调职、退休、死亡也不应使公司瘫痪。
3、只重结果，忽视思想。
思想在启发，不在教条。
想法、触动、行动、习惯。
4、在公司内部形成对立。
谈到自己公司时候，只有一个代名词。
接电话的人或被询问的人，就是要解决问题的人。
5、一视同仁的管理方式。
一把钥匙开一把锁
6、忘了公司的命脉：
利润。
利润是企业的命脉。
管理的主要目的。
世界五百强年年换名。
7、只见问题，不看目标。
只注意小处或问题，会丧失创造力。
80%与20%。
勿忘短、中、长期目标。
8、未能设定标准。
完善的公司一定会有既定的政策。
所谓“标准”。
追求“标准”变成原动力。
SOP
9、纵然能力不足的人。
管理不等于比赛谁最受欢迎。
留住拒绝学习的人，对团体有欠公平。
怕别人超越自己，只好互相包庇。
别在办公室里寻爱，别当老好人，别怕面对他人。
10、眼中只有超级巨星。
中等资质的人加少数超级巨星。
顶尖高手的弊端。
11、不当老板，只做哥们。
好兄弟与经理人的成功混合体并不存在。
别在员工面前作践自己。
跟手下在一起就是专业，就是公事。
软实力
1、军事对抗的其实。
软实力概念。
这个时间上没有夕阳工业，只有夕阳技术。
2、综合实力=硬实力（可以直接打击的有效武器（产品/服务））+软实力（可以辅助打击力量或抵制对手攻击的有效方法（承诺、表现、吓阻））
3、软实力=掌控能力（操控权利（结盟、特许、保护、制裁）+战略信誉（政策不会欺骗、政策不会失败））（让员工与合作伙伴资源支持本公司策略的能力。
公司的领导很强，员工干部不支持，这公司其实不强。
领导不强，员工干部很支持，这公司很强。
）*（1+展现能力（全员素质（公司干部员工的能力和教养）、开放进步（公司经理人的领导思想和风格）、科技发展（公司产品的技术含量和差异化）、内部安定（公司全体的向心力和协作力）））（在思想与学习上起着领导或标杆的作用。
）
4、个人软实力——软实力——产品软实力、企业软实力。
（反过来看）目标逆推法。
5、我们的产品在技术含量上表现平平，但我们在稀缺性上可以为自己加分。
依据：
一般讲生产技术，通常制造或创造过程中，直接投入的工具和方法。
但是原材料的取得、条件和认可有时是受限制的。
操作方法：
我们产品的原材料只有在某个特定的环境（阳光、土壤、气候、地层）中，才有最好的品质表现。
我们产品的原材料只存在于有限的物资或空间中，数量极其有限，而且取得不易。
我们产品的原材料，只有经过特殊处理或工匠艺术，才会呈现最好的产出结果。
我们产品的原材料虽然不难寻获，但在分类区隔的拣选中，我们只取菁华，百里挑一。
6、我们的产品在本身直接价值上表现平平，但我们在附加价值上可以为自己加分。
顾客购买产品或服务，是拿他的支出与总消费价值一起比较的。
所以附加值越多越好。
最大的附加价值应该是原有价值的引中效果或递延效果，当然，这需要能够证明。
其次附加值则是依附于产品的扩增服务、咨询服务、保藏服务。
还有一种附加价值是给消费者带来的独享感受、地位幻觉以及私密保护。
最后就是利用消费工具、服务人员素质和精致包装，来烘托主要产品的价值。
7、我们的产品在品牌竞争中表现平平，但我们在独特性上可以为自己加分。
8、我们的产品在品牌竞争中表现平平，但我们在独特性上可以为自己加分。
消费者通常有一种潜意识，他消费的这个东西，别人很少见或很羡慕，设置惊呼一两声，他就很爽。
9、消费的地理环境很独特，不论是原始自然，还是寻幽探胜，都不是随时可以去的。
消费品的外观或造型很精巧，很雅致，很奇特，很有趣，让人一直很喜欢把玩，而且在人前炫耀。
消费品的制作很耗时，很费工，拥有就是一种难得的享受。
消费品本身有一段故事，让人津津乐道，以彰显它的不凡。
我们的产品在坚实行上表现平平，但我们在持久性上可以为自己加分。
只要那东西一直能用，客户一直能看得到，想得到，我们就在他心中占有一席之地。
我们的产品会被他人定位为一个永恒的标准或重要指标。
我们产品的附属配件一定要好，这玩意儿常常是小兵立大功。
我们产品的维修更换，方便快捷，甚至24H服务，全天候查询或全国联网。
我们会利用一些符号，标识，颜色让我们的产品很容易被记住或忆起。
10、本公司在与人竞争的规模上表现平平但我们在速度——行动力上可以为自己加分。
毕竟真正有实力的大公司极少，一般客户在差不多的情况下，就希望厂商或卖方的反应速度能快一点。
本公司对客户的订购，可以保证适量，适值，适时，适地，适价地完成任务。
“灵活性和速度是我们努力的方向——保洁”本公司对客户期望交货或任何其他要求（交付样品等）的制定时间，能努力做到。
本公司只要涉及时间的事项，都尽量要求内部提速，而且快速地反映给客户（联合提速）。
（从最致命的、最麻烦的、顾客投诉最多的地方改起。
）“凡是答应顾客交货的那一天，我们都会提前一天。
”（提前把利息付给银行）本公司对不能在指定时间内完成的任务，一定在到达时间以前告诉客户并道歉，同时告知修改后的新时间。
如果再失言，就主动提出赔偿办法，折价，赠品，其他优惠。
本公司在覆盖网络上表现平平，但我们在区块深耕上可以为自己加分。
产品线又长又全，经销网又大又强的公司也是极少，我们就只有缩小打击面，力求在某一个区块里突破或领先。
本公司界定了有效市场空间——在特定的区域里，对特定的消费对象，供给特定的产品和服务。
本公司可以利用在特定区域里优势条件，展开本地化运营，这包括人脉，资金，土地，卫星伙伴（配套），工商关系等。
本公司调查最主要竞争者无法满足该区域客户的要求，强化自己在这些地方的供给力，并且一定让市场知道。
本公司可以将触角伸向竞争对手的战略盟友，逐渐瓦解他们的防线。
本公司只对自己最有把握的项目率先经营。
从客户反馈意见中，修正自己的做法，对无法供给的部分，也有服务中心给与客户信息支持。
11、本公司在全面生产力上表现平平，但我们在某些技术，方法，人文上可以为自己加分。
从整个供应链效率的角度与他人竞争相当不易，我们就必须在特定的生产与服务方面，展现自己的高档次。
本公司在某个特定的生产技术或工作方法上，会在行业里受人肯定或突出它的知识含量。
本公司会尽量展现出根据地的历史背景，人文素质或一种特有的行事风格。
本公司努力让人直觉是一个现代化、科学化、时尚化的企业，这包括了装潢摆设外观服装灯光建筑与色彩。
本公司最少能维持厂房、办公室、洗手间、走道、院落、大门的干净和绿化。
本公司在知名度或影响力上表现平平，但我们在曝光度上可以为自己加分。
按生产，营业额，人员，获利率排名，都要有一定的实力，但是只要业界常有人提起你公司的名字，就代表一种名望，一种地位，接着资源就会向你靠拢。
本公司会主动召集（邀请）行业会议，分享行业最新动态与发展，把自己塑造成一个信息中心。
本公司会向政府或主管部门提出行业规范或竞争思路，把自己定格为意见领袖。
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