电影放映成功模式复习进程.docx

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电影放映成功模式复习进程

我国电影放映业的商业模式包括：

基本模式、外资参股经营模式和结合房地产业模式。

多厅化、选址群落化、中高档化、数字化将成为未来五年内投资新建与改建我国影院的趋势。

！

未来五年内，放映市场两极的投资价值巨大，即在大中型城市建设高档多厅影城和深入基层的参照国内较低标准建立的低成本数字影院。

5.1.1我国电影放映业的商业模式从投资者的商业动机和盈利方式来看，我国的影院商业模式分为如下三种：

基本模式、外资参股经营模式和结合房地产业模式。

5.1.1.1基本模式单纯经营影院本身来获得利润。

影院以电影放映赚取票房为主营业务，同时靠增值服务（如餐饮、小卖部等）赢得其他业务收入。

这也是现在国内放映市场最普遍的影院经营模式。

5.1.1.2外资参股经营模式看好中国电影市场巨大潜力的外来资本（主要是港资）投资国内影院。

待日后政策放开允许外资组建院线时，他们旗下投资新建和参与改造的影院将脱离原有院线，组建靠资本纽带紧密联结的自有院线，统一经营管理，突出品牌特色，形成真正意义上的院线。

从更宽阔的视角来看，外资进入中国电影市场意在电影产业哑铃型投资的两端――制片和放映环节突破，待政策松动后形成制、发、放流程完整的产业链条。

如香港百老汇、香港嘉禾娱乐、环艺、韩国好丽友等。

5.1.1.3结合房地产业模式影院投资者有着多年经营房地产业务的背景，他们将投资影院与投资房地产结合起来，用影院带动地产和百货业。

在获得票房收入的同时，获得房地产售楼、租地的收益。

如房地产商大连万达集团与华纳兄弟国际影院公司合作创建华纳万达国际影院。

还有保利集团、深国投等投资影院都采用了这种模式。

5.1.2一个终点和一个起点――我国电影放映业的业务流程放映业从上游院线手中接过接力棒，将影片最终推向市场，是整个电影产业链条的终点；同时它也是资金链条的起点，票房收入通过放映业流入电影产业链，并以分账的方式逐步流回上游各投资方手中，使之获得投资回报。

5.1.2.1与产业链上游的业务衔接在电影产业链条各环节中与影院经营的关系最为密切的是其所属院线。

所有的院线对签约影院的片源和影片档期的排定都有着直接的话语权，而片源质量和档期的合理性是影院票房的生命线。

在我国，影片放映权的分配是由片商和院线共同决定的，当院线拿到的影片拷贝数量少于下属影院数量时，在同一院线内部各影院以往的放映业绩决定了放映权的归属，或者是各影院通过对票房的招投标来确定。

院线对影院的票价和营销宣传等放映管理环节也有较高的参与管理比例，分别有89.5%和84.2%的院线对签约影院进行统一管理。

但我国现有的院线与多数影院并非靠资本连接，组织形式较为松散，这就形成了影院在影院改造、人事、财务、副业经营等方面有较大的自主经营权力，较少受院线约束。

因此在影院的经营管理上出现了权利的两极分化，即在有关影片放映的事宜上（片源、影片档期、票价和营销宣传）80%以上的院线都能对签约影院进行统一管理，而在非影片放映事宜上（影院改造、人事、财务、副业经营等）进行管理的院线不超过1/3。

可以说实际上院线并不能对下属影院进行全面、有效的经营管理。

5.1.2.2票房收入资金的分配

（1）票房分账。

影院的票房收入要与上游的院线进行分账，院线再将分给自己的那部分票房与片方再次确定比例分账。

票房分账以净票房为基准，净票房是指从影院的票房收入中先扣除5%的电影基金，再上交3.3%的营业税后的票房。

目前电影基金和营业税都是由影院负责上交。

院线与影院的票房分账比例各院线略有不同，在北京市场上国产片是五五分成，进口片是院线拿票房的52%、影院拿48%，其他省市市场也基本在该比例附近浮动。

（2）电影基金。

按照规定，影院票房收入的5%上缴国家电影专项基金，用于促进我国电影业的发展。

现有基金上缴流程：

影院――省电影公司――电影基金管委会――电影总局――财政部；在今后不长的时间内资金流向将改革为：

影院――省电影公司――财政部，目的是简化流程，加强税收监管。

5.2当前放映业的行业规模、经营状况及结构分布

5.3.2当前放映业的竞争结构

5.3.2.1从全行业的宏观角度分析电影院的竞争是区域性竞争，它只能辐射周边观众，因此不可能从全行业高度找出哪家影院对整个放映市场有着举足轻重的作用。

但是我们能够透过影院这一个个点，看到其背后的资本对放映市场竞争结构的巨大影响力。

谈到控制影院的资本对放映市场的影响力就必须了解我国电影放映市场上最具实力的竞争者――中国电影集团，以下简称中影。

中影集团一位负责人介绍，中影的业务领域覆盖整个电影产业链条，考虑集团的长远收益，其未来的投资战略将更倾向影院建设和改造，这主要是出于电影院稳定的回报、较低的投资风险和更有利于中影所拍摄影片占领市场的考虑。

具体到一个城市、一个地区影院之间的微观竞争是讲求策略的。

对新设影院应该在影院的选址、建设、设备和环境等硬件上做足功夫，找准市场定位，在竞争中争取更大的市场份额。

对已经投入运行的电影院来说，服务是竞争的根本手段，服务应该围绕放映环节，做在观众入场之前如保证设备良好运作、场地整洁等。

随着改革的深入，电影院由事业单位转为企业单位，其市场定位也需要从福利机构转变为服务性盈利组织。

5.6.2投资我国电影放映业的模式选择：

单厅影院与多厅影院的比较：

单厅影院：

计划经济体制下作为配套福利设施的影院通常只设有单一的可容纳上千人的大放映厅。

当时观众娱乐方式单一，加之影片制作和发行的统购统销体制造成了影院的单厅模式。

我国现存影院有90%左右的影院采用的是这种模式，较低的上座率造成巨大的资源错配并给影院经营背负了较大的成本。

多厅影院：

通常是指放映厅数量在4厅或以上的影院，每个厅的座位数在100至400个之间。

随着电影业市场化程度的提高，片源不断增加，观众对影片内容和观影时间的偏好多元化，多厅影院成为了市场的必然选择。

自从1991年全国第一家多厅电影院――常州亚细亚影城成立以来，在市场导向和国家政策的扶持鼓励下，近年来的新建影院基本上都是多厅影院。

5.6.2.2独立建筑影院与租用商场用地影院的比较独立建筑影院：

顾名思义，影院的载体是独立的建筑物。

这可以保证在建筑设计和施工过程中考虑到电影放映的声像效果，制定更加灵活主动的经营策略和时间安排。

在投资规模有限的情况下，新建影院时高昂的土地、建设成本和影院选址在黄金地段难以两全。

租用大商场的场地：

影院的场地选在繁华商业区的大商场内部。

优点是节省建设投资和建设时间，利用繁华商业区的巨大人流吸引潜在观众，同时电影院能够为商场吸引客流，形成吃、玩、购物、看电影一体的互动消费。

在上海的调查问卷显示，原来想购物的最后也连带看了电影的消费者占26％，本意是来看电影的却因为等候或在散场之后又进行了购物的占62%。

缺点是租用没有预留影院空间的商场用地会影响放映效果，并且影院的营业时间受到商场的限制。

5.6.2.3数字电影――一种新的选择数字电影技术是对传统胶片电影全方位的革命，它的制作和放映是通过数字信息完成的，因此它基本不存在放映环节。

数字电影可以通过卫星传输等现代化手段轻松实现全球同步上映，而不受拷贝数量限制，节省大量的发行成本，可有效防止盗版,可以省去发行环节。

按照数字电影的国际化标准，数字放映设备的价格较高，为120万元左右，而胶片放映设备仅为20万元。

因此在按照国际标准建设高档数字影院时，其固定资产投资并不比胶片电影院低廉，相反在放映设备上还要更昂贵一些。

相对胶片电影，数字电影的音像质量更好且不会因反复放映产生磨损，可长期保持高质量的音像效果。

国内制定的数字电影标准较国际标准低很多。

5.6.2.4投资影院的趋势判断文化市场有聚集和群落效应，因此不论是独立建筑还是租用商场用地的影院都将在市场规律这只看不见的手的指引下分布于人流巨大的繁华商业区和交通干道附近，并将形成总体分散、相对集中的多厅影院群落。

影院格局将发生由单厅到多厅、走向群落的变化。

伴随着影院竞争的加剧，消费者对电影的放映效果和环境有了更高的要求，这是投资者不断新建和改造影院的动力，也将推动我国影院整体上改善放映环境、提升设备档次和服务水平。

上海联和院线也在筹划在南京建一家五星级的多厅影院。

综上所述，多厅化、选址群落化、中高档化、数字化将成为未来五年内投资新建与改建我国影院的趋势。

。

大规模并购浪潮可以使全行业的资源配置更加有效，推动产业升级。

在我国电影的产业化进程中，放映市场的资源重组已经悄然开始

以上三点论证了影院投资成功的三要素：

选址在大中型城市、设备高档化、布局多厅化。

　①加快国有影院转制，明晰产权，建立现代企业制度　②积极招商引资，盘活存量资产，

　　　　万达电影的出色表现，源于持续不断的“创新”：

　　一、模式创新——借力商业地产，体现整和效应，万达电影全面启动城市CED

作为万达集团第三大支柱产业的万达电影院线自成立之初就开始依托集团的第一、二大支柱产业住宅地产、商业地产的优势积极探索一条适合中国国情的电影院盈利模式。

其核心要旨主要体现在：

1、将五星级电影院作为万达广场这个包括一站式购物中心、特色商业街、高档写字楼、星级酒店、SOHO及白领公寓的城市综合体的核心配套，用住宅地产和商业地产充足的现金流提供电影院初期发展的资金及以后再扩大再生产的资本；2、借助万达广场积聚的大量人流，进行前期客户群的开拓和积累；3、利用万达广场城市综合体业态的互补优势，与商业地产和住宅地产形成营销联动。

这是万达院线大胆进行中国民族电影产业投资体制改革的有益尝试。

　　万达商业地产模式从4、5万平方米的单店，到10多万平方米的组合店，进而到30-70多万平方米的万达广场。

万达广场旨在打造一个具有国际建造标准和国际管理水平的集休闲、购物、办公、商务、旅游、观光、居住为一体的城市综合体，成为城市的中心或次中心，而万达院线将其定位为所在城市的CED，即中央娱乐区，它引领了一个城市文化艺术的时尚风向，是一个城市的时尚旗舰。

　　二、标准创新——MALL，多厅，国际标准、国内领先的影院设计

　　依托集团在地产集聚的实力，凭借多年积淀的企业理念、成功经验与企业精神，与具有国际背景的服务供应商联盟，万达院线在中国电影界创造与刷新电影终端乃至电影行业的多项纪录——

　　三、品牌创新——中国连锁影城模式初见端倪

　　2005年初为解决已建影城的供片问题，万达集团创建了“万达电影院线”，建立了以“万达电影”为核心的电影品牌体系，实行“统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理”。

　　万达院线率先提出连锁影城的概念，继天津、南宁、武汉、哈尔滨、大连之后，4月长春、青岛、南昌将相继开业，使现有“万达影城家族”迅速拓展到拥有8家大型MULTIPLEX多厅影城，共63块银幕、15000余座。

在中国首先了总部与分店的管理模式，将院线与影院做了有机的结合。

从《定军山》到《无极》，中国电影走过了百年，在这百年之中，人们把更多的目光关注在影片的本身，而对影传播必不可少的环节——影院的发展却较少研究。

今天，终端改变命运，渠道决定产品命脉，影院兴起的速度将决定中国电影业的发展速度。

　　当前虽说是多厅影院开发建设的高速发展期，但象万达这样大规模执行投资计划的投资商屈指可数，说明万达院线在大市场尚未真正全面启动、各影院投资商或观望犹豫或捉襟见拙之时，万达已完成“纸上谈兵”，进入全面行动阶段。

　　四、机制创新——影院建设流水化作业，影院经营实行自主经营、统一管理

　　今年初，万达院线与各万达国际电影城签署了《经营管理目标责任书》，把影城的总体收入、成本、利润指标分解到各影城，标志着万达国际影城实现了从管理实体到经营实体的转变，开始进入“高起点、高收入、高收益”时代。

在内部管理上，万达院线充分体现了“扁平化”的优势，建立决策支撑体系整合管理流程，加快了决策的速度。

　　五、人才创新——打造中国第一代影院职业经理人

　　万达院线在影城原有运营队伍中选拔优秀选手，充实新建影城队伍。

建立职业经理人培训中心，2006万达院线将为影城中高层管理人员举办各种形式的培训，配以各影城的管理实践，万达国际影城团队必将成为中国电影行业职业经理人的“黄埔军校”。

　　六、地域创新——激活城市电影文脉，重现电影光辉岁月，在总体票房不甚良好的城市切入

　　2004年，万达开始涉足电影，除武汉和大连当地影院建设稍好外，天津、哈尔滨、南宁均属于影院设施极落后的城市。

当万达大胆地在这些电影荒地里播种时，内业许多人在发笑：

不长毛的地方，能种出庄稼吗？

然而万达影城的开业创造了当地票房50%至100%以上的惊人增幅，迅速带动当地电影市场的繁荣。

2005年，有4家万达影城的票房收入已名列全国票房排行前30强，天津影城全年票房2300万元，荣登全国排行第6。

2005年1月，万达电影院线正式在北京注册登记。

2月，万达院线在全国电影院线排名第37名，占全国市场1%份额；3月，此排名跃升到第11名，占全国市场2.5%份额；4月，排名第8，占4.87%份额；9月，排名第5，占6%份额。

2006年1—2月，五家影城共获票房1852.82万元，比05年同期增涨55.86%。

　　七、管理创新：

CRM、KM、SB、PGM万达院线将新型管理工具进行到底

　　通过对国内外多行业客户服务体系的研究考量，万达院线拟在所有的万达电影院中开展“客户关系管理，客户俱乐部”客户服务体系构建活动。

其核心要义体现在：

1、引入CRM（客户关系管理系统），借助现代化的信息管理手段建立客户数据库，同时协助现有万达电影院线所属影城梳理影院销售流程、营销流程、服务流程，建立以客户为中心的快速反应管理系统；2、为片商建立专门的客户服务系统。

片商只要用院线提供的用户名、密码登上系统，就可随时了解拷贝、宣传品及放映数据等相关方面的情况。

3、在各地影城设立“万达影城”客户俱乐部，通过举办丰富多彩的客户俱乐部活动和构建客户“积分计划”激发客户的电影消费欲望，不断的以“老客户”带“新客户”壮大观众队伍，引导大众形成对电影的“习惯性”消费模式，与此同时提升万达影城的销售、营销、服务质量，形成“服务质量提升——客户群壮大——服务质量再提升——客户群再壮大”的良性循环。

同时结合万达影城“客户俱乐部”的外部效应延伸万达的品牌价值、理念，降低企业宣传的成本。

　　KM知识管理已经成为万达院线及影城经营管理者的口头禅。

在万达院线可以看到一个正在筹备建设的知识管理系统。

这是一个网上的万达院线职业经理人培训中心，所有的影城员工凭借自己的用户名和密码进入这个系统就能在上面找到电影、影城和其他行业等方面的知识与各国际影城真实的服务案例情况，同时可以网上参与学习为中高层管理人员开设的课程，并参加考试获取分数拿到万达院线认证的职业经理人证书。

另一方面这个系统也提供给员工一个可以跨区域互相交流的平台。

万达院线立志成为中国电影界的“黄埔军校”，为中国电影界输送新一代的职业经理人。

　　“服务”蓝图是美国学者G.LynnShostack1984年提出的概念。

它通过视觉化的手法，把划分为前台、后台的服务体系，展示在服务系统每个人员的面前，以此规范服务中每一个细小的环节，从而把控服务质量。

作为电影终端，服务是现阶段体现一个影城价值的核心所在。

在服务系统中，客户一直伴随、介入服务传递的过程，客户会随时感知服务品质的好坏，万达院线的服务蓝图就是在这样的情况下出炉的。

　　服务蓝图包括“结构要素”与“管理要素”两个部分，服务的结构要素，实际上定义了服务传递系统的整体规划，包括服务台的设置、服务能力的规划；服务的管理要素，则明确了服务接触的标准和要求，规定了合理的服务水平、绩效评估指标、服务品质要素等。

以此制定符合"客户导向"的服务传递系统，首先关注识别与理解客户需求，然后对这种需求做出快速响应。

介入服务的每个人、每个环节，都必须把"客户满意"作为自己"服务到位"的标准。

　　面对所属万达电影城地域跨度大，在所在城市布点少的特点，万达院线理性、务实的提出了“精确制导，分众营销”的市场操作思路，即将这一理念延伸到院线排片、宣传策划以及整个院线的运营中去，深入研究每一个万达电影院所在城市文化，尊重城市个性，传承城市文脉，解析城市文化密码，构建科学的电影产品供应体系。

例如结合每一个影院所在地电影消费的特点，院线提供了不同种类的“配餐”组合，如在哈尔滨多提供以“家庭型”为主要消费对象的影片，在天津“港、台”片为主，在南宁提供“原版的粤语片和英文片”等。

准确定位，进行“产品组合”，合理定价，进行差异化营销。

PGM确立万达影城营销新方向。

万达模式

近五年来，万达电影得到了迅猛的发展，被业内惊呼黑马，跃居中国电影院线前列，成为中国最大的影院投资商和运营商，同时也带动了一大批地产商投入电影行业。

    万达电影的迅速成崛起，大大刺激了电影人的市场观，总结自身发展过程中的各种挑战、困难与成功、经验，总体来看，万达院线之所以能够走到今天这样一个规模，而且能够健康稳定的发展下去，可以归纳为三个依靠，即“三分之一靠标准；三分之一靠管理；三分之一靠文化”。

  一、三分之一靠“标准”——万达电影努力打造“中国标准”

  这个标准，不仅仅包括电影院的建设标准，而且还包括电影服务行业规范标准、经营管理标准等一系列内容。

中国的电影市场在相当长一段时间内，处于复苏发展期，在这个阶段内，建设现代化的多厅电影院，对于中国的电影人来说，普遍是缺乏经验和参考的，万达电影院线的异军突起，以不懈的努力，为中国电影终端发展树立了一系列有参考价值的建设标准、服务标准

    中国电影院近几十年来经历了三个模式的变化，从单厅影院到多厅影院，再到目前各企业所追崇的高标准综合性现代多厅影院。

它的转变是市场需求变化推动的结果，它是近几十年来，中国经济发展从计划经济到市场经济快速转变和发展，人们生活节奏和物质水平夸跃式发展的结果。

万达开创了中国高标准综合性现代多厅影院的新时代。

       90年代的多厅影院大多从两种方式演变而来：

一种是旧影院改造，另一种是在写字楼商场改造而成，其一味追求多厅，满足人们节目丰富、随到随看的需求，而削弱了电影的视听要求，所以中国初期多厅影院是具有中国特色多厅影院，它满足了中国观众不成熟消费阶段的需求，它与发达国家的综合多厅影院比较有着质上的差距：

    缺乏整体的现代化的设计与统筹

      声像视听效果较差

       配套设施建设不完善

 3、万达打造全新电影院建设标准

        多厅，节目丰富，随到随看

        国际五星级标准影院硬件设施建造

        整合万达商业地产优势，打造观影娱乐标准配置

    乐休闲的一体化！

    二、三分之一靠“管理”——创造“万达式”电影院管理体系

   万达院线自成立之初，充分借鉴了华纳的先进管理经验，同时充分参考了肯德基、麦当劳的管理实践，加以融合、创造，成为了万达电影独特的管理模式与管理经验。

每年万达院线都在集团整体规划中，完善修订万达电影院经营管理的行政制度、营运服务制度以及营销制度，以制度的规范化、管理的标准化，形成万达电影院线的独特发展模式。

    万达电影连锁目标管理模式

  截止目前，万达电影院线控股并“统一品牌，统一经营，统一供片，统一管理”的电影城达15个电影城，共计120个电影厅、26,442座席（累计投资达3亿元），将在下一年度形成1,000万以上年均观众人次；3亿元年均票房收入。

至此万达院线影城连锁目标管理模式初见端倪。

    万达影成连锁目标管理模式可简单的理解为“高度集权、目标管理”。

高度集权是指建立以“万达电影”为核心的电影品牌体系，实行“统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理”。

目标管理是指每年初万达院线与各万达国际电影城签署《经营管理目标责任书》，把院线的总体收入、成本、利润指标分解到各影城，要求各影城在院线整体框架下实行自主经营，以确保目标的实现，并根据目标实现情况进行奖惩。

    万达院线对影院的管理体系分为三个部份：

一、控制，控制钱（包括固定资产、有价证券、各类支出等）实现财务垂直管理；控制人，所有人员进出、晋升奖惩一律报院线批准方可实施；控制合同，所有合同必须经院线业务部门、财务部、法律部等部门审批，严格控制合同风险；控制战略，影院市场定位，不同时期的不同市场策略由院线业务部门确定，影院在此框架下进行市场活动。

二、管理，管经营业绩、服务质量、团队建设。

三、激励，建立完善培训体系和考核奖惩体系。

万达院线的管理充分体现了“扁平化”的优势，建立决策支撑体系整合管理流程，体现规模效应和各地有度灵活经营的特点。

    万达电影的独特经营管理理论

万达电影院线，在发展过程中，对于经营管理不断思索总结，形成了一系列的经营管理理论，成为万达电影独特的发展脉络体系。

    A．影院经营管理八大辨证关系

    万达电影院线经营过程中，面对各种困惑和问题，特别是很多问题无法用标准的量化去解决，因此针对性的研究，总结出了经营管理过程中的八大辩证关系，当影院的经营管理人员面对相应困惑与问题的时候，，作为处理问题的重要标准依据。

八大辨证关系分别为：

    组建一支优秀的经营团队比建设一个优秀的影院更重要；

B．影院经营的“三阶段”理论

    万达院线通过一段时间的影院经营实践，将产品周期理论主动的运用到影院经营中，总结出影院经营的三阶段理论，取得了良好的效果。

他们将影院经营分为三个阶段：

（1）市场拓展期（即影院产品介绍期    工作重点：

迅速提高知名度，增加人流，强调观众人次比票房更重要。

（2）品质提升期（即影院产品成长期）阶段标志：

    工作重点：

继续提升人流，同时做好客户维护工作。

    （3）品牌个性化（即影院产品成熟期）阶段标志：

    工作重点：

定制服务，提升非黄金时段人流。

    另外，万达院线根据影院区域市场情况，确定影院在当地的市场策略。

在空白市场，确立市场领导者战略，主要是加强行业宣传、影片宣传，扩大总市场。

在竞争市场，确立市场挑战者战略，通过总成本领先战略（价格策略）、标歧立异战略（品牌战略）、目标集聚战略（细分市场）等获得市场。

    C．“泛营销”体系的三轮互动

    “泛营销”体系不仅不同于当前国内其它电影院线和电影公司对影院管理模式，也有别于华纳的影院管理。

在“泛营销”的架构体系中，万达院线总部与全国各个影城并不是单一的领导与被领导的关系，它是整体战略与个案运作相结合，是监控实施和经验分享相结合。

在全国市场运作过程中，每个月的市场工作，万达院线市场发行部与各地影城都要进行三轮互动。

   “泛营销”架构体系是不断完善和丰富的过程。

院线通过建立“票房”、“人次”、“影响力”三个指标来衡量市场营销活动，探讨影城市场营销的性价比，和精准有效性。

各地影城经过两年的时间，完成了从不会做方案，到学会做方案；从会做方案，到有效建立营销体系的质的飞跃。

    三、三分之一靠“文化”——万达企业文化是万达电影发展之本

在标准制度规划化、经营管理科学化的同时，万达集团极其重视企业文化，为

    1、万达电影与万达集团企业文化一脉相承

    ！

企业竞争已从产品、价格、质量、品牌、发展到文化，从经营管理、制度管理发展到最高层次的文化管理。

“人生追求的最高境界是精神追求,企业经营的最高境界是经营文化。

”

    万达的企业文化是丰富的，其体系是庞大的，很难用简短的文字表达出来，只能将万达的一些核心观点表达出来：

    2、万达电影人的精神——勤学敬业  志在必得

    在万达企业文化的引领下，万达电影院线充分接纳吸收了万达集团的企业文化。

特别是对于万达的精神，电影院线用实际行动给予了最充分的展现。

    分。

良好的企业发展前景、广阔的个人事业平台、和谐简单的人际关系、一流优厚的物质待遇、独特优秀的企业文化，是万达吸引、凝聚人才的5个方面。