品质管理.docx
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品质管理
品质管理
第一篇．认识质量管理：
一．品质-企业制身胜的利器；
二．质量管理的定义；
三．质量管理演进史；
四．如何管理品质；
五．如何控制不良的来源-变异；
六．防止不良的要决。
第二篇．品管应用手法；
一．层比别法；
二．柏拉图法；
三．特性要因图法；
四．实验设计；
五．散布图法
六．查核表；
七．直方图法；
八．分布图法；
九．管制图法；
一十．推移图法；
十一。
抽样计划；
十二。
品质成本；
十三.制程流程图
十四.IE方法研究。
第三篇。
工厂检验制度设计与应用。
一．品管组织与工作职掌。
二．作业标准与.
三．检验制度。
四．进料检验与供货商。
五．制程巡检与线山在线检验；
六．出货检验与品质稽核。
七．品质工程与不良改善。
八．操作者自主管理。
第四篇．全员参与全员改善
一．品管圈（QCC）
⑴．日本为何NO1
⑵．解读QCC
⑶．推动QCC13步骤法
⑷．品管圈的意义与启示
二．提案改善制度
⑴．如何推心推行提案改善制度
⑵．提案改善处理程序
三．整理整顿与5S活动
⑴。
整理整顿的重要性
⑵。
5S运动的兴起
⑶。
5S运动的实施
⑷。
如何推行5S
⑸。
5S运动实施技巧
⑹。
实施事例与成果
⑺。
5S活动案例
第五篇．质量管理教育
一．品管教育之实施
⑴。
品质意识的灌输
⑵。
品管方法的训练与导入
⑶。
全员参与全员改善
⑷。
训练-稳定与成长的基础
二．品质-永五止境的追求
第六篇．服务业的品管
一．服务业的兴起
二．服务业的品质
三．企业形象与员工培训
四．人际关系
五．制造业的服务意识
六．成功的典范
七．展望未来的服务业
；
一．品质——企业制胜的利器
近几年来，美国与日本的贸易摩擦，越演越烈，贸易战争甚至有一触既法之势。
的确，若在30年前谁也不敢相信，日本汽车在世界汽车市场上蚕食鲸吞，打得美国汽车节节败退，美国这个世界超强巨人只得口口声声祭出301报复条款。
事实上连美国人都知道，日本自他们手中从纺织.电子.钢铁.造船.汽车，王牌一张张易手，所凭借的就是┌品质┘。
60年代以前，日本产品在欧美市场，代表的是低品质产品，事隔30年俨然摇身一变成为高品质的代名词。
1950年，美国品管专家戴明博士（W。
Edwardsdeming）应邀到日本讲授质量管理，课程以抽样计划与管制图为主，课程内包括了许多统计学原理与方法。
在美国的企业里已使用将近百年的时间，但大部分仅限于工程师在使用。
在日本不但技术人员在学习使用，他们更把这些方法很技巧的传授给基层操作人员，让他们能够找出影响品质及生产力的问题，并用简单的统计手法，进行改善游戏，这可说是日本产品后来居上的关键所在。
不过统计品管（SQC）在日本企业界的广泛应用并不是日本产品品质第一的唯一因素，这还要加上日本的企业重视基层人员的文化特质，愿意在他们身上投资进行品质教育及培训，然后给他们更大的工作挑战空间，一面磨练自己，一面改善工作。
曾有这么一个故事：
在美国有一个家庭主妇买了一包新的桂格麦片粥，第二天尝了以后，感觉不满意，于是她就依美国的消费者保护法令，对于这种不满意的产品要求退款。
在她的抱怨信邮寄给桂格公司后，她又再尝了一次发现其实也还可以，但在这个时候桂格公司却寄来了一张退款支票，并附上了很诚恳的道歉函，并欢迎试用其它产品。
这样一来她到感觉不好意思，又再写了一封信告诉桂格公司，她现在满喜欢这个产品的，并且也退回了退款支票。
然而桂格公司却寄来了更多免费的产品，同时征求她把这个情况刊登在公司的刊物上。
如此一来桂格公司保住了一个老顾客，却由这位老顾客的故事，吸引了更多的新顾客。
所以说不光是产品的品质要好，服务的品质也要跟上，你的产品才有机会在市场上成为[知名产品]。
有经验的管理专家一致认为，[品质是拉住客户最有效的利器]。
事实上道理很简单，客户购买你的产品，她要的也是[利益]，而有能力提供稳定可靠的产品品质，事实上也等于提供给客户稳定可靠的利益。
市场竞争愈来愈激烈，[品质]一词也是大家均有的共识，然而对品质的期待已早已不再局限于产品的品质，对于服务的品质，甚至于企业形象的品质，已经形成了企业永续经营的最重要条件了。
还有不少的企业主管，早就意识到[追求品质]乃是企业建立竞争优势的关键性因素，因之也领导着企业，并动员着全体员工，不断的训练，不断地改善，朝[追求品质]的目标迈进。
追求品质并不难，美国近代品管大师克劳斯比（PBcrosby）告诉我们三要：
1．要下定决心。
上自最高主管，下至基层员工，下定决心，提升品质。
2．要教育训练。
有决心还要具备能力，能力则来自不断的教育训练。
3．要贯彻执行。
全体动员，进行品质活动。
二．质量管理之定义
近代工业生产都希望用最经济的方法生产出让顾客满意的产品。
位了达到此一目标，风起云涌地在企业内推行质量管理，有人认为质量管理就是产品检验，也有人说是使用统计方法，这些说法均不完整，我们来看看对近代质量管理影响甚大的几位品管大师如何说：
1．质量管理是先制定的标准，及为了要让产品达到标准所使用的一切方法。
而统计质量管理是在质量管理中应用统计方法为工具的基础部分。
——JMJuran——
2.统计的质量管理，是在生产的各个阶段里，都能应用统计的方法，使其能产出用途最广、销路最好的产品。
——WEDeming——
3．把组织内各部门的品质发展、品质维持及品质改进的各项努力，综合成一个有效的制度，使生产及服务均能以最经济的水准，并使顾客满意。
——AVFeigenbaum——
4．所谓质量管理，既将购买者所满意之最经济最适用之制品，加以开发、设计、生产、销售、服务。
而必须结合公司内的经营、制造、工厂、技术、研究、计划、调查、事务、资材、仓库、销售、营业、庶务、人事、管理部门等通力合作，创造出合适的工作组织，并加以标准化认真彻底执行。
并采用新的统计方法，以物理、化学、电气、机械等固有的技术，并利用标准化自动化、设备管理、计测管理及OR、IE、MR等手段加以灵活应用，始能达到目的。
——石川馨——
5．品质管理既是为了符合顾客要求的品质之产品，并是用一种经济的方法来生产的体系。
也就是说：
（1）。
品质合于顾客要求的产品。
（2）。
经济的方法来生产。
（3）。
一种手段体系。
——JIS《日本工业规格》——
从上述几位品管大师及《日本工业规格》对质量管理的定义里归纳出来的结论是：
1．质量管理是一种新的经营管理方法，是经营的思想革命。
2．质量管理是将公司内尚未协调的各种管理活动综合成一个整体的管理体系。
3．质量管理是管理工具，籍此授予质量管理方面的职权与责任，以解除管理上的不必要细节，而全力于品质保证的工作。
4．质量管理系指发展、维持及改进产品品质的管理范围。
5．质量管理是集合全公司全员的智能于经验，活用组织体系，促进企业内所有的人、事、物之改善，而达到最经济之生产，满足顾客之需求。
三.质量管理演进史
学习品管，先要了解质量管理的进化史。
第一阶段操作者质量管理
18世纪，产品从头到尾，由同一个人负责制作，因此产品的好坏也就由同一个人来处理。
第二阶段。
领班的质量管理
19世纪开始，生产方式逐步变为将多数人集合在一起，而置于一个领班的监督之下，由领班来负责每一个作业员的品质。
第三阶段检查员的质量管理
一次世界大战期间，工厂开始变得复杂，原来的一个领班除了要管理大量的工人以外，还要负责管理品质，显得力不从心，因而发展出指定专人来负责产品检验。
第四阶段统计质量管理（StaristicalQualityControl，SQC）
从1924年美国W。
A。
SHEWART利用统计手法提出第一张管制图开始，从此的质量管理进入新纪元。
此一时期抽样检验亦同时诞生。
1950年戴明博士到日本指导各企业亦管制图及抽样检验为主要手法，获取辉煌的成果。
SQC的使用也是近代管理突飞猛进的最重要的原因。
第五阶段全面质量管理（TotalQualityControl，TQC）
全面品管是把以往的品管的做法前后延伸至市场调查、研究发展、品质设计、原料管理、品质保证及售后服务等各部门，建立品质体系。
此体系可以说是专家式品管，较着重理论研究。
第六阶段全公司品质管理（Company-WideQualityContyol，CWQC）
日本的全公司品质管理有别于美国的TQC，称为CWQC。
从企业经营的立场来说，要达成经营的目的，必须结合全公司所有的部门的每一个员工，通力合作，构成一个能共同认识、易于实施的体系，使市场自调研、研究、开发、设计、采购、制造、检查、销售、服务为止的每一个阶段，均能有效管理，并全员参与，既为CWQC。
第七阶段全集团质量管理（Group-wideQualityCoutyol，GWQC）
结合中心工厂、协力工厂、销售公司成一个庞大的品质体系，既GWQC。
四．如何管理品质
1．重视制度，实施标准化。
在公司组织内，应给予品管部门一阶部门的位阶，并明定品管部门工作职责及运作系统。
2．重视执行。
品质管理函盖4个步骤：
（1）制定品质标准；
（2）检验与标准是否一致；
（3）采取纠正措施并追踪效果；
（4）修定新的工作标准。
尤其第（3）项重在执行。
3．重视分析。
近代质量管理应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法之应用。
企业品质要作好，应当配置对品管手法熟练的人员。
4．重视不断的改善。
质量管理在于三个层次：
（1）品质开发；
（2）品质维持；
（3）品质突破。
藉标准化维持品质，藉不断的改善来突破品质，以达到提高品质、提高效率、降低成本的目标。
5．重视教育训练。
质量管理之成败植基于品质意识及危机意识。
品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管方易凑效。
6．改善循环与维持循环。
7．制定企业[品质月]活动
借着企业品质月活动，自供货商至客户联成一个大的[生命共同体]，并一波一波推动品管相关活动，使之成为企业改造运动，变成一种风气。
8．推行5S运动（整理、整顿、清扫、清洁、素养）
因为它是养成[好习惯]，摒弃[草率]，建立[讲究]的基础工程，也是作好品管工作、提高工作效率、降低生产成本的先决条件。
9．高层主管的重视。
高层主管重视什么事情，下属员工也会跟着关心什么事，这是很自然的，有些企业老板们的发货概念是出了这批货，他就可以赚多少钱。
在这种心态的指引下，他给下属带来的讯息是“出货优先”，其它再考虑。
也有更多高明的老板，他考虑的是每向顾客发一批货，他能保证带给顾客多少利益。
不同的思维产生不同的做法，前者是精明后者是高明，当然会影响下属的行为准则。
五．不良的来源——变异
在工厂里，通过对产品或材料之检验，将超出要求标准（不良品）的予以分类集中，此为控制不良品（料）流入次工程的一种手段。
从前质量管理未盛行的时候，人们把剔除不良品视为一种浪费，为了赶上所谓[科学管理]的潮流，建立了[检验制度]，不良品之剔除便成了一种习惯，如此的品管，只知道剔除不良品，而未能进一步采取防止不良产生的措施。
犹如足球运动员，将球攻击到对方的球门附近就停止，缺了临门一脚，实在可惜。
到底不良品是怎么造成的呢？
应如何处置，才能彻底解决而一劳永逸呢？
任何不良品的产生，必然存在着某些原因，如果能发现并消除这些不良原因，就不会再产生不良品了。
的确，无论是何种类型的产品或何种生产方式，引起不良的原因是无处不在的。
[变异]（VARIAION）正是原因之所在。
1.变异的来源
变异是宇宙现象，人类生活中任何过程都会有变异。
变异大可以看出来，变异小无法目视辨别。
假如生产线随机抽出数个产品，测量产品的某些特性质，如果测量仪器足够精确的话，必将发现这些产品的测量植各不相同。
下面两图表示变异的来源，这些来源的总影响，形成产品间之变异。
特性要因图
机器操作员环境材料方法管理
制品变异来源
任何一个与制品有关的因素变动，制品（结果）也就随之变动，因素变动的大小，制品的特性（结果）也随之大小而变动。
变异之一机器
如：
切割机器的锋利度
冲压机冲程之变动
电镀处理液之变动
空压机气压之品质
变异来源之二材料
如：
供应厂商更换
材料（部件）替换
材料机械性质或化学性质之变动
材料尺寸变动
变异来源之三方法
如：
流程之变更
作业方法之变更
工具、夹具不当
变异来源之四操作员
如：
操作员熟练度
操作员习惯
操作员有没有按照操作标准作业
操作员之体力与情绪
操作员的工作场所及使用工具
变异来源之五环境因素
如：
电源稳定度
水质稳定度
温度、湿度
空气粉尘
照明度
地板及工作场所清洁
工作场所物品之摆放
变异来源之六管理因素
如：
紧急定单比例多
及子机种更换频繁
人员流动频繁
设计不妥当
2、变异的归类
（1）机遇性原因（经常性问题）这类问题属于系统问题，如环境因素。
如一个人的体温，在正常情况下会在0.5度左右上下起伏变动，这个变动是可以接受也不易防止的。
（2）非机遇性原因（偶发性原因）
如模具突发故障所引起之产品不良。
此类变因是假如有去注意应该可以发现的。
也是制品不稳定的来源，而且是容易控制的。
六、防止不良品的要决
著者自从事企业管理以来，经历了电子、机械甚至包括眼镜行业，每个行业有每个行业的特色，但是有一点共同的就是对人才和品质的坚持。
在经历了长时间的印证后也可以说效果相当令人鼓舞。
然而品质的坚持就得先求稳定，而要有稳定的品质，当然得从产生不良变异来加以预防及控制。
20多年来负责过不少的企业，我不加思索的从人及品质入手，当然，以人为本的经营管理及以品质为企业后盾的经营战略，也就变成了我到处促销的产品。
防止不良有没有秘诀？
有不少人提出了甚多如何防止不良的神话，事实上天下没有白吃的午餐，任何不良的防止，均是要点点滴滴地去做，而且要彻底的执行。
美国品管专家戴明博士曾经明白的指出：
[注重工作绩效，尤其是透过统计方法来管制品质，是日本的产品品质优异之所在，任何国家除非学会这一套统计统计方法，否则很难与其匹敌。
]当然，戴明博士也只能点出其中作得好品质的关键要素。
在进行品质活动的过程中，下面几点是各阶层管理人员应全力以赴去对待的：
1、稳定的人员
人员流动高低，往往可以反映员工对企业的认同程度，尤其高人员流动率的企业，一切成长的条件，将随着人员的流动而流失。
品质亦是如此。
试想一个新进的人员，除了工作熟练度差而效率低下外，还有对于机器、工具的不了解，对材料的不了解，对作业方法的不熟练，对产品的品质的要求也不认识等太多太多变因之存在，我们又如何能希望从他们身上取得稳定的品质呢？
也得付出事半功倍的代价。
甚多的企业对于人员的流动，只会感到捆扰，而未有效的采取[堵流]的措施，实在是影响企业成长最大的障碍。
稳定人员，说易行却难。
但是各阶层的主管能以[我心中有你]的态度对待下属，自然易于培养[你心中有我]的工作情感。
试想恋爱中的男女容易分开吗？
现代的人都比较务实，除了要感觉[有我]的存在外，往往需要有实际的行动，这些行动就是所谓的激励措施]。
在著者另一部《管理技术》内，对激励管理的技术有作较深入的介绍，在此部另论述。
2、良好的教育训练
企业需要的是既快速又稳定的成长，其关键则在于企业的[人]。
若人员能稳定，当然就可以逐步的熟练工作，积累经验以至熟能生巧。
然而这条[自我摸素]的路太远了，现代是科学管理时代，讲究的是快速的技巧。
在电饭锅及煤气炉还未发明前，记得小的时候在农村，做饭烧菜都采用木柴烧火的炉灶，烧起来很慢，父母亲就教我们用扇子来送风，使柴火烧起来较快，饭菜做起来也就较快了。
企业管理亦是一样。
如何使企业内的成员，对于工作能更有效率及高品质地来完成，一套良好的教育训练计划实为不可或缺。
现代的企业管理讲究的是多元的专业化，每一项工作均有它的专业知识及理论基础。
如何将这些专业知识及理论基础演化为实用性的技巧，则需要由具有理论基础及专业经验的人来进行，也才能尽快的填补企业内成员工作经验的不足及理念上的差异所造成的沟通协调的困难。
经常会听到企业内的各层主管抱怨：
我们每天那么忙，那有时间做教育训练。
事实上就是因为有那么多错误的观念，才易造成企业成长的瓶颈。
如何进行科学的教育训练及工作教导，本人另一本着作《管理技术》有详细的介绍，读者可以参阅。
3、建立标准化
标准化，也可以说是一种制度，或是说规定，或工作规则，更是工作方法。
所有的工作，在执行过程中变量很多，尤其是人的变异。
人的变异包括：
换了不同的人，或同一个人也会产生不同的思考方法及工作方法。
变异是所有部不稳定的主要来源，而变异又分为不易避免的（机遇性的变异）及可避免的（非机遇性的变异）。
例如某甲因做这个工作时间久了，积累了一些工作经验，他就有他的工作方法。
而等到某乙来接替同样的工作时，因缺乏经验，又没有工作标准可依循，只得凭主管在交付工作时简单交待，当然剩下的只有靠自己去摸索了。
类似这种情况比比皆是。
但是又有多少管理人员能去考虑后果，或者采取行动来改进这种情况所产生的不稳定呢？
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术经验，通过檔的方式来加以储存，而不会因为人员的流动，整个技术就跟着流失；更因为有了标准化，每一项工作就是换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，而出现太大的差异。
因之建立工作标准，才是维持工作稳定，从而稳定品质的最彻底的工作。
事实上，企业要成长，就得先求稳定，没有稳定的条件，而硬是强迫成长，也是许多企业经营不善、管理不善的重要原因。
如何建立工作标准？
在本书内有介绍生产企业的作业标准及检验标准的作成方法。
只要下定决心，其它的标准亦可逐步建立，企业内的营运自然可以逐步的的从[人治]转变为[法治]（依制度运作了）。
时下推行质量管理很流行的ISO9000系列，主要的精神既在于[是如何做的就把他写出来，写出来的就按写出来的去做]。
此也就是标准化最佳的诠释了。
4、消除环境乱象
工作场所[脏乱]，代表的是效率低落、品质不稳定及种种的浪费。
脏乱指的是机器摆放不当及缺乏保养整理，工具及夹治具之放置及整理，材料、半成品、成品、待修品、报废品之放置及处理，工作台、办公桌之整理；地上及通道绪乱摆放及不干净。
因为脏乱，就会衍生许多工作困扰，要消除困扰，就得从基础的消除脏乱着手。
每个人都知道，做事不讲究，既无法得到高品质的产品，而工作场所脏乱，既是做事不讲究的最明显代表。
近代日本管理专家提出了一道消除脏乱的良方，就是推行[5S活动]。
我们也确信，有决心能推行5S活动的企业，他能得到意想不到的效果，当然也包括品质在内。
工作场所脏乱，所产生的制品也是不稳定的，反过来说干净清爽的环境，其产品又是如何呢，我们可以自找答案，
脏乱虽然不是影响品质的绝对因素，但从实际的例子中，又不得不相信它有重大的因果关系。
5、统计品管（SQC）
前面提到戴明博士对日本的产品品质何以脱颖而出作了一个剖析，认为最主要得自于统计品管的广泛应用。
的确日本企业将统计的手法普遍的教导给公司的员工，不但工程师使用统计手法解决问题，现场最基层的操作人员也学会在品管圈（QCC）的活动中，如何运用统计的手法，分析不良的原因，寻找解决问题的对策。
传统的品管方法是对产品进行检验，让良品流向次工程，而将不良品予以剔除，并进行整修或报废处理，这种做法只能得到被检验的产品的品质讯息，而对于产品的品质改善却没有什么意义。
应用统计原理来进行产品品质及服务品质的改善，可以说是品质在近代获得突破的主要原因，统计原理衍生出许多改善工具，这些改善工具在企业内是否有效甚至有效的被应用，实在也的衡量一个企业科学管理进行的尺度。
统计手法的运用，是本书的主轴，将在后续作详细的介绍。
再强调，统计品管（SQC）的导入应用，是摆脱传统的品质检验的重要契机。
6、稳定的供料厂商
再好的技术，再好的机器设备，假如缺乏良好的材料来配合，还是难以生产良好又稳定的产品的，由此可见材料的重要性。
甚多的企业主管又这么一种偏见，认为材料是越便宜越好，材料越便宜，物料成本就底，整个制造成本就跟着降低，所以就一意的追求便宜的物料，今天向甲供料商买，下个月也许因为乙供料商较便宜就毫不犹豫的转向乙供料商采购，如此的作下去，自认为很精明，其实不见得高明。
频频更换供料厂商，物料缺乏一致性，当然就会不稳定，低价购买的物料往往是低品质或较不稳定的物料。
试想缺乏一致性或低品质的物料，除了产出低品质的产品外，[品质成本更会大幅增加。
减少有限的制造成本，而增加大幅的品质成本，不只利润少，对产品及企业形象更是损失，这也就是精明与高明差别之所在了。
既然要有稳定的供料厂商，就得从慎重的甑选供料厂商开始，如何甑选供料厂商？
本书后续有专文介绍，在此不再论述。
7、完善的机器保养制度
产品靠机器生产，机器有精度与寿命，机器就像人的身体一样平常得注意保养，身体不保养健康就差，同样的机器不注意保养，机器精度与寿命跟着下降，制品品质跟着没有保障，
以上7点，若在企业内有决心去作，则品质的问题大致就解决了一半。
一、层别法
二、柏拉图法
三、特性要因图法
四、实验设计
五、散布图法
六、查核表
七、直方图法
八、分布图法
九、管制图法
一十、推移图法
一十一、抽样计划
一十二、品质成本
一十三、制程流程图
一十四、IE方法研究
一、层别法
层别法是所有概念，亦既将多种多样的数据，因应目的的需要分类成不同的[类别]，使之方便以后的分析。
一般的工厂所做的层别通常为[空间别]，如
作业员：
不同的班组别
机器：
不同的机器别
原料、零件：
不同供给厂家
作业条件：
不同的温度、压力、湿度、作业场所……
产品：
不同产品别
不同批别：
不同时间生产的产品
层别法
将所要进行的项目利用统计表进行区别，这是运用统计方法作为管理的最基础工具。
（例一）在学校里某一个学生考试成绩5科总分为440分，各科（分类）成绩如下：
语文95分，英文92分，数学90分，历史85分，地理78分。
加以分类后，可得知哪一科最高、哪一科最低，易于采取因应措施。
（例二）**公司注塑机系三班轮班，前周三班所生产的产品均为同一产品，结果为
班别
项目
A
B
C
产量（件）
10000
10500
9800
不良率（℅）
0.3
0.4
0.2
以班别来加以统计，可得知各班别的产量及不良率状况，以便于有依据的采取措施。
层别法的应用，主要是一种系统概念，既在于要想把相当复杂的数据进行处理，就得懂得如何把这些数据加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计，
科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠直觉判断的管理的不足。
而此管理手法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作的解析及采取正确的措施。
如何建立原始的数据及将这些原始的数据依所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法最基础的工作。
再举个例子：
国内航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场，除了加强各种措施外，也在服务品质方面下工夫。
我们也经常在航机上看到客户满意度调查。
此调查是通过调查表来进行的。
调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。
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